集團總部統(tǒng)一融資的風險及對策研究

鄒 舢，許 莉，吳 磊

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集團總部統(tǒng)一融資的風險及對策研究

鄒 舢1，許 莉2，吳 磊3

對于集團企業(yè)而言，集團總部的銀行信用通常比成員單位高，利用總部的信用統(tǒng)一為集團成員單位融資，是目前許多集團企業(yè)普遍使用的融資策略?？偛拷y(tǒng)一融資的優(yōu)點是提高成員單位的融資能力，降低集團融資成本，但隨之而來的是成員單位融資風險轉嫁到集團總部。文章對當前集團企業(yè)總部統(tǒng)一融資的現(xiàn)狀進行分析，提出化解總部統(tǒng)一融資風險的管理建議。

集團企業(yè)；統(tǒng)一融資；融資風險；集團總部；集團成員

國有企業(yè)特別是中央管理企業(yè)，是國民經(jīng)濟的重要支柱。央企的特殊背景使得央企總部在資本市場上具有很高的信用等級，融資能力顯著強于集團成員單位。按照經(jīng)濟學中的比較優(yōu)勢理論，由集團總部代替成員單位進行融資，可以降低成員單位的融資成本和整體集團的融資成本。為充分利用央企總部的融資能力，滿足集團成員單位的資金需求，并降低集團整體的融資成本，許多央企采用由總部統(tǒng)一對外融資，并通過統(tǒng)借統(tǒng)還、委托貸款、擔保等形式，為成員單位提供資金支持的融資模式。

總部承擔了集團成員單位的融資任務，相應也就承擔了更多的債務風險，因此，集團總部統(tǒng)一融資不僅涉及總部債務風險能力，也關系到集團的可持續(xù)發(fā)展能力，是當前集團企業(yè)融資管理的重要問題之一。

一、總部統(tǒng)一融資的主要方式

1.委托貸款

按照我國當前政策，法人企業(yè)之間不允許直接出借資金，必須通過金融機構進行委托貸款。

委托借款是不同法人之間的常見資金借貸方式。由于我國的銀行監(jiān)管政策不允許銀行借款資金用于資本金投資和轉貸，因此，委托貸款的資金來源為集團總部自有資金。但該資金額度通常有限，主要用于對成員單位的臨時性周轉資金支持，無法作為集團總部為成員單位統(tǒng)一融資的主要手段。

2.統(tǒng)借統(tǒng)還

集團總部統(tǒng)一匯總成員單位的融資需求后，將多個借款人的借款項目打包成一個借款項目，由集團總部作為主要借款人，利用集團總部的銀行手續(xù)或債券市場融資規(guī)模和信用等級辦理融資手續(xù)，籌集到資金后再分別撥付給不同成員單位使用。在相關借款到期后，由成員單位提前將本金和利息還給集團總部，集團總部匯總后一并向外部借款人或債券市場償還。

統(tǒng)借統(tǒng)還與集團總部委托貸款是兩種不同性質業(yè)務。統(tǒng)借統(tǒng)還中，集團總部與成員單位之間屬于委托代理關系，而委托貸款中，集團總部與成員單位之間屬于投資與被投資的關系。由于業(yè)務性質的不同，兩者在很多方面存在差異。

第一，資金來源不同。統(tǒng)借統(tǒng)還資金不受自有資金的約束，資金來源通常就是總部從外部的債務性融資，既可以是銀行借款，也可以是資本市場債券融資。因此，統(tǒng)借統(tǒng)還的規(guī)模可以很大，能夠滿足成員單位的大規(guī)模融資需求。

第二，總部收費不同。在委托貸款中，集團總部收取成員單位的利息與集團總部資金成本之間無直接關系，總部可以視成員單位情況和自身投資收益要求確定成員單位支付的利率水平；而統(tǒng)借統(tǒng)還中，集團總部只收取很少的中間代理費用，以彌補總部辦理相關業(yè)務的成本支出。

第三，賬務處理不同。在委托貸款中，集團總部收取成員單位的利息計入投資收益，集團總部的資金成本則根據(jù)資金來源情況入賬；而在統(tǒng)借統(tǒng)還中，集團總部支付的利息計入總部財務費用，收取成員單位支付的利息直接沖減總部財務費用，差額反映總部在該項代理融資業(yè)務中承擔費用。實務中該差額通常為零或很小，不會出現(xiàn)負數(shù)。

第四，納稅要求不同。委托貸款中，集團總部收取的利息需作為集團總部的業(yè)務收入繳納營業(yè)稅(營改增之前)，也就是說，集團總部收取的成員單位委貸利息越多，繳納的營業(yè)稅越多；而統(tǒng)計統(tǒng)還下，如果稅務認定為一般非盈利的代理業(yè)務，則不需要對總部收到的成員單位利息繳納營業(yè)稅。正因如此，集團總部在統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務中不收取或很少收取中間費用，否則如果代理收費較高，在稅務認定上就可能不被認定為非盈利活動，進而會作為一般的委托貸款業(yè)務增收營業(yè)稅。

