● 馮國華 陳祎鴻

基于KSF和MBO的企業(yè)中層管理人員考核評價體系構(gòu)建

● 馮國華 陳祎鴻

考核評價體系是一種行為信號，是被考評者承擔的工作職責(zé)與內(nèi)容的定量或定性化標的。本文結(jié)合某國有企業(yè)實際，運用關(guān)鍵成功要素(KSF)和目標管理法(MBO)，提出了國有企業(yè)中層管理人員六個角色特征和三方面履行職責(zé)的關(guān)鍵成功要素，研究設(shè)計了中層管理人員考核評價體系，并運用權(quán)重因子分析法科學(xué)設(shè)定了指標的權(quán)重，對國有企業(yè)中層管理人員考核評價體系的建立具有現(xiàn)實的應(yīng)用前景和借鑒意義。

關(guān)鍵成功要素 目標管理法 中層管理人員 考核評價體系

中層管理人員作為企業(yè)的中堅力量，處在企業(yè)科研、生產(chǎn)等各項工作的第一線，是企業(yè)安全生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、綜合管理等各項工作的直接參與者、組織者和指揮者。作為組織序列中的“夾心餅干”，他們是上級與下級之間的“二傳手”、組織管理的“緩沖器”、員工心理的“平衡木”，是企業(yè)實現(xiàn)改革、發(fā)展的中堅和“紐帶”（華閱，2010）。因此，加強中層管理人員的日常管理和考核評價顯得越來越重要，也成為企業(yè)人力資源管理面臨的重要任務(wù)。

某國有企業(yè)從2011年起全面推行中層管理人員考核評價工作，但在考核評價體系每年度調(diào)整過程中，對于“考核什么”始終存在困惑。經(jīng)過調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)中層管理人員考核評價指標體系存在以下三個主要問題。第一，指標體系定位不夠準確。指標體系是實施考核評價的核心問題，在考核評價運作中起著指導(dǎo)性作用。從企業(yè)中層管理人員考核評價指標來看，沒有同公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，沒有同中層管理人員的履職行為相結(jié)合，從而造成考核評價不夠精準。第二，指標內(nèi)容設(shè)置不夠科學(xué)?？己嗽u價指標過分依重于相關(guān)管理部門的業(yè)績考核，忽視了對指標體系的整體構(gòu)建；在考核實施上執(zhí)行“有事法則”，忽視了考核評價的全面性。第三，指標權(quán)重運用不夠全面?？己嗽u價指標權(quán)重相差不大，沒有發(fā)揮考核評價的導(dǎo)向作用。

針對考核評價指標設(shè)計，丁洪濤和童里里（2010）認為，進取性強而可衡量的目標是有效的績效管理應(yīng)具有的基本要素；陳海（2010）提出，考核指標設(shè)置要注重科學(xué)性，緊緊把握科學(xué)發(fā)展的規(guī)律、企業(yè)發(fā)展的規(guī)律、經(jīng)濟運行的規(guī)律以及業(yè)績考核的規(guī)律，制定科學(xué)、合理、具體和可操作性的考核指標。結(jié)合中層管理人員在企業(yè)中的重要地位和考核評價指標體系存在的上述問題，本文從提高考核評價工作的科學(xué)性、針對性出發(fā)，對企業(yè)中層管理人員考核評價指標體系的構(gòu)建進行探討和研究。

一、考核評價體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)

考核評價體系的有效性依賴于考核方法的選擇，在建立考核評價體系時應(yīng)根據(jù)考核的要求對考核評價方法進行有效選擇?？典h（2012）運用關(guān)鍵成功要素（KSF），研究了績效指標從確定公司戰(zhàn)略目標、確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域、設(shè)計關(guān)鍵績效指標、篩選關(guān)鍵績效指標、分解關(guān)鍵績效指標的五個步驟。林新奇（2011）認為，目標管理（MBO）對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。本文綜合運用關(guān)鍵成功要素和目標管理法，進行考核評價指標體系的構(gòu)建。

