王英華（建發(fā)房地產(chǎn)集團有限公司，福建廈門361000）

房地產(chǎn)企業(yè)促進設計和成本優(yōu)化工作配合的探討

王英華（建發(fā)房地產(chǎn)集團有限公司，福建廈門361000）

本文首先對當前房地產(chǎn)公司設計管理部及成本合約部的職責、優(yōu)劣勢及存在的矛盾進行分析；然后結合具體的項目實踐，提出了設計管理部與成本合約部這兩個部門協(xié)同合作優(yōu)勢互補，共同促進設計、成本優(yōu)化的具體工作步驟，最后進行相關的案例分析。希望通過本文的探討，能為從事相關工作的人員提供一定的指導和幫助。

房地產(chǎn)公司；設計管理部門；成本合約部門；設計優(yōu)化；成本優(yōu)化

引言

隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)形勢的發(fā)展和社會、市場環(huán)境的深刻變化，房地產(chǎn)行業(yè)已逐步從暴利時代轉向微利時代。各房地產(chǎn)企業(yè)為了能夠在這個行業(yè)中繼續(xù)生存和發(fā)展，房地產(chǎn)項目管理模式也正從粗放管理向精益管理發(fā)生轉變。在房價上漲趨緩甚至下跌、滯銷，拿地地價、人工、材料等各種建造和經(jīng)營管理成本卻日益上升的市場環(huán)境下，如何有效的控制成本，如何在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下做好房屋建筑成本的有效控制是當前各房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重。房地產(chǎn)公司的設計管理部和成本合約部是保證提供優(yōu)質(zhì)建筑產(chǎn)品、控制項目成本最關鍵的兩個部門，而如何充分利用這兩個部門各自的優(yōu)勢，做好協(xié)同、合作，更好地促進項目的設計、成本優(yōu)化工作，是當前各房地產(chǎn)公司能否實現(xiàn)有效控制成本的關鍵所在。

1　房地產(chǎn)公司設計管理部和成本合約部職責、優(yōu)劣勢及存在的矛盾分析

1.1設計管理部的主要職責

設計管理部（以下簡稱：設計部）負責房地產(chǎn)公司全面的設計管理工作，崗位組成包括總工程師、建筑師、結構設計師、資料員等，其工作的主要內(nèi)容為：負責項目的設計組織、控制（含任務書、設計招標、設計合同等文件的編制）與設計推進協(xié)調(diào)工作；負責制定項目的建筑、結構、機電各專業(yè)配置的統(tǒng)一技術標準，參與材料設備的選樣、選型，工程樣板的定樣，審查材料，設備的技術參數(shù)；負責各項目設計、審核及優(yōu)化工作和各階段設計效果的把控及各專業(yè)間的協(xié)調(diào)管理工作，辦理項目的規(guī)劃、概念設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計及相關二次設計內(nèi)外審核、審批的手續(xù)和協(xié)調(diào)工作；根據(jù)公司設計管理制度負責各項目設計變更的審核、審批工作，負責各項目重大設計變更的評估工作。

1.2成本合約部的主要職責

成本合約部（以下簡稱：成本部）負責房地產(chǎn)公司的招投標、預結算等成本管控工作，主要的工作內(nèi)容為：負責組織項目各類工程及材料、設備采購類招標、評標工作、合同簽訂，負責組織編制工程量清單、標書及標底，分析投標報價的合理性，組織對投標單位與材料供應商的考察、甄選工作；負責項目成本管理，上報項目目標成本，進行項目動態(tài)成本控制及分析，負責檢查設計變更和簽證的核價情況；負責資金計劃的編制，并對執(zhí)行情況進行分析，負責工程類及材料、設備采購類合同進度款的支付審核，對各供方工程款的支付情況進行控制；負責辦理工程結算并編制結算工作報告；負責收集地區(qū)造價成本資料、建材信息，建立供方信息庫，配合進行新材料、新產(chǎn)品的調(diào)查、收集工作。

1.3設計部與成本部各自的優(yōu)勢及不足

設計部的優(yōu)勢在于對建筑、結構等相關規(guī)范及國家和地方的各項設計規(guī)定較熟悉，注重產(chǎn)品的設計效果，部門組成人員以設計類專業(yè)人才為主，是項目設計的主要主導者。其存在的不足主要是對材料價格、工藝做法、成本構成等相對薄弱，成本控制意識相對較弱，在設計管控過程中容易忽略成本因素。