3.集團總部授信

集團總部授權成員單位使用集團總部的銀行授信額度，或對所屬單位的融資進行擔保、承諾等。由于修訂前的《公司法》規(guī)定公司累計對外投資額不得超過凈資產(chǎn)的50%，而擔保屬于對外投資的一種，因此實務中很多企業(yè)采用承諾函的形式進行擔保，包括回購承諾、還款承諾等，都是總部承諾對債務人的還款提供某種形式的支持。從法律責任上說，承諾函與擔保合同基本一樣。

集團總部授信實際上是成員單位占用集團總部的銀行授信額度進行融資。集團總部作為獨立的法人實體，其銀行授信額度通常不會太大，因此可以分配給成員單位直接使用的額度也很有限，和委托貸款一樣，主要用于資金周轉。

二、總部統(tǒng)一融資的主要風險

集團總部統(tǒng)一融資模式，實際上是總部承接了成員單位的投資風險、經(jīng)營風險和融資風險，不僅影響到總部自身的財務風險，也關系到集團的可持續(xù)發(fā)展能力。

1.缺乏總額控制，助長投資沖動

處于發(fā)展階段的企業(yè)都會具有強烈的擴張欲望，在做大做強的指導思想下，企業(yè)很容易忽視了規(guī)模擴張與財務承受能力之間的關系。已有針對中國企業(yè)的研究表明,管理者過度自信對我國企業(yè)的擴張產(chǎn)生了顯著的影響,尤其是當企業(yè)擁有充裕的現(xiàn)金流時,擴張沖動會更強烈，過度自信的管理者所實施的擴張戰(zhàn)略會加大企業(yè)陷入財務困境的可能性。

對于單一企業(yè)而言，投資決策必須是與籌資決策相關聯(lián)的，企業(yè)的投資決策必然受籌資能力的限制，只能量入為出。對于集團企業(yè)而言，當總部可以提供統(tǒng)一融資支持時，成員單位的投資決策受到的束縛大為降低，資金來源的充沛會助長成員單位的投資沖動。成員單位往往會超過自身投資能力開展投資，不考慮投資項目是否具有外部融資能力，或自身的外部融資能力是否足夠。因此，為充分滿足成員單位投資擴張的需求，集團總部對成員單位的融資支持完全是“量出為入”，成員單位需要多少錢就借多少錢，這就進一步助長了成員單位的投資沖動，最終導致“多花—多借—更多花—更多借”的惡性循環(huán)，集團總部債務水平迅速攀升，資金壓力和債務風險日益顯著。

2.責任關系不清，難以有效追責

由于許多國有集團企業(yè)是由原計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)重組改制而來，集團總部和成員單位之間的股權關系比較復雜，許多歷史遺留的資產(chǎn)負債關系很難完全理清，原有國有企業(yè)體制下的計劃經(jīng)濟思維仍會持續(xù)影響到改制后的集團企業(yè)。總部與成員單位之間的管理界面不夠明確，存在大量代管托管單位，會導致總部與成員單位之間的債權債務關系混亂。

受歷史、政策、地方關系等多方因素影響，集團總部在統(tǒng)一融資管理方面往往不能以經(jīng)濟性和風險為首要考慮因素，一些落后企業(yè)、困難企業(yè)不能通過市場化方式退出，只能由總部統(tǒng)一融資來維持這些困難企業(yè)的存續(xù)；另一方面，集團總部的一些投資意圖也需要通過成員單位來實施，對于這些總部要求成員單位開展的投資活動，成員單位自然會要求由總部承擔項目的籌資責任。由于總部對成員單位經(jīng)營活動的這些行政干預，使得總部的統(tǒng)一融資不是建立在市場化基礎之上，總部與成員單位之間的債權債務關系添加了許多人為因素。隨著時間的推移和當事人的更替，很多債權債務的責任關系無法理清，進而導致總部統(tǒng)一融資出現(xiàn)壞賬。

3.缺少信用約束，風險轉嫁總部

由于關系不清，集團內(nèi)部資金往來也就缺乏信用約束，集團總部作為貸款人，對于出現(xiàn)違約的借款人沒有相應的處理機制，成員單位自然會沒有動力和約束償還總部的借款，漠視集團總部借款的還款義務，借錢不還，或者不按時還款，形成對總部統(tǒng)一融資的依賴?？偛勘黄纫辉俳永m(xù)對成員單位的借款，不僅影響總部的資金安排，也使得成員單位的債務風險大量轉嫁到集團總部。

4.缺少統(tǒng)一標準，引發(fā)內(nèi)部不公和腐敗

對不同成員單位的借款，以及不同類型的信用支持，按什么價格收取費用，許多企業(yè)并沒有一個合理的定價標準，存在很大隨意性。一方面會導致集團內(nèi)部單位之間存在嚴重的不公平，引發(fā)內(nèi)部單位之間的矛盾，另一方面會使得總部統(tǒng)一融資變成總部對部分成員單位的讓利或補貼，也會增加內(nèi)部尋租空間和腐敗動機。