1.關(guān)鍵成功要素（KSF）

關(guān)鍵成功要素（Key Success Factors,簡稱KSF），該理論的研究始于20 世紀 60 年代，Daniel（1961)首次提出了“成功要素”的概念。KSF最初由組織的信息系統(tǒng)中發(fā)展而來，對于它的運用目前已經(jīng)被引入到其他的領(lǐng)域當中，如組織管理、項目管理和人力資源管理領(lǐng)域。將關(guān)鍵成功因素法運用到考核評價指標的設(shè)計過程中，是從最初的目標識別到具體指標確定和具體化的過程，主要步驟為：（1）明確組織或個人的目標需求；（2）識別所有的成功因素，主要是分析影響目標的各種因素和影響這些因素的子因素；（3）明確各關(guān)鍵成功要素的性能指標和評估標準。

2.目標管理法（MBO）

彼得·德魯克（1954）倡導(dǎo)的目標管理（Management By Objectives，MBO），被廣泛應(yīng)用于管理實踐之中。MBO是現(xiàn)代企業(yè)中比較通行的一種考核評價方法，它是管理者與每位員工一起確定特定的、可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種考核評價方法。MBO實施流程主要步驟：（1）確定組織發(fā)展主要目標；（2）將企業(yè)目標分解到部門；（3）確定崗位目標及考核標準。

3.對KSF和MBO的綜合運用

（1）兩種考核評價方法側(cè)重點。從出發(fā)點來看，KSF從“崗位角色”出發(fā)，注重分析影響目標達成的關(guān)鍵因素。MBO從“戰(zhàn)略目標”出發(fā)，注重從上而下將組織的大目標分解成為崗位的具體目標；從關(guān)注點來看，KSF是通過分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，其關(guān)注的是支撐企業(yè)成功的“隊伍建設(shè)（人）”。MBO注重以制定目標為起點，其關(guān)注的是企業(yè)的“經(jīng)營目標（事）”；從控制點來看，KSF強調(diào)抓住影響履職的關(guān)鍵因素，其控制點為人的“思想與行為”。MBO本身也是一種過程控制方式，其控制點是管理的“過程與結(jié)果”。

（2）運用兩種考核評價方法確定評價指標的優(yōu)勢。一是有利于組織目標的達成落實。一個崗位的考核評價指標常常是自身的角色要求和組織目標分解的結(jié)合體，綜合運用KSF和MBO確定考核評價指標體系，有助于更好地推動組織目標的達成。二是有利于確定影響履職的關(guān)鍵因素。運用KSF和MBO確定考核評價指標，將影響中層管理人員履職效果的關(guān)鍵因素和組織目標分解相結(jié)合，使考核評價指標體系更具針對性。三是有利于考核評價工作的具體化。目標往往具有前瞻性，通過綜合運用KSF和MBO，可以客觀地對中層管理人員的個人工作能力、預(yù)期達成目標和實際完成情況進行比較，從而為考核評價提供評價依據(jù)。

二、考核評價體系的具體設(shè)計

綜合KSF和MBO主要的分析步驟和流程，我們分三步對中層管理人員考核評價指標進行設(shè)計：一是分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和中層管理人員角色特征；二是識別和確認影響履職的KSF，結(jié)合MBO方法將KSF轉(zhuǎn)換為一系列可量化的考核評價指標；三是結(jié)合中層管理人員角色特征，設(shè)定各項評價指標權(quán)重。

（一）考核評價指標設(shè)計思路

1.分析企業(yè)戰(zhàn)略目標

某國有企業(yè)今后一段時期的發(fā)展目標是多快好省地建設(shè)區(qū)域內(nèi)有影響力、行業(yè)內(nèi)有競爭力、集團內(nèi)有貢獻力的一流企業(yè)。公司的戰(zhàn)略目標主要聚焦在開拓市場、技術(shù)創(chuàng)新、精益管理、持續(xù)改革等方面，這些目標也成為對中層管理人員工作業(yè)績考核的重要來源和依據(jù)。