成本部的優(yōu)勢在于對材料、工藝做法、造價主要影響因素等相對較熟悉，是項目成本控制的主要負責部門，部門組成人員主要為造價控制及工程類專業(yè)人員為主，成本控制意識較強。其存在的不足也是明顯的，主要體現(xiàn)在對相關設計規(guī)范較不熟悉，設計的前期介入比較有限，設計定型后再進行的成本優(yōu)化工作效果不明顯。

1.4設計部與成本部之間存在的矛盾

在房地產(chǎn)開發(fā)對成本控制的實際工作過程中，許多房地產(chǎn)公司因設計管理部與成本部之間的協(xié)調(diào)配合工作未處理好，存在著兩個部門相互指責，激化矛盾而影響公司的成本控制及正常運營工作。經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾有：

成本部總是“指責”設計部：設計出圖進度跟不上招標進度要求；圖紙質(zhì)量差，自相矛盾、無構造節(jié)點、工程量計算總是卡殼并導致后期變更多；設計圖紙總是不考慮成本問題，設計作為成本的龍頭，主要的成本責任卻落在成本部；反復更換圖紙，反復算量，導致無法對咨詢單位進行有效管理，并打亂了招標計劃影響工程進度等。

反過來，設計部也在“指責”成本部：老是催圖，可是設計有那么容易嗎，出圖哪有那么快？我們都是按公司確定的設計要求進行設計出圖，成本部卻總是說設計的成本超標，又不告訴我是具體哪里的成本超標，設計優(yōu)化無從做起；成本部設計前期都不怎么介入，出圖后又老是說圖紙有問題；成本部怎么提這么多問題。

2　設計部與成本部相互合作促進設計、成本優(yōu)化工作的步驟

如上所述，因部門職責分工的原因，設計部與成本部專業(yè)側重點不同，兩個部門必然存在著各自的優(yōu)勢及不足；又因為兩個部門存在較緊密的前后工作搭接關系，并直接影響項目成本，存在一定的矛盾也是必然的。需要雙方做出共同的努力，才有可能實現(xiàn)優(yōu)勢互補、化解矛盾。筆者通過項目實踐，為較好的解決兩個部門存在的矛盾，實現(xiàn)設計、成本優(yōu)化工作，應做好如下幾個步驟：

2.1抓好源頭，加強對設計環(huán)節(jié)及招標環(huán)節(jié)的控制

為了使房地產(chǎn)公司獲得較大利潤，設計部與成本部應該充分協(xié)調(diào)配合，建立完善的成本控制準則和相關制度。針對成本控制應首先應根據(jù)項目定位，明確成本底線，逐漸形成標準的成本控制指標，按成本目標進行設計控制。

2.1.1設計階段的工作配合

設計階段的工作，應以設計部為主，成本部配合。設計部應積極邀請成本部參與相關工作，設計部的主要經(jīng)辦人員應主動與成本部的相關同事進行溝通、請教。

（1）設計前期，下達設計任務書階段，設計部應與成本部商討確定相關的限額設計指標、設計進度目標等與成本部密切相關的事宜。

（2）方案選型階段，設計部對不同方案的造價概況應主動與成本部溝通，讓成本部針對不同方案選型提供對應的造價參考。

（3）施工圖設計階段，設計部對重要用材的選擇，如砌體材料、外墻面材、重大設備等影響重大造價的材料設備應進行比選，不同材料的造價情況應請成本部提供相關支持。

（4）招標階段，設計部以配合為主，為更好地驗證設計，應對成本部提供的工程量造價指標分析提前有所要求，便于通過工程量造價指標分析有針對性、有目標地進一步進行設計優(yōu)化及成本控制工作。

2.1.2招標階段的工作配合

招標階段的設計優(yōu)化、成本控制以成本部為主，設計部配合。

（1）招標預算期間應對設計圖紙存在的問題，進行一一地羅列，并要求設計部及時進行解答和回復，盡可能將圖紙存在的問題消滅在招標期間。

（2）發(fā)現(xiàn)的設計不合理、無法施工或存在造價浪費問題等也應及時向設計部提出來，便于設計部重新進行考量、優(yōu)化。

（3）工程量造價指標應滿足設計部對設計分析的需要并盡可能細化，便于造價的對比分析。

（4）應對工程量造價指標進行類似項目的縱、橫向?qū)Ρ龋环矫骝炞C工程預算的準確性，另一方面可以有針對性地發(fā)現(xiàn)設計可能存在的問題。

（5）設計部和成本部應共同掌控招標條件，可以召開一次集體會議對招標具體條件進行磋商，同時共同把握好評定標準。設計部主要是配合在招標文件中進一步明確相關的設計建造、材料標準、定板定樣、清單描述是否準確等，以確保建筑品質(zhì)，設計效果的落地。

