● 馮紅英

基于勝任力模型的國(guó)企高管激勵(lì)體系構(gòu)建

● 馮紅英

中國(guó)國(guó)企高管的激勵(lì)體系一直是一個(gè)尷尬的問(wèn)題，一方面國(guó)家出臺(tái)“限薪令”，對(duì)國(guó)企高管無(wú)疑是一種積極性的打擊；另一方面國(guó)家也亟需要國(guó)企高管發(fā)揮其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)國(guó)企走出經(jīng)營(yíng)不善、發(fā)展疲軟的困境。因此，國(guó)企高管的激勵(lì)體系建設(shè)成為一個(gè)重要的問(wèn)題。傳統(tǒng)研究中多從內(nèi)部激勵(lì)、外部激勵(lì)，或者正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)等方面入手，雖然也取得了一定成效，但是仍然不足以成為一套較為完整的激勵(lì)體系。本文試圖采用人力資源管理的重要工具——?jiǎng)偃瘟δＰ妥鳛榍腥朦c(diǎn)，通過(guò)實(shí)證分析得出中國(guó)國(guó)企高管的勝任力模型，包括客戶(hù)服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)能力、人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力和心理調(diào)試能力五個(gè)方面的素質(zhì)能力，通過(guò)引入勝任力模型，建立績(jī)效激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和晉升激勵(lì)四位一體的國(guó)企高管激勵(lì)體系，以期對(duì)國(guó)企高管自身的發(fā)展和國(guó)有企業(yè)的發(fā)展有所裨益。

國(guó)企高管 勝任力模型 激勵(lì)體系

與民營(yíng)企業(yè)管理者不同，國(guó)企高管的薪酬問(wèn)題一直備受關(guān)注。從學(xué)術(shù)界對(duì)國(guó)企高管薪酬的研究上來(lái)看，近幾年不同領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)國(guó)企高管薪酬制度存在的問(wèn)題、法律規(guī)制、改革路徑等進(jìn)行了分析。浦勇超（2011）對(duì)國(guó)企高管薪酬失控的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析并給出了對(duì)策，蔣建湘（2012）、李翃楠（2014）從國(guó)企高管薪酬法律規(guī)制角度入手，并討論了從法制層面進(jìn)一步規(guī)范國(guó)企高管薪酬的合理化路徑。而歐紹華、吳日中（2012）和葛兆強(qiáng)（2010）則分別從制度變遷和微觀組織治理角度討論了國(guó)企高管薪酬激勵(lì)制度的重構(gòu)。實(shí)際上，國(guó)企高管薪酬問(wèn)題之所以受到學(xué)術(shù)界和公眾的關(guān)注，究其原因，主要來(lái)自國(guó)有企業(yè)的壟斷性質(zhì)和外界對(duì)于公平薪酬體系的質(zhì)疑。民營(yíng)企業(yè)高管自負(fù)盈虧，薪酬直接與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，而國(guó)企由于其完全或部分壟斷性，薪酬體系并未完全與企業(yè)業(yè)績(jī)相連。近年來(lái)，針對(duì)國(guó)企高管薪酬體系的政策規(guī)定變動(dòng)較大。例如，2003 年11 月，由國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》將國(guó)企高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，旨在激勵(lì)國(guó)企高管創(chuàng)造利潤(rùn)，但隨之而來(lái)的國(guó)企高管“天價(jià)”薪酬引發(fā)廣泛的爭(zhēng)議。為了應(yīng)對(duì)負(fù)面影響，2009 年9 月16 日，人力資源和社會(huì)保障部等六部門(mén)聯(lián)合出臺(tái)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》（簡(jiǎn)稱(chēng)“限薪令”），規(guī)定國(guó)企高管年薪不得超出職工平均工資的20倍。國(guó)企高管的薪酬受到明顯的約束，這其中必然又會(huì)重新產(chǎn)生國(guó)企高管的激勵(lì)問(wèn)題。

事實(shí)上，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了之前預(yù)料到的狀況，不少?lài)?guó)企高管選擇“用腳投票”，國(guó)企高管“跳槽”現(xiàn)象逐漸顯露出來(lái)。我們必須看到，國(guó)企高管的流失無(wú)利于國(guó)有企業(yè)的良性發(fā)展，因此，傳統(tǒng)意義上只與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)體系應(yīng)該逐漸得以改變。

本文正是基于這一現(xiàn)實(shí)的背景，引入了勝任力模型這一企業(yè)人力資源管理常用的工具，基于勝任力的薪酬及全面激勵(lì)體系的研究，可以由單純的“限薪”轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)國(guó)企高管的全面考核，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行一系列激勵(lì)體系的改革。

