業(yè)務(wù)持續(xù)管理與傳統(tǒng)應(yīng)急管理:企業(yè)災(zāi)害管理的不同模式及效率差異
——基于東汽和沃爾瑪?shù)谋容^分析

韓 冰，楊安華

（江蘇師范大學(xué) 法律與公共事務(wù)學(xué)部，江蘇 徐州 221116）

業(yè)務(wù)持續(xù)管理與傳統(tǒng)應(yīng)急管理:企業(yè)災(zāi)害管理的不同模式及效率差異
——基于東汽和沃爾瑪?shù)谋容^分析

韓 冰，楊安華

（江蘇師范大學(xué) 法律與公共事務(wù)學(xué)部，江蘇 徐州 221116）

在災(zāi)害呈常態(tài)化與復(fù)雜化趨勢的當(dāng)今，災(zāi)害管理能力日益成為企業(yè)的一種核心能力。目前發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍建立了基于業(yè)務(wù)持續(xù)管理的災(zāi)害管理模式，關(guān)注和確保重要業(yè)務(wù)活動不被中斷，在災(zāi)難發(fā)生時不僅能夠自救，還能夠有效參與社區(qū)救援。但是，中國企業(yè)采用的仍然是傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式，主要注重災(zāi)中響應(yīng)行為和災(zāi)后恢復(fù)行為，災(zāi)害管理能力普遍偏低。文章總結(jié)了企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式和傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式在管理過程、目標(biāo)、時間要求和關(guān)注重點等方面的顯著差異，并著力對美國沃爾瑪應(yīng)對卡特里娜颶風(fēng)與中國東汽在汶川地震的表現(xiàn)進(jìn)行了比較與分析，結(jié)果充分表明中國企業(yè)建立以業(yè)務(wù)持續(xù)管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)急管理體系的重要性和緊迫性。

業(yè)務(wù)持續(xù)管理；傳統(tǒng)應(yīng)急管理；企業(yè)災(zāi)害管理

一、問題的提出

最近十年，世界災(zāi)害頻發(fā)，造成了嚴(yán)重?fù)p失，超過15億人口受到影響，其中，70多萬人在災(zāi)害中失去生命，140多萬人受傷，約有2 300萬人失去家園，經(jīng)濟(jì)損失超過1.3萬億美元［1］。我們可以從卡特里娜颶風(fēng)和汶川地震中略見一斑。

2005年的卡特里娜颶風(fēng)是一場破壞性極大的災(zāi)難，它是美國歷史上造成最大經(jīng)濟(jì)損失（約800億美元）和最多人員傷亡的颶風(fēng)（1 836人死亡）。這場颶風(fēng)涉及面積9萬平方英里，影響了阿拉巴馬、密西西比沿海以及路易斯安那東南部，被損害的房屋達(dá)30萬間，150萬居民受災(zāi)，超過80萬人無家可歸，聯(lián)邦政府宣稱救災(zāi)支出超過1 000億美元［2］。在此次救災(zāi)中，美國各級政府行動不利，飽受批評。相反，包括企業(yè)在內(nèi)的社會力量反應(yīng)迅速，表現(xiàn)卓越。知名零售商沃爾瑪公司在卡特里娜颶風(fēng)登陸后，迅速行動，給災(zāi)區(qū)民眾送去救災(zāi)急需物資，成為災(zāi)后第一響應(yīng)者。

汶川地震強度達(dá)到8.0級，69 227名同胞遇難、17 923名同胞失蹤，造成8 451億多元的直接經(jīng)濟(jì)損失，是我國建國以來破壞性最強、波及范圍最廣、救災(zāi)難度最大的一次地震［3］。此次地震給汶川地區(qū)眾多企業(yè)造成了毀滅性打擊，其中東方汽輪機有限公司（下文簡稱“東汽”）尤為典型。在

汶川地震之前，東汽是我國研發(fā)大型發(fā)電設(shè)備和重大技術(shù)裝備的龍頭骨干企業(yè)、三大汽輪機制造基地之一，年產(chǎn)量超過2 800萬千瓦，產(chǎn)值連年突破百億。但是，在地震中，東汽范圍內(nèi)600余人遇難，1 000余人受傷，6 000余戶職工頓失家園，全廠建筑受到嚴(yán)重破壞，2 000余臺機器嚴(yán)重受損，直接和間接損失無法估計［4］。整個公司陷入癱瘓，亟待救援。

