國際商務(wù)談判中原則式談判的應(yīng)用

■　張守剛　西安思源學(xué)院

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國際商務(wù)談判中原則式談判的應(yīng)用

■張守剛西安思源學(xué)院

本項目得到國家留學(xué)基金資助（CSC NO.201500500079）

原則談判法(principled negotiation)自1981年被原美國哈佛法學(xué)院的羅杰·費舍爾教授和哈佛大學(xué)談判項目發(fā)起人威廉·尤里兩位在其合作著作《毫不退讓地贏得談判》中提出以來，很快在國際上成為處理糾紛、化解矛盾而進(jìn)行談判的重要指導(dǎo)原則。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種國際商務(wù)活動的范圍逐步擴大，各類商務(wù)活動對談判技巧的要求進(jìn)一步增多。本文對于從事國際商務(wù)談判的人員了解國際通行的原則式談判的特點，應(yīng)用原則式談判規(guī)則指導(dǎo)國際商務(wù)談判具有積極意義。

一、原則式談判與傳統(tǒng)談判方式的區(qū)別

羅杰·費舍爾和威廉·尤里針對人們經(jīng)常使用的軟式談判和硬式談判的不足，提出了既非軟式又非硬式的原則式談判（三者的區(qū)別見表1），這種方法由四項原則組成:人事分開原則、集中利益而非立場原則、雙贏原則和堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)原則。

硬式談判也稱之為立場型談判，是把談判對象看成敵手，以意志力的較量為手段，不惜代價贏得己方勝利的談判方法。這種談判方法自古及今都存在，歷史上強盛帝國侵略弱小國家要么武力征服要么采用硬式談判，現(xiàn)今在國際商務(wù)談判中也有企業(yè)存在以強凌弱的談判做法，但采用硬式談判的方式受制于法律和文明進(jìn)步的要求會越來越少。軟式談判也稱之為讓步式談判，是把談判對象看成朋友，以妥協(xié)損失己方利益而達(dá)成協(xié)議的談判方式。這種談判方法往往是一種一廂情愿的理想狀態(tài)，在談判中對某些強硬者一味退讓，最終往往只能達(dá)成不平等甚至是屈辱的協(xié)議。比如，我國在鐵礦石采購上受制于國際三大礦商（淡水河谷，力拓、必和必拓）控制，談判最終都采取了軟式談判的方式，而這種談判方式對國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)帶來的損害巨大。而原則談判是一種普遍適用的談判方式，與其他兩種談判方式相比，更加符合談判活動發(fā)展的趨勢。原則談判法把談判對手看成合作伙伴，它要求尊重談判雙方的需要，通過挖掘利益提出解決問題的替代方案（BATNA, Best Alternative to a Negotiated Agreement）而最終達(dá)成雙贏的結(jié)果，如果雙方利益沖突無法通過前面的原則協(xié)調(diào)時，就采用客觀公平第三方標(biāo)準(zhǔn)來做決定。所以按照原則談判方法主張的四項基本原則去開展國際商務(wù)談判成功率更高、收益更大、應(yīng)用前景更廣。

表1　硬式談判、軟式談判和原則談判比較表

二、原則式談判四項基本原則

(一)人事分開原則

把人與問題分開，是指在談判中，把對人(談判對手)的態(tài)度和所討論的問題的態(tài)度區(qū)分開來。要做到把人與問題分開處理，應(yīng)從以下幾個方面著手。

1.多闡述問題，避免責(zé)備人。

談判中，雙方很容易把問題責(zé)怪于別人，表現(xiàn)在經(jīng)常出現(xiàn)雙方互相指責(zé)、抱怨，而非合作、諒解的情況，這樣做的效果往往是情緒干擾了理智，情緒對抗代替了問題解決。對待人與事，正確的做法是遇到問題與分歧先冷靜下來，區(qū)別所要闡述的問題和談判對手是不同的，盡量闡述客觀事實而不要對談判對手評判與指責(zé)。

2.雙方參與。談判中出現(xiàn)各種矛盾、分歧甚至出現(xiàn)爭得面紅耳赤，往往是由于談判者都從自己的立場和觀點出發(fā)，希望說服對方捍衛(wèi)自己的利益，對方也往往考慮自己的利益對對手提出的方案又予以懷疑而拒絕。如果在對問題討論和決策時，讓談判雙方共同參與共同面對，一起協(xié)商、選擇與起草方案，由于尊重了對方的參與權(quán)，決策是共同做出的，因而在實施推行起來也變得容易。

3.保留面子。在談判中，談判人員常常會執(zhí)意不肯放棄自己的立場，原因并不是放在桌上的建議案根本無法接受，而是出于保護自己的面子不想輸給對方。在談判中要善于保護對方的這種心理，學(xué)會在言詞上換成另一種合適的說法，實質(zhì)上仍然維持不變，人們就會樂于接受。因此，在談判中顧及對方面子，不傷害感情十分重要。

(二)集中利益而非立場原則

立場是做某種事情的抉擇，而利益卻是促使做某種抉擇的誘因。集中利益而非立場，是指在談判過程中把注意力集中在雙方利益要求上，尋求共同利益，協(xié)調(diào)利益沖突，而不要堅持己方的單方面愿意接受的方案。要做到集中于利益而非立場，可以采取的辦法有三點。

1.挖掘立場背后的利益。探討立場背后的利益是一件不容易的事，相當(dāng)多的利益可能是未表明的、不具體的，但談判者必須千方百計找出具體的利益。具體談判中，確認(rèn)利益的基本方法是將我方置于對方的立場中，問“為什么”，尋找每項方案的原因，了解他們的欲望、需求與擔(dān)心。