一、國(guó)企高管勝任力研究綜述

1.勝任力理論簡(jiǎn)述

勝任力的概念最早由美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭（McClelland）于1973年提出，麥克利蘭在為美國(guó)政府選拔外交官時(shí)發(fā)現(xiàn)，被測(cè)試為高智力的外交官常常并不能勝任其工作，因此他認(rèn)為測(cè)量勝任力而非智力是人員選拔中的重點(diǎn)，他將勝任力定義為能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征。換言之，勝任力實(shí)際上是指績(jī)效優(yōu)秀者相對(duì)于績(jī)效一般者所特有的素質(zhì)能力。

由勝任力要素構(gòu)成的評(píng)價(jià)個(gè)體素質(zhì)能力的模型即勝任力模型，這一領(lǐng)域的集大成者是Spencer，他總結(jié)了24個(gè)國(guó)家、100多位研究人員、286個(gè)研究的模型，最后總結(jié)了760項(xiàng)行為指標(biāo)，從中提取出21項(xiàng)勝任特征、360項(xiàng)行為指標(biāo)，作為勝任力模型。Spencer認(rèn)為，通用勝任力模型包括成就特征、服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人效能特征等六個(gè)方面。

勝任力、勝任力模型的概念，在中國(guó)企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)不算是新鮮事物?？v觀過(guò)去幾年人力資源領(lǐng)域的研究成果，勝任力模型在人力資源招聘與選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效與薪酬管理等領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)較為普遍，這一工具的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在它的針對(duì)性和靈活性，即它既可以針對(duì)企業(yè)具體的崗位進(jìn)行勝任力構(gòu)建，又可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而做出靈活變化。

2.企業(yè)高管的勝任力研究

不同于一般的企業(yè)員工，企業(yè)高管的勝任力更加抽象和難以度量，因此學(xué)者通常采用觀察、訪談、工作日志等的研究方式，對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)高管不同于一般管理者的勝任力進(jìn)行反復(fù)研究和檢驗(yàn)。

從國(guó)外研究現(xiàn)狀來(lái)看，研究較早的是美國(guó)學(xué)者Bennis（1985），他對(duì)美國(guó)最成功的90位企業(yè)管理者進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，他們具有4種勝任特征，分別是遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)感、以下屬容易接受的方式清晰地表述自己的理念、堅(jiān)持自己的目標(biāo)、了解并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。Meredith（1995）采用較為相似的方法對(duì)美國(guó)企業(yè)高管的研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)高管通常具備6種勝任能力，分別是組織能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)對(duì)能力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力。Godfrey（1999）則認(rèn)為企業(yè)家勝任能力包括但不限于創(chuàng)造力、冒險(xiǎn)精神、信用力、辨別機(jī)會(huì)價(jià)值的能力和有助于資源整合的知識(shí)結(jié)構(gòu)。近幾年國(guó)外研究集中于勝任力應(yīng)用和具體行業(yè)勝任力研究的較多。Bbdullah A.H.，Musa R.et al.（2011）對(duì)馬來(lái)西亞人力資源管理者進(jìn)行勝任力模型構(gòu)建，結(jié)果顯示，流程管理、靈活性、信息搜尋、積極主動(dòng)、工作自豪感、自發(fā)行為、變革能力、領(lǐng)導(dǎo)力、組織發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、接班人計(jì)劃、人力績(jī)效提升、紀(jì)律性及職業(yè)安全與健康14項(xiàng)勝任力要素是顯著的，基本驗(yàn)證了歐美國(guó)家人力資源管理者的勝任力模型是較為普遍適用的。Piercy N.,Craven D. et al.（2012）研究了銷(xiāo)售主管的控制勝任力對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效的影響，結(jié)果顯示銷(xiāo)售主管的控制勝任力越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效越高，從勝任力對(duì)績(jī)效的影響上做了進(jìn)一步挖掘討論。國(guó)內(nèi)針對(duì)企業(yè)高管的勝任力研究比較晚，時(shí)勘和王繼承（2002）等采用行為事件訪談法建立了中國(guó)通信業(yè)高管的勝任力模型，結(jié)果顯示績(jī)效優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者在10項(xiàng)勝任特征的平均分上有顯著差異，包括影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動(dòng)性、客戶(hù)服務(wù)意識(shí)、自信、發(fā)展他人。仲理峰和時(shí)勘（2004）對(duì)中國(guó)家族企業(yè)高層管理者勝任力的研究顯示，我國(guó)家族企業(yè)高層管理者的勝任力包括威權(quán)導(dǎo)向、組織意識(shí)、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、指揮、仁慈關(guān)懷、自主學(xué)習(xí)、自我控制、自信、影響他人等11項(xiàng)。徐劍和李錫元（2012）通過(guò)因子分析，得出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)高管勝任力主要包括品德素養(yǎng)、基本能力、個(gè)人才能、組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

