□嵇明花

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完善績效管理激發(fā)內(nèi)生動力——對農(nóng)行基層綜合績效考核執(zhí)行情況的調(diào)查

□嵇明花

摘要：績效管理是銀行達成經(jīng)營目標的重要管理工具，也是對員工實施激勵約束的重要抓手。本文通過對農(nóng)行基層績效管理情況的調(diào)查和分析，提出了改進措施及相關(guān)建議。

一、農(nóng)行基層績效管理的現(xiàn)狀

按照考核主體不同，目前，農(nóng)行支行績效管理體系分為總行、省行、二級分行三個層面，網(wǎng)點及員工績效管理體系分為二級分行和一級支行兩個層面。

（一）支行層面。一是總行穿透式考核方案。2015年，總行對全國300家強縣強行、167家強縣弱行進行統(tǒng)一考核，考核結(jié)果與總行配置到重點縣域支行的資源掛鉤，并作為動態(tài)調(diào)整的參考依據(jù)。二是省行穿透式考核方案。省行制定城市支行和縣域支行考評方案，考核內(nèi)容與綜合績效考核指標體系有效對接，考核結(jié)果與省行獎勵城區(qū)支行和縣域支行的工資、費用掛鉤。三是二級分行考核方案。其中包括對支行綜合績效的考核（含三農(nóng)），即對城區(qū)支行和縣域支行僅設(shè)置綜合績效考核方案，通過差異指標、差異權(quán)重的方式突出縣域考核重點，考核結(jié)果應(yīng)用相同，與支行工資分配等掛鉤；對經(jīng)營目標責(zé)任制的考核，與省行經(jīng)營目標責(zé)任制考核對接，突出年度經(jīng)營計劃完成，側(cè)重考核當期業(yè)務(wù)發(fā)展，考核結(jié)果納入支行班子和高級管理人員績效管理；對各項競賽的考核，與省行對接，結(jié)合各支行實際情況制定活動方案，明確階段性目標，并配置工資和費用，以推進重點業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和項目快速發(fā)展。

（二）網(wǎng)點層面。多數(shù)網(wǎng)點僅由支行根據(jù)自身實際情況，自主制定網(wǎng)點考核方案，考核指標基本以各項產(chǎn)品計劃完成率考核方式為主，有的分行對轄內(nèi)網(wǎng)點采取統(tǒng)一指標、統(tǒng)一權(quán)重、分類排隊的穿透式考核方式。

（三）員工層面。基層員工主要包括支行機關(guān)員工和網(wǎng)點員工。對機關(guān)員工，有的支行尚未建立完整的綜合績效考核方案，而采取簡單的考勤管理、營銷計價的考核方式，對網(wǎng)點員工大多采取以營銷計價為主導(dǎo)的考核方式，對崗位履職的考核相對較弱。

二、綜合績效考核存在的不足

（一）考核導(dǎo)向不夠清晰，考核結(jié)果應(yīng)用偏弱。

綜合績效考核機制雖然已經(jīng)建立，但由于支行工資與綜合績效考核結(jié)果掛鉤比例較低，大量資源用于營銷計價、各種階段性活動的考核，導(dǎo)致資源配置相對分散，難以有效發(fā)揮績效考核對業(yè)務(wù)發(fā)展的引領(lǐng)和導(dǎo)向作用。

（二）考核重點不夠突出，考核方案和指標偏多。針對支行和網(wǎng)點出臺了大量的考核政策、種類繁多的計劃以及各項競賽考核辦法，基層疲于應(yīng)對，只能將重點放在資源配置多、與領(lǐng)導(dǎo)考核掛鉤力度大的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，尤其支行對網(wǎng)點績效考核追求的是“短、頻、快”，造成網(wǎng)點只關(guān)注被考核期間結(jié)果，忽略經(jīng)營的持續(xù)性。

（三）考核體系不夠完善，營銷計價考核分值偏高。營銷計價考核方式具有簡單明了、容易計算的特點，已成為基層的主要考核方式，占據(jù)了資源分配的主導(dǎo)地位。但是，由于計價方式單一、計價效果缺乏后評價等局限性，導(dǎo)致基層普遍存在“激勵過度與不足”、“重營銷輕服務(wù)”、“重短期輕長期”等現(xiàn)象。

（四）考核機制不夠健全，激勵約束力度偏小。

一是員工考核收益風(fēng)險不匹配。“基礎(chǔ)績效+營銷計價”長期占據(jù)著基層員工考核的主流，尤其單純以“量”為衡量標準的考核激勵方式，導(dǎo)致計價收入與客戶創(chuàng)造的價值、后續(xù)的風(fēng)險不匹配，弱化了員工的成本和風(fēng)險意識。二是員工考核與機構(gòu)考核關(guān)聯(lián)度小。員工績效工資中絕大部分來源于產(chǎn)品計價，通過績效考核掙取的資源較少，導(dǎo)致員工和機構(gòu)考核處于“割裂”狀態(tài)，如柜員僅關(guān)注個人能夠獲取計價工資的產(chǎn)品營銷，而網(wǎng)點績效考核的核心指標，即能夠?qū)崿F(xiàn)多少中間業(yè)務(wù)收入、創(chuàng)造多少效益，柜員并不關(guān)注。三是員工考核實效性差?；鶎哟蠖嗖扇∈止び涗浥_賬等方式進行考核，考核結(jié)果、兌現(xiàn)往往延時較長，效果大打折扣。四是員工履職考核不嚴格。如少數(shù)支行對機關(guān)員工崗位績效工資考核流于形式。