同樣是面對極端自然災(zāi)害，為何沃爾瑪能夠從容應(yīng)對，不僅成功自救，而且在第一時間參與社區(qū)救援，成為災(zāi)區(qū)民眾的“救命稻草”？而東汽卻遭受重創(chuàng)，需要國家和社會進(jìn)行重點救助？基于這一思考，本文通過對東汽在汶川地震后的表現(xiàn)和沃爾瑪在卡特里娜颶風(fēng)之后的表現(xiàn)進(jìn)行比較分析，嘗試對這一問題加以探討。

二、業(yè)務(wù)持續(xù)管理與傳統(tǒng)應(yīng)急管理：兩種不同的企業(yè)災(zāi)害管理模式

東汽和沃爾瑪在災(zāi)害中截然不同的表現(xiàn)，實際上反映了兩種不同的企業(yè)災(zāi)害管理模式及其效率的差異。如今，在美國、澳大利亞、新加坡、日本等發(fā)達(dá)國家，業(yè)務(wù)持續(xù)管理已深入人心，成為企業(yè)應(yīng)對危機事件的國際通用規(guī)則［5］。在911事件中，很多企業(yè)都成功運用了業(yè)務(wù)持續(xù)管理，快速恢復(fù)正常運營，德意志銀行、紐約證交所都是成功的典范。調(diào)查顯示2010年，美國已經(jīng)有83%的企業(yè)制訂了業(yè)務(wù)持續(xù)規(guī)劃（BCP），其中，76%的企業(yè)優(yōu)先考慮BCP［6］。日本內(nèi)閣府實施的《關(guān)于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營及防災(zāi)措施實際情況的調(diào)查》表明，關(guān)于《防災(zāi)計劃》（BCP一般包含在《防災(zāi)計劃》之內(nèi)），大企業(yè)中有80%已經(jīng)制定或者正在制定，中堅企業(yè)中有51%已經(jīng)制定或者正在制定［7］。汶川地震中，很多企業(yè)因為廠房受損、員工傷亡，甚至停水停電而停產(chǎn)，拉法基、新希望、英特爾中芯國際、長虹等知名企業(yè)也未能幸免［8］。面對災(zāi)難，中國企業(yè)的做法更多停留在傳統(tǒng)應(yīng)急管理層面即迅速響應(yīng)和災(zāi)后重建方面。

業(yè)務(wù)持續(xù)管理是一個整體管理流程，能夠識別威脅組織運行的潛在沖擊，還能提供一個框架促使組織有效反應(yīng)和快速恢復(fù)，最終保障利益相關(guān)方的利益、名譽、品牌和價值的活動持續(xù)有效［9］。它主要關(guān)注和保證關(guān)鍵設(shè)施的運行，以確保商品和服務(wù)的供應(yīng)，并且在組織中實施企業(yè)持續(xù)發(fā)展規(guī)劃（BCP）［10］。BCP是指在災(zāi)害發(fā)生時保證特定的重要業(yè)務(wù)活動不被中斷，萬一出現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的中斷也應(yīng)在設(shè)定恢復(fù)時間內(nèi)重新啟動重要功能，以保護(hù)企業(yè)不受業(yè)務(wù)中斷所帶來的損害的經(jīng)營戰(zhàn)略［7］。

傳統(tǒng)應(yīng)急管理是指在遇到突發(fā)事件時，啟動應(yīng)急預(yù)案，通過應(yīng)急管理對突發(fā)事件實施預(yù)警、處置和恢復(fù)［11］。它主要側(cè)重兩方面的內(nèi)容：企業(yè)的響應(yīng)行為和恢復(fù)行為。響應(yīng)是指拯救生命，降低財產(chǎn)損失和從災(zāi)難中恢復(fù)的先期活動?；謴?fù)是指做出決策或者采取措施來重建社區(qū)或者使社區(qū)恢復(fù)到正常運行的狀態(tài)［12］。

企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式和傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式存在顯著差異，企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)管理強調(diào)關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠經(jīng)得起突發(fā)事件的影響，無論發(fā)生何種意外事件，組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能中斷，涉及災(zāi)前、災(zāi)中和災(zāi)后。而傳統(tǒng)的應(yīng)急管理則強調(diào)在災(zāi)難發(fā)生時和災(zāi)難發(fā)生后企業(yè)所采取的行為［13］。具體差異表現(xiàn)在如下方面：