具體到國(guó)企高管的勝任力方面的研究較少。姜鷺（2012）通過(guò)對(duì)某國(guó)企的實(shí)證研究，得出國(guó)企高管勝任力主要包括個(gè)人魅力、組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、創(chuàng)新能力、科學(xué)決策能力、正直誠(chéng)信、體貼關(guān)懷和關(guān)系構(gòu)建能力8個(gè)方面。門(mén)杰（2013）在對(duì)區(qū)屬?lài)?guó)企高管的勝任力研究中認(rèn)為，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)背景下，國(guó)企高管應(yīng)具備政治鑒別能力、宏觀決策能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、持續(xù)創(chuàng)新能力、作風(fēng)形象等6項(xiàng)勝任素質(zhì)。操云霞（2013）對(duì)安徽國(guó)企高管的一項(xiàng)研究中指出國(guó)企高管的6項(xiàng)勝任能力，包括決策能力、組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、控制能力、創(chuàng)新能力。

從目前的研究現(xiàn)狀來(lái)看，針對(duì)我國(guó)國(guó)企高管勝任力的研究起步較晚、數(shù)量較少，而且在研究方法上多采用單一的訪談法，對(duì)于勝任力要素的子維度沒(méi)有做出具體的劃分。因此，單純使用以往研究中的勝任力模型是不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。本研究在借鑒之前研究?jī)?yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，采用訪談和問(wèn)卷的方法，通過(guò)因子分析，對(duì)國(guó)企高管勝任要素的主維度和子維度進(jìn)行了明確的劃分。在這項(xiàng)研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)而構(gòu)造基于勝任力模型的國(guó)企高管的激勵(lì)體系。

二、國(guó)企高管勝任力模型構(gòu)建

本研究結(jié)合訪談和問(wèn)卷調(diào)查兩種研究方法，在對(duì)16名國(guó)企高管進(jìn)行行為事件訪談之后，根據(jù)訪談編碼結(jié)果析出15項(xiàng)勝任要素，并結(jié)合勝任力詞典和文獻(xiàn)開(kāi)發(fā)國(guó)企高管勝任力問(wèn)卷。在對(duì)102份有效數(shù)據(jù)進(jìn)行信度檢驗(yàn)、描述性分析和因子分析之后，構(gòu)建中國(guó)國(guó)企高管勝任力模型。

表1 被訪談對(duì)象信息

1.研究設(shè)計(jì)

（1）行為事件訪談

行為事件訪談法（Behavioral Event Interview, BEI）是一種開(kāi)放式的行為回顧式的訪談技術(shù)，它的主體是讓被訪談對(duì)象找出其在工作中最成功和最不成功的各三件事情，并引導(dǎo)被訪談對(duì)象按照事情發(fā)生的背景（Situation）、當(dāng)時(shí)面臨的任務(wù)（Task）、采取的行動(dòng)（Action）及最終結(jié)果（Result）的思路進(jìn)行描述。行為事件訪談是目前公認(rèn)的構(gòu)建勝任力模型的最有效的方法。

被訪談對(duì)象共16人，分別來(lái)自在京某石化企業(yè)、某通信企業(yè)、電力企業(yè)等，他們的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息如下表1所示。包括8名績(jī)效優(yōu)秀者和8名績(jī)效一般者，績(jī)效優(yōu)秀的判斷標(biāo)準(zhǔn)為：?jiǎn)挝粯I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)幅度較大、過(guò)去三年內(nèi)獲得過(guò)集團(tuán)級(jí)榮譽(yù)等。研究采取單盲設(shè)計(jì)，即被訪談?wù)呤孪炔⒉恢獣宰约簩儆谀囊唤M。

（2）勝任要素編碼

通過(guò)對(duì)16名國(guó)企高管的訪談，并對(duì)錄音進(jìn)行轉(zhuǎn)錄，獲得16份有效文本數(shù)據(jù)，根據(jù)文本數(shù)據(jù)進(jìn)行勝任力要素編碼。在正式編碼前，團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)交流討論達(dá)成共識(shí)，分別按照字典選取3到4份訪談文稿進(jìn)行編碼，再對(duì)文稿和編碼結(jié)果進(jìn)行充分討論，在討論中不斷地對(duì)編碼結(jié)果進(jìn)行歸類(lèi)，在心理學(xué)教授和人力資源管理專(zhuān)家的協(xié)助下，反復(fù)分析和討論訪談文本中的關(guān)鍵事件和相應(yīng)的行為表現(xiàn)，用統(tǒng)一的詞組命名同一個(gè)特征，取得一致的意見(jiàn)，并不斷修改和完善，最后經(jīng)過(guò)多次討論形成基礎(chǔ)編碼手冊(cè)。