三、完善績效管理的措施和建議

（一）推進績效薪酬理念文化深植。充分認識績效管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵作用，加強對績效管理和薪酬分配政策制度的研究，正確認識崗位、績效和薪酬三者之間的內(nèi)在關(guān)系，努力使業(yè)務(wù)指標、經(jīng)營績效與員工薪酬相適應(yīng)，準確評價員工的綜合業(yè)績，合理確定利潤增長和工資增長的比例關(guān)系，以體現(xiàn)發(fā)展成果與員工共享的績效考核導(dǎo)向。要把上級行的績效管理政策不折不扣地有效傳導(dǎo)到基層，確保不走樣，同時也要兼顧差異性，給予基層一定的經(jīng)營自主權(quán)，由各行結(jié)合自身實際，對上級行政策進行“本地化”改造，提升績效管理政策的傳導(dǎo)力和執(zhí)行力，使綜合績效考核真正成為業(yè)務(wù)經(jīng)營的“指揮棒”。

（二）完善一級支行績效考核體系。一要提升綜合績效關(guān)注度。加大綜合績效考核與各項資源、工資配置以及一級支行和網(wǎng)點班子考核的掛鉤力度，通過決策層的支持、灌輸和傳導(dǎo)，強化考核結(jié)果應(yīng)用，確立綜合績效考核的主導(dǎo)地位。二要做好考核指標分解落地工作。將總、分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合自身經(jīng)營特點，逐級轉(zhuǎn)化、落實和分解，使之成為基層能夠看懂、簡單、明確、直觀的營銷目標，實現(xiàn)績效管理政策“接地氣”，提升傳導(dǎo)效果，努力從上級行掙取各項資源。三要強化績效管理輔導(dǎo)工作。深入開展各層級、各部門的全方位宣講培訓(xùn)，營造人人知績效、層層重績效、處處為績效的氛圍。加強對考核結(jié)果縱橫比對分析，圍繞發(fā)展滯后的業(yè)務(wù)，查找問題，分析成因，落實部門職責(zé)，制定推進措施。四要完善考核體系建設(shè)。充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門的管理職能和協(xié)調(diào)作用，合理設(shè)定考核指標，整合專項考核辦法，適度精簡考核指標，扎實做好數(shù)據(jù)源系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完整性、規(guī)范性管理，為推進全方位考核體系建設(shè)、破解基層考核難題提供支撐。

（三）規(guī)范營業(yè)網(wǎng)點考核辦法。一要增強穿透式管理職能。建議以二級分行為單位，制定統(tǒng)一的網(wǎng)點績效考核方案，引導(dǎo)網(wǎng)點樹立面向市場、立足長遠、拼搶客戶、系統(tǒng)爭先的發(fā)展理念，平衡網(wǎng)點當期績效的提升和中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。二要明確考核導(dǎo)向?？己酥笜嗽O(shè)置要重點突出、科學(xué)分類、簡單清晰，有效解決支行對網(wǎng)點績效考核“不會做、不愿做、不想做”的畏難思想，突破績效考核傳導(dǎo)“最后一公里”瓶頸，并按照收益與風(fēng)險匹配的考核激勵方式，實行全流程考核，及時兌現(xiàn)。三要加強對計價產(chǎn)品和計價標準的指導(dǎo)。規(guī)范網(wǎng)點產(chǎn)品計價，適度降低產(chǎn)品計價掛鉤資源占比，對重點產(chǎn)品營銷計價標準，要根據(jù)計劃執(zhí)行情況、市場競爭態(tài)勢、產(chǎn)品投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品生命周期、內(nèi)外監(jiān)管政策等因素實行動態(tài)調(diào)整，提升資源使用效益。

（四）建立健全員工考核機制。堅持以崗位為基礎(chǔ)的績效管理理念，完善以“履職+績效”為主導(dǎo)思想的員工考核架構(gòu)，績效目標的分解、考核指標的確定、指標權(quán)重的設(shè)置等都應(yīng)圍繞崗位來考慮，從根本上調(diào)動基層員工積極性和主觀能動性。對支行機關(guān)員工，可將綜合績效考核指標分解落實到相應(yīng)職能部門，實施部門績效考核，在此基礎(chǔ)上各部門制定差異化員工績效考核方案，針對崗位特點選擇適合的營銷計價產(chǎn)品和標準。對網(wǎng)點主任，可將支行對網(wǎng)點的考核結(jié)果，作為對其考核的主要依據(jù)，確保主任考核與網(wǎng)點考核的一致性。對網(wǎng)點員工，可在適度計價考核的基礎(chǔ)上，重點突出崗位、業(yè)績和行為能力的考核，其中：崗位履職考核要根據(jù)員工崗位性質(zhì)、職級等不同，制定差異化的崗位履職考核方式，突出崗位履職、盡職的考核重點；業(yè)績考核要以關(guān)鍵業(yè)績指標考核為主，緊密結(jié)合網(wǎng)點績效考核重點，采取定期、動態(tài)、靈活的考核方式；行為能力考核指標要涵蓋工作質(zhì)量、行為評價、學(xué)習(xí)考試、勞動紀律等內(nèi)容。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行淮安城北支行）