追求規(guī)模效應(yīng)的集裝箱班輪業(yè)60年的發(fā)展歷史由無(wú)數(shù)起并購(gòu)事件寫就。新的企業(yè)不斷崛起，也有企業(yè)不幸消失，并購(gòu)為行業(yè)帶來(lái)了資金、規(guī)模以及“野心”

集 裝箱班輪業(yè)自誕生開(kāi)始，就是一場(chǎng)弱肉強(qiáng)食的競(jìng)爭(zhēng)游戲。一些老牌的獨(dú)立的班輪公司在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間掙扎，逐漸在歷史舞臺(tái)上消失，其下場(chǎng)不是被收購(gòu)就是在整合過(guò)程中被更強(qiáng)者吞并，例如美國(guó)船公司總統(tǒng)輪船、海陸聯(lián)運(yùn)、寧克斯航運(yùn)全部被外資收購(gòu)；英國(guó)有百年歷史的老牌船公司鐵行、庫(kù)納特亦遭遇同樣的命運(yùn)。縱觀當(dāng)前運(yùn)力排名靠前的班輪公司，絕大多數(shù)都是通過(guò)一系列的并購(gòu)行為逐步擴(kuò)大規(guī)模、提升市場(chǎng)占有率的。

并購(gòu)之路

去年年底，達(dá)飛輪船擬收購(gòu)東方?；?，算是年內(nèi)班輪市場(chǎng)第二起重大收購(gòu)事件，另一起則是兩家中國(guó)班輪公司中遠(yuǎn)集運(yùn)與中海集運(yùn)正在進(jìn)行的整合。再往前追溯一年，2014年4月，赫伯羅特與南美輪船簽署合并協(xié)議；2014年7月，漢堡南美與智利航運(yùn)共同宣布達(dá)成初步并購(gòu)協(xié)議，漢堡南美并購(gòu)智利航運(yùn)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)。

回顧班輪業(yè)的收購(gòu)熱潮，上次較為集中的大規(guī)模并購(gòu)發(fā)生在2005年，那年有3起較大的并購(gòu)事件：馬士基航運(yùn)收購(gòu)鐵行渣華；赫伯羅特收購(gòu)加拿大太平洋輪船；達(dá)飛輪船收購(gòu)達(dá)貿(mào)航運(yùn)。而此前的大規(guī)模并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生在20世紀(jì)90年代后半期，有數(shù)十起，其中影響較大的有：英國(guó)鐵行航運(yùn)與荷蘭渣華航運(yùn)合并；韓進(jìn)海運(yùn)購(gòu)買德國(guó)勝利航運(yùn)大部分股權(quán)；東方海皇收購(gòu)總統(tǒng)輪船；馬士基航運(yùn)收購(gòu)南非航運(yùn)、兼并美國(guó)海陸公司；加拿大太平洋輪船并購(gòu)一系列區(qū)域船公司等。

目前排名全球前三位的班輪公司分別是馬士基航運(yùn)、地中海航運(yùn)以及達(dá)飛輪船。除地中海航運(yùn)主要通過(guò)訂造新船、收購(gòu)二手船及租船等途徑實(shí)現(xiàn)運(yùn)力擴(kuò)張外，馬士基航運(yùn)及達(dá)飛輪船都是通過(guò)收購(gòu)其他班輪公司達(dá)到迅速擴(kuò)張規(guī)模、提升實(shí)力的目的。

從20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)前10年，20年間，馬士基航運(yùn)完成數(shù)起收購(gòu)，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)班輪業(yè)第一的位置。1993年，收購(gòu)丹麥寶隆輪船公司的班輪航線、船舶和集裝箱，及其在遠(yuǎn)東和澳大利亞的一些業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)；1999年，與南非國(guó)家航運(yùn)有限公司簽訂收購(gòu)南非集裝箱班輪公司及其相關(guān)班輪業(yè)務(wù)的協(xié)議；1999年12月，收購(gòu)海陸服務(wù)有限公司的國(guó)際集裝箱業(yè)務(wù)，馬士基航運(yùn)更名為馬士基海陸公司；2002年，購(gòu)入另一家丹麥公司A/S Dampskibsselskabet TORM時(shí)，吸收了其班輪部及TORM航運(yùn)部；2005年8月，收購(gòu)鐵行渣華的全部業(yè)務(wù)，作為與鐵行渣華整合的一部分，馬士基海陸公司于2006年2月更名為馬士基航運(yùn)。

回顧達(dá)飛輪船的成長(zhǎng)之路，并購(gòu)一直是其擴(kuò)大規(guī)模的有效方式。1996年收購(gòu)法國(guó)國(guó)有航運(yùn)企業(yè)CGM后，1998年收購(gòu)澳洲國(guó)家航運(yùn)公司；2002年從Andrew Weir手中收購(gòu)MacAndrews；2005年從Bolloré集團(tuán)手中收購(gòu)達(dá)貿(mào)海運(yùn)；2007年收購(gòu)正利航運(yùn)、摩洛哥航運(yùn)和美國(guó)航運(yùn)；2014年11月從位于漢堡的Bernhard Schulte集團(tuán)手中收購(gòu)區(qū)域承運(yùn)人OPDR；去年年底，宣布收購(gòu)淡馬錫旗下的東方海皇（見(jiàn)表）。