下面以某石化企業(yè)一位人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人的訪談?dòng)涗洖槔?，說(shuō)明編碼過(guò)程：

被訪談對(duì)象：某石化企業(yè)人力資源部高管

問(wèn)題：簡(jiǎn)單描述在擔(dān)任人力資源部高管期間做過(guò)的最成功的事情，包括事情發(fā)生的背景、當(dāng)時(shí)面臨的任務(wù)、采取的行動(dòng)及最終結(jié)果。

回答：擔(dān)任人力資源部負(fù)責(zé)人期間，最成功的事情是承接了集團(tuán)未來(lái)五年戰(zhàn)略規(guī)劃中的人力資源部分（背景Situation）。人力資資源作為企業(yè)短期戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，集團(tuán)總部要求我們盡快組織工作團(tuán)隊(duì)對(duì)本企業(yè)已有的人力資源各大模塊進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，提出未來(lái)人力資源配置的數(shù)量質(zhì)量、人員預(yù)測(cè)、薪酬福利等各方面的想法（任務(wù)Task）。接到這項(xiàng)工作之后，我盡快成立了工作小組并擔(dān)任組長(zhǎng)，主要做了這樣幾方面工作（行動(dòng)Action）：第一是整合以往這方面的信息資料，作為備用和參考（提取編碼：X7信息整合）；第二是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)高效的分工合作，合理分配工作任務(wù)（提取編碼：X2任務(wù)分配）；第三是在團(tuán)隊(duì)外部，與其他部門(mén)建立信任和合作（提取編碼：X6建立信任），對(duì)各部分的需求進(jìn)行充分了解（提取編碼：X8需求洞悉），因?yàn)槲覀冏鲞@個(gè)規(guī)劃也是為各部門(mén)、公司和集團(tuán)服務(wù)的（提取編碼：X14服務(wù)意識(shí)）；第四是對(duì)我本人而言，這是我剛擔(dān)任較高層管理者面臨的較早的挑戰(zhàn)，需要擺正心態(tài)，快速學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)同行業(yè)其他公司的做法（提取編碼：X5學(xué)習(xí)能力）（提取編碼：X1行業(yè)洞悉）。當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程也要不斷的與其他部門(mén)打交道，也面臨一些部門(mén)溝通不暢的困難，但是最后都被我們工作小組一一解決（結(jié)果Result）。

表2 勝任力要素編碼

表3 正式問(wèn)卷樣本人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息

接下來(lái)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人再根據(jù)基礎(chǔ)編碼本對(duì)提取的訪談文稿進(jìn)行獨(dú)立編碼，在編碼過(guò)程中記錄勝任特征出現(xiàn)的頻次，得到勝任力要素編碼表（見(jiàn)表2）。

（3）編制勝任力量表

通過(guò)訪談初步得到15項(xiàng)勝任要素，根據(jù)勝任力詞典并參考已有研究成果，編制國(guó)企高管勝任力量表。調(diào)查對(duì)象既需要按照重要程度1-5分進(jìn)行打分，也要對(duì)自己符合程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。量表包括基本信息和勝任力測(cè)量問(wèn)題15道以及3道測(cè)量工作績(jī)效的問(wèn)題。

（4）問(wèn)卷調(diào)查及回收

本研究采用簡(jiǎn)單隨機(jī)抽樣面向國(guó)企高管共發(fā)放問(wèn)卷120份，有效問(wèn)卷102份，問(wèn)卷有效率85%。問(wèn)卷發(fā)放范圍涉及北京市各大片區(qū)，包括東城區(qū)、海淀區(qū)、朝陽(yáng)區(qū)、大興區(qū)、密云縣、延慶縣、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)等，涉及的企業(yè)有首發(fā)集團(tuán)、北汽集團(tuán)、燕山石化、住總集團(tuán)、電信集團(tuán)和公交集團(tuán)等，問(wèn)卷發(fā)放和回收時(shí)間為2014年10月到2015年1月。

本研究使用SPSS19.0對(duì)有效數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析、內(nèi)部一致性檢驗(yàn)和相關(guān)性分析。