首先，兩種模式管理過程不同。業(yè)務(wù)持續(xù)管理的管理過程較傳統(tǒng)應(yīng)急管理而言更為完整。風(fēng)險是指一種不確定性，其本質(zhì)是一種未發(fā)生的可能性，可以引發(fā)大規(guī)模損失［14］。對風(fēng)險的識別是災(zāi)害管理不可缺少的一部分［15］。如圖1所示，企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式要求公司認(rèn)識自身所處的現(xiàn)狀，確定內(nèi)在的和外在的脆弱性，進(jìn)行風(fēng)險分析，對企業(yè)可能面臨的經(jīng)營沖擊有清醒的認(rèn)識，并據(jù)此研究對應(yīng)的策略，制定持續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略。在實施階段，對持續(xù)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化，制定詳細(xì)對策。依據(jù)詳盡對策進(jìn)行應(yīng)對并實施教育培訓(xùn)。當(dāng)災(zāi)害結(jié)束后，經(jīng)營者要檢查并且修正措施，對計劃進(jìn)行重新評估，以便對未來的持續(xù)經(jīng)營管理進(jìn)行完善、改進(jìn)。但是我國傳統(tǒng)的應(yīng)急管理模式側(cè)重災(zāi)害響應(yīng)和災(zāi)后恢復(fù)，沒有從風(fēng)險角度確認(rèn)企業(yè)可能面臨的災(zāi)害。建立業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式能夠確保雇員、顧客的安全，進(jìn)而能夠繼續(xù)企業(yè)自身的商業(yè)活動，促進(jìn)災(zāi)難環(huán)境下社會和經(jīng)濟(jì)困難的減少，能夠幫助企業(yè)明確在災(zāi)害發(fā)生前應(yīng)該怎樣備災(zāi)，以保證雇員、公司財產(chǎn)、信息交流以及技術(shù)安全，并且據(jù)此制定有效的響應(yīng)措施和恢復(fù)手段，保證企業(yè)能夠避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)中斷的現(xiàn)象。如果天災(zāi)難免，人禍難逃，那么，能夠做的就是未雨綢繆了［16］。相比較而言，業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式促使企業(yè)全程進(jìn)行災(zāi)害管理，為災(zāi)難的發(fā)生做足準(zhǔn)備，盡可能減少損失，更好地履行自己的社會責(zé)任。

圖1 持續(xù)經(jīng)營管理的實現(xiàn)過程

其次，兩種模式目標(biāo)不同。業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式的目標(biāo)是使企業(yè)免受損失，防患于未然［17］。企業(yè)傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式則更加注重響應(yīng)和重建的快速有效，側(cè)重減少損失。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（IDC）的統(tǒng)計數(shù)字，在1990年至2000年間，遭受災(zāi)難的美國公司中有55%在災(zāi)難發(fā)生時倒閉，余下的45%中，有29%因為數(shù)據(jù)丟失在兩年之內(nèi)倒閉，艱難生存下來的僅有16%。據(jù)國際調(diào)查機構(gòu)Gartner Group的數(shù)據(jù)可知，遭遇大型災(zāi)害后停止運營的公司中，有40%再也沒有重新開始營運，剩余的企業(yè)在兩年之內(nèi)破產(chǎn)的高達(dá)33%［18］。由此可見，盡量避免企業(yè)在災(zāi)害中受到損失，防患于未然極為重要。但是，傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式，只是在災(zāi)害發(fā)生后對企業(yè)進(jìn)行減災(zāi)處理，盡量挽救損失，難以彌補業(yè)已造成的損失。

再次，兩種模式時間限度要求不同。業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式和傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式對時間限度都有一定的要求，但是二者并不完全相同。業(yè)務(wù)持續(xù)管理在應(yīng)對突發(fā)事件時，除了保全人身和資產(chǎn)安全外，還要求企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)運行的中斷時間不能超過企業(yè)所能承受的時間限度，以求實現(xiàn)業(yè)務(wù)可持續(xù)［11］。該時間限度通常用恢復(fù)時間目標(biāo)（RTO）表示，它表明在該時間限定內(nèi)必須將受影響的關(guān)鍵業(yè)務(wù)恢復(fù)到可接受的水平［19］。傳統(tǒng)應(yīng)急管理的時間限定主要是指對事件響應(yīng)的時間，反映救援的速度，這基本取決于災(zāi)害的嚴(yán)重程度和自身所具有的救援能力，一般要求是越快越好。

