張曉莉

像恐龍這么龐大的爬行動(dòng)物，卻因不能適應(yīng)外界環(huán)境變化而被結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、功能更完善的鳥類和哺乳類動(dòng)物取代，達(dá)爾文將自然界中的這一現(xiàn)象稱為“適者生存，不適者被淘汰”。同樣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理史上，優(yōu)勝劣汰的“進(jìn)化”也從沒停止過。

2013年9月，擁有146年歷史的諾基亞被只有38年歷史的微軟收購(gòu)，曾經(jīng)輝煌無比的一代霸主諾基亞走下神壇。盡管“諾粉”們黯然神傷，但卻阻止不了歷史的車輪滾滾向前。無論是諾基亞，還是柯達(dá)、健力寶……它們都曾生機(jī)勃勃，橫掃對(duì)手，直上巔峰。但最終又被更年輕、更具活力的組織所取代——曾經(jīng)成功的管理模式轉(zhuǎn)瞬成了企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)，臃腫的組織，復(fù)雜的層級(jí)，讓組織的創(chuàng)造力漸失。癥結(jié)何在？或許從著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家陳春花的著作《激活個(gè)體：互聯(lián)時(shí)代的組織管理新范式》中能找到答案。

管理模式落伍，個(gè)體價(jià)值崛起

不久前，福布斯中文網(wǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，47%的85后、90后年輕人在規(guī)模不足百人的公司工作，相當(dāng)一部分人選擇到初創(chuàng)公司工作。因?yàn)槌鮿?chuàng)公司“沒有以等級(jí)職位劃分的層級(jí)結(jié)構(gòu)，沒有龐大組織的僵化與內(nèi)耗，可以涉及范圍更廣泛的技能?！弊钪匾氖?，在初創(chuàng)公司里，年輕人可以獲得貢獻(xiàn)價(jià)值的感覺。二十年前，貼在墻上的“員工價(jià)值”四個(gè)字形同虛設(shè)。但在今天，管理者怕是要好好考慮一下這個(gè)問題了。如果再去強(qiáng)調(diào)什么“我那會(huì)兒上班是很注重原則和氣氛的”，不知有多少年輕人會(huì)在心中吶喊：“那已經(jīng)是多久以前的事了！現(xiàn)在更講究工作自由度及個(gè)人特質(zhì)?！?/p>

這也許正是大公司遭遇挑戰(zhàn)的根本原因所在。因?yàn)檫@些公司組織層級(jí)復(fù)雜，每一個(gè)新進(jìn)員工都需要一番艱苦的歷練，才有機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的才華。這讓那些具有創(chuàng)新精神的年輕員工望而卻步。如果一個(gè)企業(yè)得不到擁有創(chuàng)新精神的員工，企業(yè)也就隨之喪失了創(chuàng)造力。

正如英國(guó)社會(huì)學(xué)家吉登斯所言：“人們采取行動(dòng)創(chuàng)造這個(gè)持久結(jié)構(gòu)，而這個(gè)結(jié)構(gòu)又約束人們未來的行動(dòng)?！眰鹘y(tǒng)組織固化的層級(jí)生出固化的官僚機(jī)構(gòu)，特別是下級(jí)必須服從上級(jí)的心理契約，使得組織中的個(gè)體活力減弱，無法真正發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。因此，對(duì)于企業(yè)組織而言，喚醒員工的創(chuàng)造力、激活個(gè)體的稟賦就變得更為迫切。

日本管理學(xué)大師大前研一總結(jié)說：日本企業(yè)的成功，遠(yuǎn)不只是公司歌曲和終身雇傭制度，而是在組織中重新發(fā)現(xiàn)了“人”。員工不再只是生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘，不再是可以任意替換的標(biāo)準(zhǔn)化零件。他們是有獨(dú)立思考能力、有情感、被重視的人。

管理新范式：創(chuàng)造共享價(jià)值

隨著雇用關(guān)系慢慢開始解除，人們需要?jiǎng)?chuàng)造出新

的管理范式。本書作者認(rèn)為：“新的管理范式基于共享價(jià)值，要具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來考慮整體以及個(gè)體的行為。這種新的范式中，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺(tái)，讓組織擁有開放的屬性，能為個(gè)體營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題?！币簿褪钦f，組織能不能在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下取得成功，關(guān)鍵在于人才，當(dāng)組織能夠?yàn)閭€(gè)體提供價(jià)值貢獻(xiàn)的時(shí)候，組織自身也會(huì)獲得持續(xù)的生命力。

不可否認(rèn)，企業(yè)組織之間存在人才資源差異，但根本性的差距還在于機(jī)制問題。首先要看企業(yè)給予人才的成長(zhǎng)空間和平臺(tái)是否足夠。其次，企業(yè)到底如何看待人才，尊重人才的氛圍如何形成，并且一以貫之地執(zhí)行下去。恰如作者所倡導(dǎo)的“水樣組織”——“有組織，無結(jié)構(gòu)”，每個(gè)人都能夠貢獻(xiàn)才能，每個(gè)人都相信組織的力量。