2.研究結(jié)果

（1）樣本人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息簡(jiǎn)述

本研究從性別、教育程度、年齡和政治面貌等進(jìn)行樣本的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息簡(jiǎn)述。在102位有效被試中，男性占多數(shù)；擁有本科學(xué)歷的比例較大，占65.7%；40-45歲占最多，其次是35-40歲；中共黨員占多數(shù)，為73.5%，具體見(jiàn)表3。

（2）因子分析

因子分析的目的是對(duì)15個(gè)勝任特征進(jìn)行維度劃分，從而確定國(guó)企高管的勝任力主維度。因子分析的KMO值為0.899，Bartlett的球形度檢驗(yàn)的Sig=0.000，達(dá)到顯著水平，說(shuō)明該樣本適合進(jìn)行因子分析（見(jiàn)表4）。

表4 KMO和Bartlett檢驗(yàn)結(jié)果

通過(guò)提取特征值大于1的因子，可以用5個(gè)因子解釋原始量表所有變量方差變異的65.608%，因此我們可以進(jìn)一步的分析確定這5個(gè)因子（見(jiàn)表5）。

對(duì)因子載荷矩陣進(jìn)行方差最大正交旋轉(zhuǎn)，使因子載荷大小進(jìn)一步分化，從而確定不同變量的因子歸屬（見(jiàn)表6）。

通過(guò)分析旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣發(fā)現(xiàn)，需求洞悉、建立信任、服務(wù)意識(shí)構(gòu)成了維度一，我們把它定義為“客戶(hù)服務(wù)能力”，是指國(guó)企高管能夠把握并積極開(kāi)拓客戶(hù)資源，為企業(yè)創(chuàng)造效益的能力；行業(yè)洞悉、信息整合、學(xué)習(xí)能力構(gòu)成維度二，定義為“業(yè)務(wù)知識(shí)能力”，是指國(guó)企高管自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和對(duì)本行業(yè)的熟悉學(xué)習(xí)能力；人際開(kāi)拓、維持關(guān)系、談判能力構(gòu)成了維度三，定義為“人際溝通能力”，是指國(guó)企高管能夠利用和開(kāi)拓人脈，并在工作中得以發(fā)揮；任務(wù)分配、成員激勵(lì)、職業(yè)規(guī)劃構(gòu)成維度四，定義為“團(tuán)隊(duì)管理能力”，是指國(guó)企高管可以有效激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；環(huán)境適應(yīng)、抗壓能力、情緒控制構(gòu)成維度五，定義為“心理調(diào)試能力”，是指國(guó)企高管可以快速適應(yīng)工作環(huán)境，并且有效管理好自身情緒不影響工作。

表5 主成分特征值和貢獻(xiàn)率

表6 因子載荷矩陣旋轉(zhuǎn)后的結(jié)果

因此，通過(guò)因子分析，我們得到了國(guó)企高管勝任力的5個(gè)主維度，即客戶(hù)服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)能力、人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力和心理調(diào)試能力。

（3）內(nèi)部一致性檢驗(yàn)

通過(guò)對(duì)量表的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，勝任力的5個(gè)維度和總體勝任力的Cronbach's Alpha系數(shù)均大于0.9，表明量表信度良好（見(jiàn)表7）。

（4）相關(guān)性分析

表7 內(nèi)部一致性檢驗(yàn)結(jié)果

通過(guò)對(duì)被研究對(duì)象符合勝任力的程度與工作績(jī)效水平之間的相關(guān)性分析，結(jié)果顯示，5個(gè)維度的勝任特征與工作績(jī)效水平在0.01水平下呈現(xiàn)顯著正相關(guān)。這也正說(shuō)明了5個(gè)維度的勝任特征可以區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效一般者（見(jiàn)表8）。

3.分析和討論

通過(guò)因子分析，我們把國(guó)企高管的15項(xiàng)勝任特征劃分為5個(gè)主維度，并且對(duì)15個(gè)子維度進(jìn)行了操作化定義，以便于在實(shí)際應(yīng)用中可以有效把握每個(gè)勝任特征的基本特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了國(guó)企高管的勝任力模型（見(jiàn)表9）。

研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)企高管的勝任力模型包含客戶(hù)服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)能力、人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、心理調(diào)試能力5個(gè)主維度，以及需求洞悉、建立信任、服務(wù)意識(shí)、行業(yè)洞悉、信息整合、學(xué)習(xí)能力、人際開(kāi)拓、維持關(guān)系、談判能力、任務(wù)分配、成員激勵(lì)、職業(yè)規(guī)劃、環(huán)境適應(yīng)、抗壓能力、情緒控制15個(gè)子維度。