2.分析中層管理人員的角色特征

中層管理人員作為國有企業(yè)的中堅和“紐帶”，在企業(yè)中處于承上啟下的位置，是高層管理人員與普通員工之間的“橋梁”，擔負著企業(yè)戰(zhàn)略決策的分解、落實和本部門團隊建設(shè)等任務(wù)。薛燦宏（2006）指出，中層經(jīng)理的三大職責(zé)為：第一職責(zé)是承上啟下，第二職責(zé)是承前啟后，第三職責(zé)是承點啟面。李建文（2007）指出，干部作為企業(yè)的中堅力量，是戰(zhàn)略的執(zhí)行者、戰(zhàn)術(shù)決策的制定者、企業(yè)文化的傳承者、組織變革的推動者、企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)者。華閱（2010）指出，中層領(lǐng)導(dǎo)是生產(chǎn)活動的計劃者、日常工作的管理者、員工能力的培養(yǎng)者、部門工作的執(zhí)行者、戰(zhàn)略決策的制定者、企業(yè)變革的創(chuàng)新者、組織內(nèi)外的溝通者、各類矛盾的協(xié)調(diào)者。

綜合對中層管理人員角色特征的研究，我們認為中層管理人員的角色特征主要集中在以下幾點：

（1）生產(chǎn)活動的計劃者。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往比較概括，需要中層管理人員把戰(zhàn)略目標分解成為能夠被普通員工接受、便于實際操作的具體目標。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，二者缺一不可?！皩τ谥袑宇I(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該善于領(lǐng)會和理解，善于溝通，及時、準確地把握高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖，具備扎實的理論功底，能夠把高層領(lǐng)導(dǎo)的思路和想法變成切實可行的方案”（孫健敏、李原，2010）。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行者，正逐漸被企業(yè)重視和關(guān)注，有效地發(fā)揮中層管理人員的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)成敗的關(guān)鍵性問題。

（3）日常工作的管理者。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，中層管理人員還要對日常工作進行管理，使企業(yè)能夠有條不紊地正常運行。

（4）員工能力的培養(yǎng)者。中層管理人員需要不斷地為企業(yè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)后備人才，使企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)展。

（5）企業(yè)變革的創(chuàng)新者。在企業(yè)變革過程中，中層管理人員在組織中處于一個獨特的位置，與高層管理者相比，他們更熟悉企業(yè)的日常運營，與客戶及一線員工更為接近，他們更明白問題出在哪里，能夠發(fā)現(xiàn)解決問題和促進增長的新機會。

（6）承上啟下的溝通者。對于高層管理人員而言，中層管理人員是企業(yè)決策的執(zhí)行者；對普通員工來說，中層管理人員又是領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)員工共同實現(xiàn)企業(yè)目標（薛燦宏，2006）。中層管理人員一方面負責(zé)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標向普通員工進行宣傳講解，另一方面負責(zé)把普通員工在實際工作中發(fā)現(xiàn)的問題、遇到的困難向上層管理人員反映。

從上述六個角色特征來看，中層管理人員是組織序列中的“夾心餅干”，他們在企業(yè)中既是執(zhí)行者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，相對于高層定位“做正確的事”來說，中層定位應(yīng)該是“做事正確”；但是，相對于基層和普通員工的定位“做事正確”來說，中層的定位又應(yīng)該是“做正確的事”（覃成菊，2010）。

（二）評價指標選擇

1.中層管理人員履行職責(zé)的KSF分析

（1）研究方法。本文根據(jù)有關(guān)文獻，對中層管理人員履行職責(zé)的KSF進行范圍界定。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計《中層管理人員履職關(guān)鍵成功要素問卷》（見表1），通過開放式問卷調(diào)查,收集和梳理大家關(guān)注度最高的關(guān)鍵成功要素。

（2）文獻研究。李建文（2007）指出，優(yōu)秀的企業(yè)干部除了需要承受常人所不能承受的壓力處，他們還必須具備能勝任所任職崗位的素質(zhì)和能力。王萍、張麗琍、李培祥（2007）指出，績效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度4類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的。孫健敏、李原（2010）指出，群體績效的潛在水平很大程度上取決于成員個人給群體帶來的人力資源。它包括群體成員的能力和性格特征，它是最常見的研究群體設(shè)計變量之一。通過評估成員個人與工作相關(guān)的能力和智力水平可以部分預(yù)測群體績效。

表1 中層管理人員履職關(guān)鍵成功要素問卷

表2 中層管理人員履職關(guān)鍵成功要素梳理結(jié)果

（3）問卷調(diào)查。在問卷調(diào)查中，要求被調(diào)查對象盡可能詳細地列出影響中層管理人員履行職責(zé)的KSF。調(diào)查對象為企業(yè)高層、中層、基層員工280人。筆者對問卷調(diào)查結(jié)果進行匯總，共獲得46個反應(yīng)KSF，對收集到的KSF進行以下處理：將重復(fù)因素合并；刪除語意模糊不清的要素。