三、控制總部統(tǒng)一融資風險的對策

集團總部的信用是集團總部的寶貴資源，為確保集團總部信用的可持續(xù)開發(fā)利用，需要用市場化的手段約束內(nèi)部借款單位之間的責任和義務。

1.量力而行

集團總部作為獨立的法人實體，其融資能力不可能隨著下屬公司的擴張而無限擴大。集團總部的融資能力主要受集團總部自身的財務狀況和現(xiàn)金流水平限制。如果將借新還舊作為長期資金來源的主要途徑，集團總部的資金鏈安全將面臨巨大的政策風險和市場風險，一旦經(jīng)濟周期出現(xiàn)波動，國家貨幣政策趨緊，市場銀根收縮，集團總部將可能出現(xiàn)支付危機。

因此，集團總部要在其資金承受能力范圍內(nèi)安排總部信用的使用規(guī)模：一方面，應以集團總部的資金周轉情況、融資能力和債務風險控制目標作為集團總部統(tǒng)一融資預算的基礎，在保證集團總部自身的現(xiàn)金流水平能維持收支平衡的前提下，確定集團總部可承擔的統(tǒng)一融資總規(guī)模。另一方面，應根據(jù)集團統(tǒng)一的投資計劃，對各成員單位的總部融資需求進行測算，在集團內(nèi)部合理分配使用總部的統(tǒng)一融資，避免融資規(guī)模的擴大化，盡可能提高總部融資資金的使用效率。

2.明確責任

充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，首先是要按權責一致原則，建立符合產(chǎn)權管理關系的投融資體制和經(jīng)營責任機制,強調股東責任是國有企業(yè)擺脫大企業(yè)病的前提條件。集團總部的股東責任是有限責任，總部不僅不能對成員單位的投資活動和經(jīng)營業(yè)務大包大攬，也不能過多承擔成員單位的相關經(jīng)營責任。

成員單位作為獨立的法人機構，應遵循“誰投資，誰負責，誰借款，誰還款”的責任機制，對本單位及所屬單位投資行為、融資安排和生產(chǎn)經(jīng)營承擔全面管理責任。成員單位要重視并協(xié)調好發(fā)展與效益、能力、質量、速度、結構等關系，在本單位投資能力范圍內(nèi)安排投資規(guī)模和投資項目，合理控制財務杠桿，獨立負責本單位的資金籌集和償還責任，有多大能力辦多大事，減少成員單位對總部資金的依賴。

3.征信考核

成員單位作為獨立的法人，其在外部資本市場上的資信情況，是其在外部資本市場上開展各項融資的基礎。同樣，也應在集團內(nèi)部建立起內(nèi)部信用機制，用成員單位的內(nèi)部信用情況確定集團總部對成員單位的融資支持。

首先，需要建立明確的成員單位信貸審核標準，申請總部信貸資金必須明確說明還款來源，嚴格控制對不具有還款能力單位和項目提供信貸資金，避免將成員單位的經(jīng)營風險和投資風險集中轉嫁到集團總部。

其次，應建立內(nèi)部信貸征信管理要求，將成員單位對總部的債務違約情況納入經(jīng)營業(yè)績考核，限制對有違約記錄單位的后續(xù)信貸支持。同時，還要加強對到期債務情況的管理，逐步清理回收部分成員單位長期占用的總部信貸資金，提高總部信貸資金的流動性。

最后，應充分發(fā)揮集團內(nèi)部金融機構的作用，通過內(nèi)部銀行、財務公司統(tǒng)籌管理集團總部的統(tǒng)一融資工作，統(tǒng)籌集團金融資源，提高總部融資的運作能力，分攤集團總部資金壓力和債務風險，控制總部統(tǒng)一融資的規(guī)模和廣度，減少總部信貸風險，控制信貸盲點。

4.有償使用

集團總部信用是集團總部的一項資源，集團總部需要花費大量的成本來維護集團總部的信用水平。直接成本包括集團總部提高自身收益水平、資產(chǎn)質量而進行的各種投資，間接成本包括維護集團總部與各大金融機構的合作關系所發(fā)生的支出以及為確保集團總部各項債務及時兌付而發(fā)生的資金運作成本等。因此，成員單位使用總部信用獲得了利益，也應支付費用。

推行集團總部信用有償使用，不僅可以進一步釋放集團總部信用的價值創(chuàng)造能力，還有助于強化集團財務管控，促進價值管理體系建設。在不違背法律法規(guī)的前提下，結合資信使用業(yè)務的具體情況，確定合適的計費方式，有助于培養(yǎng)成員單位的資金成本意識，約束成員單位隨意使用總部資金的沖動。

具體收費標準應由集團總部根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略、借款單位的財務狀況、資金用途等因素綜合確定，同時考慮外部市場的利率及收費水平。對于可以直接計算的總部信用成本，或者在市場上存在收費標準的，比如發(fā)行債券的評級費、擔保費、承銷費、財務顧問費、手續(xù)費等，可以直接按成本或市場價格向成員單位收費；對于缺乏直接成本標準的，可以遵循“成本是收益的對價”原則，以成員單位使用總部統(tǒng)一融資節(jié)省的資金成本為基礎，與集團總部協(xié)商一個價格，用以補償集團總部。

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