三、基于勝任力模型的國(guó)企高管激勵(lì)體系分析

表8 勝任力各維度與工作績(jī)效水平相關(guān)性結(jié)果

我國(guó)國(guó)企在激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)，并沒(méi)有擺脫以資歷、職位等定薪的傳統(tǒng)格局，對(duì)能力的重視程度不夠。因此，在勝任力和激勵(lì)體系之間建立聯(lián)系，實(shí)際上就是對(duì)國(guó)企高管績(jī)效與能力之間進(jìn)行合理化的匹配，具備較強(qiáng)的可行性。基于勝任力模型，本文從薪酬激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和晉升激勵(lì)四個(gè)方面構(gòu)建國(guó)企高管激勵(lì)體系。

1.基于勝任力模型的薪酬激勵(lì)

在研究基于勝任力重建薪酬體系時(shí)，最常用的方法是寬帶薪酬。寬帶薪酬，一言以蔽之，就是減少薪酬級(jí)數(shù)、拓寬薪酬級(jí)寬。與傳統(tǒng)薪酬體系等級(jí)森嚴(yán)、難以越級(jí)相比，寬帶薪酬提供了一種更加“扁平化”的薪酬管理模式。當(dāng)然，寬帶并不等于寬泛，每一個(gè)寬帶的薪酬也要按照企業(yè)實(shí)際需要?jiǎng)澐譃椴煌狞c(diǎn)數(shù)，并且不同薪酬寬帶之間并不是完全獨(dú)立，而是由交叉的部分。

為方便說(shuō)明，本文以某石化國(guó)企Y公司為例，根據(jù)對(duì)勝任要素重要性的排序，對(duì)各主維度和子維度的權(quán)重進(jìn)行賦值 ，并將每個(gè)子維度區(qū)分為5個(gè)等距的等級(jí)。將勝任力點(diǎn)數(shù)設(shè)定為1000點(diǎn)，根據(jù)各維度權(quán)重進(jìn)行點(diǎn)數(shù)分配，見(jiàn)表10。

假設(shè)將薪酬等級(jí)劃分為5級(jí)（見(jiàn)表11），A代表最高，即8000-10000元，E代表最低，即0-2000元。例如，Y公司某高管勝任力點(diǎn)數(shù)為900點(diǎn)，那么他的薪酬等級(jí)為A級(jí)，能力薪酬水平在8000-10000元之間。

2.基于勝任力模型的績(jī)效激勵(lì)

與薪酬激勵(lì)的結(jié)果型導(dǎo)向不同，績(jī)效激勵(lì)的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在它的過(guò)程性，換句話(huà)說(shuō)，我們可以通過(guò)已經(jīng)構(gòu)建的勝任力模型，對(duì)國(guó)企高管的工作進(jìn)行全過(guò)程、全方位控制。事實(shí)上，勝任力本身的內(nèi)涵也決定了它可以通過(guò)績(jī)效激勵(lì)鼓勵(lì)更多的績(jī)效一般者提高工作績(jī)效，最終成為績(jī)效優(yōu)秀者。我們可以從確立績(jī)效目標(biāo)、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)、落實(shí)績(jī)效考核、及時(shí)績(jī)效反饋這樣四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建基于勝任力的國(guó)企高管激勵(lì)體系。

第一，確立績(jī)效目標(biāo)。勝任力模型的每一個(gè)子維度都可以作為績(jī)效目標(biāo)確定和量化的依據(jù)。比如團(tuán)隊(duì)管理能力，可以把成員激勵(lì)、任務(wù)分配、職業(yè)規(guī)劃三個(gè)子維度細(xì)化成多個(gè)績(jī)效目標(biāo)，并且針對(duì)國(guó)企高管的績(jī)效考核也要結(jié)合這些績(jī)效指標(biāo)來(lái)操作。以石化國(guó)企Y公司為例，按照勝任力模型制定績(jī)效考核指標(biāo)，見(jiàn)表12。

第二，實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)?？?jī)效輔導(dǎo)在中國(guó)國(guó)企中實(shí)施情況并不理想，歸根結(jié)底是因?yàn)閷?duì)績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容不甚明晰，將勝任力模型結(jié)合進(jìn)來(lái)的優(yōu)勢(shì)也體現(xiàn)在此?？梢愿鶕?jù)國(guó)企高管在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)中存在的問(wèn)題、遇到的困難和阻力，放在勝任力模型中來(lái)分析。