在文獻研究、開放式問卷的基礎(chǔ)上，經(jīng)過分析，梳理出了關(guān)注度較高的三個KSF，即素質(zhì)、能力和業(yè)績（見表2）。

2.中層管理人員考核評價指標分析

（1）研究方法。本文在中層管理人員履職關(guān)鍵成功要素研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)文獻對于“素質(zhì)”、“能力”、“業(yè)績”的界定，結(jié)合MBO目標分解方法和中層管理人員的角色特征，對“素質(zhì)”、“能力”、“業(yè)績”分解指標進行分析。

（2）文獻研究。李培祥（2007）指出，不同的中層管理人員有不同的管理內(nèi)容，也要求其本身必須具備一定的基本素質(zhì)和技能；中層管理人員要考核管理能力、指導(dǎo)能力、溝通和協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力；業(yè)績指標一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標之一。李建文（2007）指出，一般來說，干部需要具備以下的管理業(yè)務(wù)的能力：部門規(guī)劃制定能力、問題分析能力、問題決策與風(fēng)險評估能力、工作跟進與監(jiān)控能力、信息管理能力、預(yù)測與判斷能力。華閱（2010）指出，中層領(lǐng)導(dǎo)綜合能力包括：決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力、統(tǒng)籌能力、語言表達能力，必備的素質(zhì)包括：良好的心理素質(zhì)、良好的文化素質(zhì)、良好的外在形象、良好的個人品質(zhì)。

（3）“素質(zhì)”指標分析。素質(zhì)是個體人在遺傳因素基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天教育、訓(xùn)練和參加各種社會活動而形成的生理素質(zhì)、體能素質(zhì)、心理素質(zhì)、思想素質(zhì)、思維素質(zhì)的總和，是個體從事社會實踐與職業(yè)活動所表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗和行為能力的總和。結(jié)合對中層管理人員角色特征的分析和文獻研究成果，我們認為對中層管理人員“素質(zhì)”的考核評價主要集中在“政治素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、品行修養(yǎng)”三個方面。

（4）“能力”指標分析?！艾F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)學(xué)認為，能力是檢測領(lǐng)導(dǎo)水平的有效杠桿。若想衡量一名中層管理人員管理水平的高低，就看他能否獨當一面，完成本部門的工作，并出色地實現(xiàn)其職能。一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當是多種能力的合成者，一方面使自己成為解決問題的專家，另一方面使所屬部門的管理工作優(yōu)質(zhì)化”（華閱，2010）?？梢哉f，能力是對企業(yè)中層管理人員的才識和工作水平方面的要求，決定了其能否履行好應(yīng)承擔的工作職責(zé)。

結(jié)合文獻研究成果，從中層管理人員要履行領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的雙重職責(zé)出發(fā)，我們認為對中層管理人員“能力”的考核評價主要集中在“決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力”五個方面。

（5）“業(yè)績”指標分析。業(yè)績，是綜合反映個人素質(zhì)、工作能力和努力程度的一個標志，是業(yè)務(wù)活動和管理過程中表現(xiàn)出來的改造客觀世界的物質(zhì)或精神的成果。在企業(yè)經(jīng)營過程中，只有通過個人業(yè)績的提升，才能促進團隊業(yè)績的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

我們認為，要較為準確地評判中層管理人員的個人業(yè)績，就必須把其角色定位與角色貢獻有機結(jié)合起來，并統(tǒng)籌好兩個方面內(nèi)容：第一，把部門的整體運行狀況作為中層管理人員業(yè)績考評基礎(chǔ)。中層管理人員作為部門的負責(zé)人，其工作層面始終站在部門利益的基礎(chǔ)上，其責(zé)、權(quán)、利也統(tǒng)一于這一基礎(chǔ)之上，所以部門整體運行好壞是體現(xiàn)中層管理人員個人業(yè)績的基礎(chǔ)。第二，把對中層管理人員個人角色貢獻作為對其業(yè)績考評的主要內(nèi)容。中層管理人員在班子中都有不同的角色分工，也就是具有各自相對具體的履職內(nèi)容目標，這是有效衡量其角色貢獻的個性化證據(jù)。因此，我們認為，對中層管理人員“業(yè)績”的考核評價應(yīng)體現(xiàn)為“部門業(yè)績、個人貢獻”兩個方面內(nèi)容。