最后應該使上述的配合及成本管理工作趨向于精細化、流程化，嚴格按照有關規(guī)定如《工程招標管理準則》、《設計部與成本部工作配合準則》、《目標成本管理辦法》等管理制度，總之一個科學合理的成本管控需要有目標，并進行責任成本考核、關鍵步驟優(yōu)化、全程監(jiān)控等步驟。設計管理部和合約部應該在這方面共同努力，才能真正使設計、成本優(yōu)化工作順利開展。

2.2抓緊、抓實工程項目的具體實施階段

項目建設階段是房地產(chǎn)公司最重要的環(huán)節(jié)之一，雖然主要由工程部進行施工管理，但根據(jù)筆者所在公司對多個項目結算的統(tǒng)計，結算增加的造價中，約85%是由設計變更原因造成的。為此作為公司中最重要的設計部與成本部應該相互合作，及時跟蹤項目的進展，事先進行把關、嚴格的監(jiān)控、對工程的每個變動進行仔細審核，每個變更下發(fā)之前應由設計部、成本部進行預評估通過后才能執(zhí)行，嚴格控制設計變更，減少結算造價的增加。同時在項目實施過程中，有一段較長的時間，設計和成本管理人員應持續(xù)對前期的設計及招標工作進行反思，并進一步的進行推敲，探討進一步的設計和成本優(yōu)化的可能性，做好持續(xù)的設計、成本優(yōu)化工作，以期降低工程費用，避免投資浪費，最終達到優(yōu)化成本的目的。

2.3抓住關鍵，加強對工程實施、竣工審計各個環(huán)節(jié)的管理和控制

促進成本設計和優(yōu)化工作還需要對各個環(huán)節(jié)進行管理和控制，具體可以從以下幾點開展：①對動態(tài)成本進行共同監(jiān)控和管理。所謂動態(tài)成本就是每一階段都可能會發(fā)生變化的成本，只有在項目全生命周期內(nèi)實時掌控，才能從根本上控制和優(yōu)化成本，項目結束得到的數(shù)據(jù)只是進行簡單的核算，對房地產(chǎn)項目建設成本控制沒有任何意義。項目建設中，設計部應該及時與成本部進行溝通，共同建立一個實時的信息交換平臺，如當前主流的房地產(chǎn)公司均借助計算機信息技術，建立了適用于自身的房地產(chǎn)成本、運營管理系統(tǒng)，從而保證成本及時的更新，為項目銷售的實時定價和調(diào)整，資金籌措的準確性、快速進行運營決策等奠定堅實的基礎。②統(tǒng)籌財務費用，做到支出科學合理。項目開發(fā)需要一定的資金，設計部和成本部應盡量控制項目開發(fā)時間 （尤其是設計占用的關鍵線路時間），利用迅速回收銷售款項，降低資金占用時間，合理控制財務費用。另外，項目后期評估也非常重要，項目完工以后，需要進行必要的審核，包括對設計效果的評價、設計及招標進度的評價、相關的成本數(shù)據(jù)、成本指標等，可以建立一個產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，便于日后新項目開發(fā)管理的參考，當然這個數(shù)據(jù)庫也可以用來評判公司績效水平，以便達到對設計部、成本部等各部門及人員的考核及激勵的目的。

3　案例分析

以筆者親身經(jīng)歷的部分案例進行分析：某項目在原設計時，為了追求外立面的美觀效果，32層的高層住宅設計了外墻附墻、立面設置了6道橫向線條及部分豎向線條，成本部進行造價分析后，外墻附墻及橫豎向線條的造價很高且施工困難、又無實際功用。經(jīng)與設計部協(xié)商后，在保證外立面效果的前提下，取消了外墻附墻及大部分豎向線條，橫向線條減少為3條，優(yōu)化后，總價減少了約400萬元，使該項目的建安單方造價降低了50元/m2，具有明顯的成本優(yōu)化作用。

4　結束語

作為房地產(chǎn)公司最重要的兩個部門，設計部和成本部應該采取一系列合作來降低建設成本，提升公司的管理水平，提升建筑品質(zhì)，這必定會增加公司的核心競爭力，使得公司在國家政策日趨緊張的情況下保持較高的活力。目前，不可控的土地使用成本正在增加，控制工程造價能夠確保公司在激烈的市場競爭中獲得生存，對房地產(chǎn)公司來說，成本管理是一個十分龐大的工程，每一個細節(jié)都需要多個部門的共同努力，設計部和成本部應該實時保持溝通，不斷深化改革，吸收人才，以此來降低項目的投資成本，使得各個環(huán)節(jié)的成本得到最優(yōu)化。

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2095-2066（2016）26-0231-02

2016-9-2