最后，兩種模式關(guān)注重點不同。業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式關(guān)注的重點是保持業(yè)務(wù)的連續(xù)性及如何在最短時間內(nèi)恢復(fù)正常運營。傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式關(guān)注的重點是員工的人身安全和企業(yè)的資產(chǎn)［11］。業(yè)務(wù)持續(xù)管理和應(yīng)急管理有著共同的敵人——災(zāi)難，當(dāng)企業(yè)啟用應(yīng)急管理模式應(yīng)對災(zāi)難時，首先會保證員工的生命安全，其次是保護(hù)企業(yè)的固定資產(chǎn)；當(dāng)企業(yè)采用業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式應(yīng)對災(zāi)難時，首先會保護(hù)員工和資產(chǎn)安全，除此之外，業(yè)務(wù)持續(xù)管理以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為立足點，關(guān)注企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)中斷時間，保證其不能超過企業(yè)恢復(fù)時間目標(biāo)，以保證企業(yè)業(yè)務(wù)的持續(xù)性。

三、兩種企業(yè)災(zāi)害管理模式的不同效果：基于沃爾瑪與東汽的比較分析

由于災(zāi)害的發(fā)生具有不可預(yù)期性，無法對其進(jìn)行持續(xù)有效的跟蹤觀察，而且，災(zāi)害的后果并非由災(zāi)害本身決定，也取決于社會響應(yīng)，正是因為如此，災(zāi)害數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出易腐性［20］。所以，對上述兩種企業(yè)災(zāi)害管理模式效率的差異性，本文采用比較案例研究法展開研究。本文選取汶川地震中的東汽和卡特里娜颶風(fēng)中的沃爾瑪作為研究對象，試圖通過兩個案例之間的對比，找到企業(yè)應(yīng)該以何種模式參與災(zāi)害管理才是最有效的。

學(xué)術(shù)界對應(yīng)急管理的分期并無定論，本文采取“三期”觀點，將災(zāi)害管理分為災(zāi)前準(zhǔn)備、災(zāi)中響應(yīng)、災(zāi)后重建三個階段，以此為據(jù)，對這兩種模式所帶來的不同結(jié)果加以分析。

（一）災(zāi)前準(zhǔn)備

（1）災(zāi)害管理機構(gòu)。為了應(yīng)對業(yè)務(wù)中斷，許多經(jīng)銷商開始設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)來解決此類問題。沃爾瑪公司在災(zāi)難發(fā)生之前成立了災(zāi)害響應(yīng)中心，負(fù)責(zé)公司的災(zāi)難管理工作。沃爾瑪?shù)臑?zāi)害響應(yīng)中心由6到10人組成，負(fù)責(zé)處理所有商店可能遇到的多種情況。當(dāng)遇到大規(guī)模的突發(fā)情況時，例如卡特里娜颶風(fēng)，公司其余業(yè)務(wù)部門會派高級經(jīng)理入駐，協(xié)助進(jìn)行危機處理，屆時人數(shù)將會達(dá)到60人［21］。相比而言，東汽在災(zāi)害管理機構(gòu)方面存在嚴(yán)重的缺陷。東汽的抗震救災(zāi)指揮部是在災(zāi)難發(fā)生之后由總經(jīng)理張志英臨時提議建立起來的，主要是由廠領(lǐng)導(dǎo)分工組織自救。在進(jìn)行救援時，也無人對人員進(jìn)行周密安排，僅僅是靠號召，“是男人跟我來，是好漢都上陣！”［4］盡管東汽人精神可嘉，堅持自救，但是由于缺少完整的災(zāi)害管理機構(gòu)，整個救災(zāi)過程秩序混亂，效率低下。

（2）應(yīng)急預(yù)案。沃爾瑪制定了專業(yè)的應(yīng)急預(yù)案，并且已被熟練演練模擬［22］。沃爾瑪制定了全面的災(zāi)害應(yīng)急預(yù)案，包括應(yīng)急程序、活動掛圖、業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃和普遍性計劃。尤為重要的是沃爾瑪經(jīng)常對這些預(yù)案進(jìn)行演練，當(dāng)緊急情況發(fā)生時，各家分店便會依據(jù)應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行處理，并通過計算機系統(tǒng)將匯集的信息傳遞到業(yè)務(wù)可持續(xù)部門總辦公室，以便更有效地應(yīng)對危機。東汽作為央企，在公司內(nèi)部也制訂了應(yīng)急預(yù)案。但是由于我國的預(yù)案較為泛化，僅是一些原則性的規(guī)定，并沒有對