（三）考核評價指標權(quán)重分析

指標權(quán)重是指各個指標在整個評價指標體系中相對重要性的數(shù)量反映。如何根據(jù)某國有企業(yè)中層管理人員的特點，科學(xué)合理確定各個評價指標在整個評價體系中的作用，對評價結(jié)果的合理與否有著至關(guān)重要的影響。

1.權(quán)重的確定方法

實踐中確定考核指標權(quán)重的方法很多，常用的有直接判斷法、重要性排序法、三維確定法、權(quán)重因子分析法（王萍、張麗琍、李培祥，2007）。我們選取最為科學(xué)的權(quán)重因子分析法，會同企業(yè)非人力資源部門經(jīng)理共6人組成考核小組，對中層管理人員評價指標設(shè)計權(quán)重。

2.評價指標權(quán)重設(shè)定

權(quán)重設(shè)計的思路為：首先對中層管理人員的一級評價指標進行權(quán)重設(shè)計，然后再對二級指標進行權(quán)重設(shè)計。

（1）一級指標權(quán)重設(shè)定。選定中層管理人員一級評價指標“素質(zhì)、能力、業(yè)績”，采用5分值對這些指標進行兩兩比較，相比之下非常重要的指標為4分，比較重要的為3分，同樣重要為2分，不太重要為1分，很不重要為0分。

表4為考核小組A成員利用權(quán)值因子分析法對中層管理人員一級評價指標進行的重要程度比較分值，其余5名考核小組成員依次利用權(quán)值因子分析法對評價指標進行重要程度比較。這里不再一一列舉其他成員的判斷過程，具體分值見表5。為便于今后匯總計算，在計算出權(quán)重后，按“5%”實行分級調(diào)整。

表3 素質(zhì)、能力、業(yè)績考核評價內(nèi)容

（2）二級指標權(quán)重設(shè)定。選定“素質(zhì)”、“能力”、“業(yè)績”的二級指標，同樣采用5分值對這些指標進行兩兩比較。6名考核小組成員利用權(quán)值因子分析法對評價指標進行重要程度比較，這里不再一一列舉其判斷過程。經(jīng)分析、計算，得出中層管理人員評價指標權(quán)重，如表6所示。

表4 中層管理人員一級評價指標權(quán)值因子判斷表

表5 中層管理人員一級評價指標權(quán)重計算表

三、考核評價體系的實施預(yù)期

通過綜合運用KSF和MBO，對于重新構(gòu)建的企業(yè)中層管理人員考核評價體系，經(jīng)過一定范圍內(nèi)中層管理人員的訪談和調(diào)研，普遍反映更趨科學(xué)和合理。具體可概括以下三個特點：（1）結(jié)合實際，設(shè)定重點，考核評價體系更具導(dǎo)向性。考核評價體系的3項一級指標中“業(yè)績”指標權(quán)重為50%，緊密結(jié)合了企業(yè)當前戰(zhàn)略推進對中層管理人員業(yè)績的要求；10項二級指標合成權(quán)重最低為3.75%，最高為30%。指標分層，有輕有重，突出重點，有助于發(fā)揮考核評價的指揮棒作用，引導(dǎo)中層管理人員圍繞企業(yè)戰(zhàn)略推進履行職責(zé)。（2）結(jié)構(gòu)開放，內(nèi)涵豐富，考核評價體系更具針對性?？己嗽u價體系充分結(jié)合中層管理人員履職的實際，針對原體系存在的問題和中層管理人員履職特點，既關(guān)注個人思想，又關(guān)注履職行為；既關(guān)注個人工作能力，又關(guān)注履職業(yè)績。妥善處理了實現(xiàn)組織目標與個人履職要求、結(jié)果與過程、班子業(yè)績與個人努力的關(guān)系，有助于防止考核失真失實，提高選人用人水平。（3）把握關(guān)鍵，簡潔明了，考核評價體系更具可行性?？己嗽u價體系按照“客觀公正、簡便易行”的要求，把握關(guān)鍵性內(nèi)容，優(yōu)化指標數(shù)量，一級指標集中在“素質(zhì)、能力和業(yè)績”3個方面，二級指標也只有10項，使復(fù)雜事情簡單化、原則性要求具體化，保證了考核評價體系的應(yīng)用現(xiàn)實可行、便于操作。