作者認(rèn)為：“組織中的任何一個(gè)成員都是獨(dú)立的個(gè)體，但其活動(dòng)是非個(gè)人性質(zhì)的，其依存于整個(gè)組織的活動(dòng)，和組織的其他成員以及整個(gè)組織活動(dòng)休戚相關(guān)、相互聯(lián)系、相互影響”?？梢姡M織與個(gè)體是相互依存的。因此，激活個(gè)體一是需要有一個(gè)積極的個(gè)體;二是個(gè)體的上級(jí)在激活個(gè)體方面應(yīng)發(fā)揮作用;三是組織要在根本層面來激活個(gè)體，比如企業(yè)文化的形成，組織制度的設(shè)計(jì)，職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)方面，讓個(gè)體體會(huì)到組織的關(guān)注和認(rèn)可。

好萊塢流傳著一個(gè)老段子：“好消息是，要拍一部好的電影有三個(gè)簡(jiǎn)單的法則;壞消息是，沒人知道那是什么。”然而，陳春花教授已在書中為讀者提供了極具價(jià)值的干貨。怎樣激活個(gè)體？歸結(jié)起來無外乎兩點(diǎn)：

一是從根本上出發(fā)，明確認(rèn)識(shí)企業(yè)與員工的共生關(guān)系，逐步去除雇員化的傳統(tǒng)模式，給予個(gè)體實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司內(nèi)部正著力化解員工的崗位錯(cuò)配之苦。他們可以被“借調(diào)”到其他事業(yè)部、業(yè)務(wù)線，而且一旦調(diào)入部門愿意接收，調(diào)出部門必須無理由放人。當(dāng)跨部門、跨分公司甚至跨公司的時(shí)間共享、知識(shí)共享、技能共享成為可能，每一位勞動(dòng)者的價(jià)值也將得到最大化的尊重和發(fā)揮。

二是給予個(gè)體保障，制定更為彈性的薪酬模式，激發(fā)員工的自身競(jìng)爭(zhēng)力。華為實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)政策，至今已有近半數(shù)員工持股，持股隨工作年限和業(yè)績(jī)表現(xiàn)遞增，六年左右持股分紅可達(dá)年收入的1/3。在“工者有其股”政策背后，華為還有一套旨在最大程度激發(fā)創(chuàng)新活力的激勵(lì)體系。員工有13級(jí)到22級(jí)的職級(jí)之分，每級(jí)之中又分三檔，工資依不同等級(jí)和檔次遞增，18級(jí)以上的員工有的甚至可以年薪百萬，而且每過一段時(shí)間，職級(jí)和收入就會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。為了讓普通員工多提容易實(shí)現(xiàn)的小創(chuàng)新，華為還設(shè)立了一條奇怪規(guī)則——小創(chuàng)意，大獎(jiǎng)勵(lì);大建議，只鼓勵(lì)。華為的創(chuàng)新目標(biāo)清晰，不是漫無目的的“全員創(chuàng)新”，而是各司其職的“效率最大化創(chuàng)新”。

最后，借用山姆·沃爾頓的名言：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道得越多，就越會(huì)關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！薄袝r(shí)激活個(gè)體并沒有想象的那么復(fù)雜。

組織管理的新內(nèi)涵

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，組織管理產(chǎn)生了新的內(nèi)涵，本書作者將之歸納為三點(diǎn)：

●個(gè)體與組織是共生關(guān)系

這是一個(gè)需要重新理解個(gè)人和組織關(guān)系的時(shí)代。個(gè)體不能忽視組織，并需要對(duì)組織目標(biāo)給予承諾;組織不能忽略個(gè)體，不能夠簡(jiǎn)單地要求個(gè)體服從組織。相反，為了讓個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，需要做出明確的界定和設(shè)計(jì)。

●組織必須外部導(dǎo)向

我們很少能夠在自己的組織中察覺到根本性的變革。因此，組織的核心成員要始終關(guān)注組織生存的要素，要缺乏安全感。這種感覺讓組織的主要成員和組織機(jī)體始終保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)。正是由于這種感覺和狀態(tài)，組織始終具備著活力。在繽紛的商業(yè)世界里，即使市場(chǎng)增大，即使你是原來的領(lǐng)先者，都不意味著能夠持續(xù)。唯有那些不斷由外部驅(qū)動(dòng)組織變化的企業(yè)，能夠有目的地“放棄”的企業(yè)，才可以保持住與環(huán)境的互動(dòng)。

●組織需要打開內(nèi)外邊界

身處一個(gè)轉(zhuǎn)變的時(shí)代，知識(shí)和信息是個(gè)人和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的主要資源。土地、勞動(dòng)力和資本等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定的生產(chǎn)要素雖然還在起作用，但已不再是核心要素，因?yàn)閾碛兄R(shí)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的人能讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素移動(dòng)、聚合。企業(yè)需要獲取整體的力量，集合更多人的智慧。而組織要有能力集合到這一切，無疑需要有開放、創(chuàng)新的管理范式，使企業(yè)更加柔性，并與環(huán)境做出協(xié)同?？梢越M合新的成本結(jié)構(gòu)、不同的價(jià)值創(chuàng)造，并擁有足夠的靈活性。