危險源進(jìn)行辨識，沒有根據(jù)本地實際制定針對性的應(yīng)急預(yù)案體系，預(yù)案的作用難以發(fā)揮［14］。

（3）救援設(shè)備。根據(jù)業(yè)務(wù)的不同，每家企業(yè)都會有自己的救援設(shè)備優(yōu)勢。沃爾瑪在卡特里娜颶風(fēng)中使用了自己的颶風(fēng)追蹤軟件，并且和私人預(yù)報者簽訂合同，獲取最新的風(fēng)暴情況。它還擁有強大的計算機數(shù)據(jù)能力和物流基礎(chǔ)。沃爾瑪通過自己的計算機系統(tǒng)，可以準(zhǔn)確獲知各類貨品的儲存量，當(dāng)?shù)弥Z風(fēng)即將來襲的消息時，沃爾瑪?shù)膫}庫開始增加災(zāi)難緊急用品的存量，包括發(fā)電機、干冰、飲用水、干糧等［21］。在美國，沃爾瑪共有七個發(fā)貨中心，能夠快速將商品運到店面，而且利用公司的GPS衛(wèi)星系統(tǒng)追蹤卡車的行蹤。在災(zāi)難發(fā)生前，對這些設(shè)備的災(zāi)害用途進(jìn)行規(guī)劃是沃爾瑪能夠在災(zāi)后迅速行動的關(guān)鍵。但是災(zāi)后的東汽，由于未在災(zāi)難發(fā)生前對相關(guān)設(shè)備進(jìn)行災(zāi)害利用設(shè)計，導(dǎo)致救災(zāi)效率低下。有很多人因為缺少救援設(shè)備，無法利用千斤頂、吊車將被壓者身上的橫梁搬離，眼睜睜看著親人同事離世，還有人因為被吊在高空，無法順利脫身，最終摔死。很多人都是在用鮮血淋漓的雙手刨挖被埋在瓦礫中的親人［4］。

（4）災(zāi)害意識。8月24日，距離卡特里娜颶風(fēng)登陸還有5天，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)營運負(fù)責(zé)人已經(jīng)進(jìn)駐緊急指揮中心。他要求沃爾瑪?shù)膫}庫增加災(zāi)難緊急用品，并且要放在指定地點，便于取貨［21］。沃爾瑪?shù)膯T工每天清晨就打開收音機，關(guān)注當(dāng)天的天氣狀況，以便應(yīng)對颶風(fēng)災(zāi)害的來臨。相比而言，我國企業(yè)不具備充分的災(zāi)害意識。而東汽地震發(fā)生前夕，有許多人已經(jīng)覺察到震感，但是由于當(dāng)?shù)貙儆诘卣鸲喟l(fā)區(qū)，小地震頻發(fā)，很多人認(rèn)為會像往常一樣震動幾下就停止，所以并未注意。當(dāng)明顯感受到震感時，才意識到危險的降臨，而此時，往往已經(jīng)錯失逃生的最佳時機。

（二）災(zāi)中響應(yīng)

（1）有序響應(yīng)和倉促應(yīng)對。當(dāng)災(zāi)難發(fā)生時，沃爾瑪依照應(yīng)急預(yù)案，由災(zāi)害管理機構(gòu)指揮協(xié)調(diào)，進(jìn)行有序響應(yīng)。大量的應(yīng)急必備物資儲備和一流的物流能力能夠應(yīng)對突然增大的需求；應(yīng)急運行中心在災(zāi)難中發(fā)揮集中指揮的作用，與災(zāi)難現(xiàn)場的公司員工和外部組織積極配合?，F(xiàn)場的員工按照演習(xí)啟動店鋪關(guān)閉程序，一切都井然有序。但是東汽的職工在地震發(fā)生時，感受到了巨大的恐慌，撤離時慌亂無序，有些地方發(fā)生擁擠踩踏，已經(jīng)逃出廠房的人則不知所措地聚集在廠前廣場。