表6 中層管理人員考核評價指標權(quán)重

四、結(jié)論與討論

某國有企業(yè)中層管理人員考核評價指標體系作為中層管理人員績效管理核心內(nèi)容，需要在實踐中不斷探索和完善。新的考核評價指標體系的構(gòu)建如果試圖滿足上下各方的目標、解決考核評價中存在的所有問題是不可能的，因為不存在一成不變的考核評價指標體系?？己嗽u價指標體系必須充分適應(yīng)組織目標的最新要求，體現(xiàn)有利于組織發(fā)展的考核導(dǎo)向。

建立考核評價指標體系是一項持續(xù)改進、復(fù)雜的工程。我們在對企業(yè)中層管理人員考核評價指標體系現(xiàn)狀分析、方法理論研究的基礎(chǔ)上, 綜合運用KSF和MBO對中層管理人員考核評價指標體系的建立進行了淺嘗性研究，通過指標體系分解、指標權(quán)重分析,初步構(gòu)建了中層管理人員考核評價指標體系。通過上述討論與分析,相信新建指標體系在國有企業(yè)中層管理人員考核評價中會有一定的應(yīng)用和推廣前景。當然,這些工作也為今后進一步探索研究構(gòu)建“分類、分級、分層”的中層管理人員考核評價指標體系打下了基礎(chǔ)，進而滿足包括中層管理人員選拔任用、監(jiān)督約束、薪酬激勵、培訓(xùn)培養(yǎng)等多方面的需求，最終實現(xiàn)為某國有企業(yè)乃至其它國有企業(yè)中層管理人員的常態(tài)考核評價提供有效工具。

1.華閱：《中層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》，中國致公出版社，2010年版，第6-8頁，第21-97頁。

2.丁洪濤、童里里：《國有企業(yè)推行績效管理體系的研究》，載《管理現(xiàn)代化》，2010年第2期，第23-25頁。

3.陳海：《國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核》，載《人力資源管理》，2010年第9期，第54頁。

4.康鋒：《績效考核與績效薪酬設(shè)計全程指導(dǎo)》，中國勞動社會保障出版社，2012年版，第22-65頁。

5.林新奇：《績效考核與績效管理》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2011年版，第103-211頁。

6.彼德·德魯克：《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2006年版，第102-114頁。

7.薛燦宏：《中層經(jīng)理怎樣當》，經(jīng)濟日報出版社，2006年版，第5-21頁。

8.李建文：《干部是關(guān)鍵》，江西科學(xué)技術(shù)出版社，2007年版，第41-96頁。

9.孫健敏、李原：《組織行為學(xué)》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2010年版，第299-324頁。

10.覃成菊：《企業(yè)中層管理人員績效結(jié)構(gòu)及影響因素研究》，人民出版社，2010年版，第1-45頁。

■ 責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study on the Enterprise’s Middle-level Cadres Appraisal and Evaluation System based on KSF and MBO

Feng Guohua and Cheng Yihong
（Huaihai Industrial Group Co.,Ltd of China North Industries Group Corporation; School of Economics & Management, Lanzhou Jiaotong University）

Appraisal and evaluation system is a behavioral signal，it is measured by the people’s job responsibilities and the qualitative or finalization of job content. Combining with the State-owned enterprise’s actual circumstances, this thesis states six roles features and three key successful factors to perform duties of the middle-level cadres in State-owned enterprises on the base of Key Success Factors（KSF）and Management By Objectives (MBO), then it devises the appraisal and evaluation system of the middle-level cadres and sets index weight by using the weight of the factor analysis method, which has the practical prospect and reference significance to build the appraisal and evaluation system.

Key Successful Factors; Management By Objectives; The Middle-level Cadres; Appraisal and Evaluation System

馮國華，中國兵器工業(yè)集團公司淮海工業(yè)集團有限公司,人力資源部部長，高級政工師。電子郵箱：fghzzb@126.com。