表11 勝任力薪酬等級(jí)表

第三，落實(shí)績(jī)效考核?；趧偃瘟Φ目?jī)效考核，它的重點(diǎn)是要把握實(shí)際工作與勝任力之間的差距，它的目的是獎(jiǎng)勵(lì)那些可以勝任其工作的高管，對(duì)于不能勝任工作的高管要給予其勝任力提高的時(shí)間和空間?？?jī)效考核是最能體現(xiàn)績(jī)效激勵(lì)的一環(huán)，它的落實(shí)理想與否，與考核的力度、績(jī)效考核與勝任力的結(jié)合程度、獎(jiǎng)懲的力度等直接相關(guān)。

第四，及時(shí)績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是績(jī)效激勵(lì)閉環(huán)的最后一環(huán)，同時(shí)也是新一環(huán)績(jī)效激勵(lì)的開(kāi)始。要把績(jī)效考核的結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)的對(duì)比告知國(guó)企高管，及時(shí)做好績(jī)效溝通，為后期績(jī)效目標(biāo)的確立和績(jī)效考核的實(shí)施提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

3.基于勝任力模型的培訓(xùn)激勵(lì)

在人力資源管理領(lǐng)域，培訓(xùn)既可以看作一種人力資本的投資，也可以看作一種企業(yè)福利，同時(shí)也是一種激勵(lì)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的企業(yè)在嘗試使用勝任力模型對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)激勵(lì)。具體到本研究，我們認(rèn)為，基于勝任力的國(guó)企高管培訓(xùn)激勵(lì)依然是可行的，原因出于兩點(diǎn)：一是國(guó)企高管有培訓(xùn)的激勵(lì)需要，二是勝任力模型所提供的框架確實(shí)也可以滿(mǎn)足國(guó)企高管對(duì)自身的發(fā)展的需要。

通常來(lái)講，在培訓(xùn)方面對(duì)于勝任力模型的使用具有個(gè)性化。尤其是國(guó)企高管不同于一般企業(yè)員工的基本素質(zhì)的培訓(xùn)，需要根據(jù)勝任力模型的諸多維度，制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)提高國(guó)企高管的勝任能力帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，以及整個(gè)企業(yè)員工勝任力的提高，從而創(chuàng)造更大的企業(yè)效益。仍然以石化國(guó)企Y為例，制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃，見(jiàn)表13。

4.基于勝任力模型的晉升激勵(lì)

表12 基于勝任力模型的績(jī)效指標(biāo)

晉升對(duì)于國(guó)企高管而言是一種非常強(qiáng)的正激勵(lì)，一定程度上甚至超過(guò)了薪酬、績(jī)效和培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)于國(guó)企高管的激勵(lì)程度。因此我們也必須對(duì)此加以重視。傳統(tǒng)的國(guó)企高管晉升機(jī)制通常基于職位、工齡、學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)等，這些盡管也可以作為晉升考核的手段，但是并不全面。

表13 基于勝任力模型的培訓(xùn)計(jì)劃

以石化國(guó)企Y為例，目前在晉升機(jī)制中仍然以年齡、資歷為主，對(duì)于勝任力的考量不足，在未來(lái)的制度設(shè)計(jì)中，可以將團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通、客戶(hù)服務(wù)等能力作為晉升激勵(lì)的考量要素，成立由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組成的勝任力評(píng)價(jià)小組，對(duì)候選晉升高管進(jìn)行各個(gè)維度的勝任力評(píng)價(jià)，并最終決定高管晉升結(jié)果。

引入勝任力的晉升激勵(lì)，更注重考慮國(guó)企高管是否具備了晉升到更高職位的勝任力。我們通常需要考慮這樣幾個(gè)問(wèn)題：

第一，當(dāng)前勝任力和未來(lái)勝任力的問(wèn)題。勝任力側(cè)重考慮國(guó)企高管已經(jīng)具備或者通過(guò)工作實(shí)踐逐漸習(xí)得的勝任力，同時(shí)也對(duì)勝任潛力有一定評(píng)估。晉升意味著國(guó)企高管必須具備能夠勝任未來(lái)工作的能力，而這一能力的評(píng)估帶有未知性和風(fēng)險(xiǎn)性。

第二，勝任力與越級(jí)晉升的問(wèn)題。越級(jí)晉升的風(fēng)險(xiǎn)和壓力都要比一般晉升大很多，采用基于勝任力的晉升機(jī)制必須解決好這個(gè)過(guò)程可能出現(xiàn)的問(wèn)題。

第三，勝任力與晉升關(guān)聯(lián)度的把握問(wèn)題。將勝任力引入晉升激勵(lì)體系，并不是說(shuō)任何晉升都必須把勝任能力作為唯一考慮因素。當(dāng)然，晉升本身也不是唯一的激勵(lì)方式。

四、反思和總結(jié)