并購(gòu)之因

市場(chǎng)人士分析認(rèn)為，班輪市場(chǎng)出現(xiàn)大規(guī)模的并購(gòu)事件時(shí)，往往是航運(yùn)市場(chǎng)低迷的時(shí)候。一些班輪公司或難以為繼，出于多方面考慮而出售資產(chǎn)；對(duì)于成本控制較好、資金實(shí)力雄厚的大型班輪公司而言，可通過(guò)購(gòu)買資產(chǎn)提高規(guī)模效益、鞏固市場(chǎng)地位、完善全球布局。

集裝箱班輪業(yè)具有全球化、規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、大船化等特征，由此決定了規(guī)?；?jīng)營(yíng)是班輪公司適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的必然選擇。

對(duì)班輪公司而言，并購(gòu)首先要達(dá)成的目的就是快速促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)，以更充足的總體運(yùn)力部署、更合理的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)搭建、更全面的地理覆蓋、更靈活的全球運(yùn)力調(diào)控來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)全球客戶全方位集運(yùn)服務(wù)的保障。對(duì)于兼營(yíng)碼頭業(yè)務(wù)的大型航運(yùn)集團(tuán)而言，同時(shí)可以更大規(guī)模的船隊(duì)力量帶動(dòng)國(guó)際樞紐港戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，推進(jìn)碼頭業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸線路與碼頭布局的戰(zhàn)略呼應(yīng)，有效提升企業(yè)在海運(yùn)服務(wù)上的整體實(shí)力，從而加強(qiáng)對(duì)核心運(yùn)輸資源和通道的控制力。馬士基航運(yùn)年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，馬士基航運(yùn)收購(gòu)鐵行渣華后，運(yùn)力規(guī)模得到空前壯大，運(yùn)力增速達(dá)到1999—2014年間的最高點(diǎn)，增長(zhǎng)65.7%。馬士基航運(yùn)重組后營(yíng)運(yùn)收入增長(zhǎng)31.5%，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)得以拓展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大增，成為全球班輪市場(chǎng)的領(lǐng)跑者。

在達(dá)成規(guī)模增長(zhǎng)后，班輪公司希望通過(guò)持續(xù)優(yōu)化集運(yùn)業(yè)務(wù)船隊(duì)和業(yè)務(wù)布局提高資產(chǎn)利用率，通過(guò)船舶升級(jí)、優(yōu)化航線布局、削減虧損貨流等措施降低成本，提升盈利能力。達(dá)飛輪船年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2014年達(dá)飛輪船收購(gòu)OPDR，運(yùn)力增速達(dá)10.5%。更值得關(guān)注的是，北歐至加那利群島、西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地區(qū)之間以及西班牙南部至加那利群島之間的航線網(wǎng)絡(luò)的并入使達(dá)飛輪船運(yùn)量增長(zhǎng)81%，營(yíng)業(yè)收入達(dá)167億美元，息稅前利潤(rùn)增速達(dá)28.8%，成為了2014年全球班輪市場(chǎng)上規(guī)模效益增長(zhǎng)最快的班輪公司。

對(duì)于班輪公司而言，擴(kuò)大規(guī)模就是要加強(qiáng)和優(yōu)化全球化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加快和加強(qiáng)第三國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大全球市場(chǎng)份額，由此增強(qiáng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性和抗周期性能力。赫伯羅特年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2005年赫伯羅特收購(gòu)加拿大太平洋輪船，重組后運(yùn)力規(guī)模急速上升，運(yùn)力增速達(dá)到1999—2014年間的最高點(diǎn)，增長(zhǎng)119%，運(yùn)力排名由2004年的第16名上升至2005年的第5名，成為全球第五大班輪公司。2014年，赫伯羅特與南美輪船合并成為全球第四大班輪公司，合并后運(yùn)力增速達(dá)到35.2%，營(yíng)收達(dá)到90億美元，同時(shí)也將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至南美洲。

在現(xiàn)實(shí)條件下，并購(gòu)可以說(shuō)是一把雙刃劍。并購(gòu)可使企業(yè)降低成本、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，但并購(gòu)過(guò)程中增加的大量遣散成本、企業(yè)文化沖突、貨源暫時(shí)不足等問(wèn)題也同樣困擾著企業(yè)，這從當(dāng)年?yáng)|方?；适召?gòu)美總輪船、馬士基航運(yùn)收購(gòu)鐵行渣華之后一段時(shí)間內(nèi)所面臨的窘境可見(jiàn)一斑。在2005年以23億歐元的巨額代價(jià)收購(gòu)鐵行渣華后，由于管理及企業(yè)文化融合等問(wèn)題，馬士基航運(yùn)出現(xiàn)服務(wù)下降、運(yùn)營(yíng)能力變差的情況，在隨后的2006年出現(xiàn)了近6億美元的巨額赤字。