（2）參與救援和接受援助?？ㄌ乩锬蕊Z風(fēng)來襲時，除開展自救之外，相較于政府部門的拖沓低效，沃爾瑪早已派出約1 200輛卡車前往災(zāi)區(qū)進(jìn)行支援，送去了水、食物和其他應(yīng)急物品。在災(zāi)難來襲后，沃爾瑪共向災(zāi)區(qū)供應(yīng)了2 498車商品、300多萬加侖飲用水，除此之外，還捐贈了1 700萬美元的現(xiàn)金和價值350萬美元的物資用于救災(zāi)，成為了災(zāi)區(qū)民眾的“救命稻草”。反觀東汽，在汶川地震中不僅未能成為救援力量，還成為全國人民的救助對象。地震發(fā)生后，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人高度重視東汽災(zāi)情，并且給予了有力支持和及時指導(dǎo)。國資委盡最大的努力幫助東汽重建，給予了5個億元的啟動資金和6 200萬元的央企捐款。

（三）災(zāi)后重建

8月28日，卡特里娜颶風(fēng)來襲，沃爾瑪在災(zāi)區(qū)的126家分店以及發(fā)貨中心都遭受了停電、強風(fēng)和淹水的破壞，但是在10天之內(nèi)，除了15家損失極度嚴(yán)重的店鋪，其余店鋪全部恢復(fù)營業(yè)［23］。除此之外，沃爾瑪在災(zāi)后恢復(fù)過程中，不斷加強工作人員的災(zāi)難意識和技能培訓(xùn)。而且還加強和其他組織的聯(lián)系與互助，例如，加強和政府部門的聯(lián)系，構(gòu)建公私合作伙伴。東汽在1966年建廠時，被要求“進(jìn)山進(jìn)洞”、“打仗時炸不到”，建廠的廠址就落在了漢旺，但是這個地段處于龍門斷裂帶上，極易發(fā)生地震。東汽在重建階段，注意了減災(zāi)，整個廠址進(jìn)行搬遷，從根本上減輕了易損性。但是，并未設(shè)置災(zāi)害管理機構(gòu)，在提高職工的災(zāi)害意識和進(jìn)行災(zāi)害演練方面也未采取措施。

四、結(jié) 語

通過上述分析我們可以看出，因企業(yè)應(yīng)急管理的業(yè)務(wù)持續(xù)管理模式與傳統(tǒng)應(yīng)急管理模式在管理過程、目標(biāo)、時間要求和關(guān)注重點等方面的顯著差異，正是這些方面的差異，導(dǎo)致了二者在應(yīng)對災(zāi)害時現(xiàn)截然不同的效果。中國企業(yè)的應(yīng)急管理總體上還處于傳統(tǒng)應(yīng)急管理階段，災(zāi)害管理能力很弱。所以，建立以業(yè)務(wù)持續(xù)管理為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)急管理體系，成為未來我國企業(yè)應(yīng)急管理發(fā)展的緊迫課題。

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Business Continuity Management and Traditional Emergency Management：Different Patterns and Efficiency Difference of the Enterprise Disaster Management—Based on Comparative Analysis of Dongfang Turbine Co.，Ltd.and Wal-mart

HAN Bing，YANG An-hua
（Faculty of Law and Public Affairs，Jiangsu Normal University，Xuzhou 221116，China）

Nowadays，disasters present normalized and complicated tendency，and the ability of disaster management has al?ready become important to enterprises.At present，the developed countries have applied business continuity management for disaster management，paying attention to ensure that important business activities are not interrupted.When a disaster occurs，the enterprises not only can save themselves，but also be able to participate in the rescue of community effectively.However，enterprises in China are still in the phase of traditional emergency management，focusing on response and recovery.In the face of a disaster，they always don’t have enough disaster management ability to response to it.This paper summarizes the differences of the business continuity management and the traditional emergency management on management process，goals，time request and focus.What is more，by comparing and analyzing the performance of Dongfang Turbine Co.，Ltd.and Wal-mart，this paper makes clear the importance and urgency of building the modern enterprise emergency management sys?tem on the basis of business continuity management in China.

business continuity management；traditional emergency management；disaster management of enterprises

F272.35

A

1674-8638（2015）06-0045-05

［責(zé)任編輯：胡亭亭］

2015-08-29

國家社會科學(xué)基金重大項目（11&ZD028）；教育部人文社科項目（13YJA630112）；中國博士后科學(xué)基金特別資助項目（2014T70507）

韓 冰（1993-），女，河北邢臺人。碩士研究生，研究方向：危機管理；

楊安華（1973-），男，湖南懷化人。教授，管理學(xué)博士，研究方向：危機管理。

10.13454/j.issn.1674-8638.2015.06.009