本文從勝任力模型的視角重新思考國(guó)企高管的激勵(lì)問(wèn)題，在當(dāng)前中國(guó)國(guó)企發(fā)展的背景下，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)也是對(duì)勝任力理論和激勵(lì)理論的有益補(bǔ)充。而且從實(shí)證分析的角度構(gòu)建的國(guó)企高管的勝任力模型更加具有說(shuō)服力和實(shí)操性。本文最大的創(chuàng)新之處體現(xiàn)在，在傳統(tǒng)的激勵(lì)模型中加入了勝任力這一要素，即強(qiáng)調(diào)國(guó)企高管能力—激勵(lì)模型的重要性，尤其是在寬帶薪酬與勝任力點(diǎn)數(shù)的匹配上具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性和可操作性。

但是，我們反思勝任力模型與激勵(lì)體系的契合，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一項(xiàng)較為艱巨的工作，在實(shí)際執(zhí)行中也面臨諸多困難。它可能體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)文化的問(wèn)題。杰克·韋爾奇在評(píng)價(jià)GE公司的“GE活力曲線”曾表示，“在GE公司實(shí)施良好的“末位淘汰法”未必適應(yīng)與于其他公司，這與GE公司長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化有關(guān)”。事實(shí)上，將勝任力模型應(yīng)用到國(guó)企高管的激勵(lì)體系，也要充分考慮國(guó)企的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化要充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性、開(kāi)放性和包容性。如果在不具備條件的情況下強(qiáng)行推行基于勝任力的激勵(lì)體系，可能收效不佳，甚至不如原有激勵(lì)體系的效果。

第二，激勵(lì)目標(biāo)的問(wèn)題。不論實(shí)行任何形式的激勵(lì)體系，要清醒的認(rèn)識(shí)到企業(yè)激勵(lì)的目標(biāo)。任何激勵(lì)體系都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高管自身發(fā)展、企業(yè)績(jī)效提高而服務(wù)。在使用勝任力模型構(gòu)建激勵(lì)體系時(shí)，不能犯“目標(biāo)被工具綁架”的錯(cuò)誤。這也要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)勝任力模型的運(yùn)用要符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展。

第三，高層領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家、高管三方參與的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題。從勝任力模型的構(gòu)建，到運(yùn)用勝任力模型構(gòu)建激勵(lì)體系，不能由外請(qǐng)專(zhuān)家或咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)完成，也不能由高層領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，而應(yīng)該建立高層領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)家、國(guó)企高管三方共同參與的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)反饋、及時(shí)調(diào)整，這也是基于勝任力的激勵(lì)體系推行并實(shí)施的最重要的保障之一。

實(shí)際上，基于勝任力模型的國(guó)企高管激勵(lì)體系在未來(lái)的研究前景應(yīng)該朝著可操作化、具體化、個(gè)性化和創(chuàng)新性發(fā)展。薪酬激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和晉升激勵(lì)四位一體的激勵(lì)體系也將為國(guó)企高管自身及其所在的企業(yè)發(fā)展提供助推力量。

注 釋

①本文按照勝任力要素編碼中出現(xiàn)頻次進(jìn)行重要性排序，在保證排序準(zhǔn)確的情況下為方便計(jì)算和舉例對(duì)一些子維度權(quán)重進(jìn)行了微調(diào)，見(jiàn)表10。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

The Research of Incentive Mechanism of Top Executives of SOEs Based On Competency Model

Feng Hongying
(School of Management, Langfang Teachers' University)

All the time, the incentive mechanism of Chinese top executives of SOEs is an embarrassing question. On the one hand, the government issues salary cap, which, definitely, is a positive hit for top executives; on the other hand, the government badly need the executives to play a role in business administration , guiding the SOEs out of management and development dilemma. Therefore, the construction of incentive mechanism of top executives of SOEs becomes a crucial question. Traditional researches that study this question from the perspective of inner incentive, outer incentive, positive incentive and negative incentive have made certain achievements, but it is not sufficient to form an integrated incentive mechanism. This thesis attempts to employ the important tool of HR management–competency model–as the entry point, draw Chinese top executives of SOEs' competency model from empirical analysis, which contains five kinds of capabilities： customer service capability, professional knowledge capability, interpersonal communication capability, team management capability and psychological adjustment capability, and construct a fourin-one incentive mechanism of top executives of SOEs, which includes performance motivation, salary motivation, training motivation and promotion motivation, in order to benefit top executives and SOEs alike.

Top Executives of SOEs; Competency Model; Incentive Systems

馮紅英, 廊坊師范學(xué)院管理學(xué)院，講師。電子信箱：fhy11091007@163.com。