2.了解各自的利益。談判的過程就是一個傳遞彼此價值的過程，如果不通過溝通交流，對方的利益訴求我方不知道，我方的利益訴求對方也不清楚，這樣就無法開展談判。因此在談判過程中要闡述清楚己方的利益更要了解對方的利益訴求，在溝通彼此的價值中找到大家利益的交集，并且把滿足各方的利益考慮在談判方案中。

3.發(fā)現(xiàn)雙方的共同利益。在實際談判中，出于爭取己方利益的需求彼此會出現(xiàn)很多沖突，這些沖突需要認(rèn)真的辨析，其實很多沖突是表面的立場爭執(zhí)，其實后面隱藏著真實的需求。通過挖掘立場背后的真實需求找到大家的共同利益，是化解沖突的重要思路。

(三)雙贏原則

所謂雙贏，就是在談判中，談判雙方都完成了預(yù)期目標(biāo)在心理上都有所收獲的滿足感。欲實現(xiàn)雙贏原則，國際商務(wù)談判雙方必須至少做到三點。

1.擴大總體利益。談判不僅是傳遞價值，也是創(chuàng)造價值的過程。在談判中雙方應(yīng)該尋找共同利益并且通過合作發(fā)揮“1+1>2”的效力擴大總體利益，也就是人們常說的“先把蛋糕做大，再分蛋糕”，這樣才有利于實現(xiàn)雙方共同利益。

2.提出解決問題的替代方案(BATNA)。談判是一個創(chuàng)造方案的過程。在談判過程中，談判雙方既不是捍衛(wèi)己方立場征服對方的過程，也不是一個簡單的分享彼此的想法的過程，更重要的是面對復(fù)雜的利益糾紛發(fā)揮創(chuàng)造力找到新的利益替代方案的過程。

3.協(xié)調(diào)分歧利益，達(dá)成合作目標(biāo)。談判協(xié)議常常是基于“不一致”達(dá)成的，沒有爭執(zhí)和沖突就無須談判。沒有爭執(zhí)和沖突是由于有關(guān)各方都接受現(xiàn)狀；而爭執(zhí)和沖突則起碼由于有一方要求改變現(xiàn)狀或有一方不同意改變現(xiàn)狀。這樣一來，就為許多創(chuàng)造性的協(xié)議，顯示出“透過歧異達(dá)成協(xié)議”這一原則提供可能。要達(dá)成合作目的，不僅要強調(diào)共同利益，還要重視分歧利益，更主要的是調(diào)和雙方的分歧利益。

(四)客觀原則

客觀原則是指獨立于各方意志之外，為社會公認(rèn)的合乎情理和切實可用的準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則可以表現(xiàn)為法律規(guī)定、通則、商業(yè)慣例、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的計算方式、公認(rèn)的評估方法、第三方鑒定等等。談判者運用客觀標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意以下幾個方面。

1.建立公平的標(biāo)準(zhǔn)。在國際商務(wù)談判中，WTO規(guī)則、國際組織制定的規(guī)則、國際商業(yè)習(xí)慣、國際商法、國際公認(rèn)的評估方式、談判中普遍遵循的價值理念等都可以成為國際商務(wù)談判公平的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在選擇時要體現(xiàn)第三方的公正并且合乎各國法律，這樣才能易于實施和發(fā)揮效力。

2.建立公平的分割利益的步驟。跨國兼并企業(yè)時委派總經(jīng)理采取任期輪換法，在國際大宗商品貿(mào)易采用期貨市場定價等都是一些通過建立公平步驟來分割利益的例子。

3.尋找客觀依據(jù)。在談判中，面對談判對手提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，不要屈從于對方的壓力要冷靜判斷尋找客觀依據(jù)。可以通過提問來判斷，對方提出這個標(biāo)準(zhǔn)的理論依據(jù)是什么，為什么用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。通過嚴(yán)密邏輯論證清楚的標(biāo)準(zhǔn)可以作為彼此都認(rèn)可的客觀標(biāo)準(zhǔn)來評判整個談判。

三、原則式談判的應(yīng)用實踐

中國把“走出去”作為國家戰(zhàn)略，面對全球經(jīng)濟一體化的趨勢，當(dāng)國家和企業(yè)面對各種利益糾紛和矛盾時，了解在國際上通行的原則談判的特點會促使國家和企業(yè)更好地融入國際社會，用國際通行的原則談判四項基本原則開展國際商務(wù)談判處理利益糾紛和矛盾，尋求商業(yè)機會。

（一）談判中要照顧對方面子，不要傷感情

在國際商務(wù)談判中，由于談判者身處更為復(fù)雜的談判背景中，不同的語言、政治制度、文化習(xí)俗、法律規(guī)定等都會帶來雙方溝通的障礙和困難，在談判中雙方會謹(jǐn)慎和緊張，也容易引發(fā)對另一方的憤怒，往往會造成談判不歡而散。而凡是成功的談判，都善于在談判中關(guān)注對方的情感和情緒變化，照顧對方的面子。

例如，2012年3月，浙江民營小企業(yè)森赫成功全資并購德國萊茵電梯有限公司，成為中國本土電梯行業(yè)首家跨國收購的案例。在談判之初，德國萊茵電梯有限公司雖然擁有先進(jìn)的電梯生產(chǎn)技術(shù)和高端用戶，但面臨人工成本高，受世界金融危機影響歐洲業(yè)績增長乏力的困境。而與之相對，浙江森赫有人工成本優(yōu)勢，中國作為電梯產(chǎn)業(yè)快速增長的大國有廣闊的市場，業(yè)績增長迅速。中方經(jīng)過初步接觸決定收購德國公司時，就意識到這不是一個容易的談判，因此中方談判團隊做了充分準(zhǔn)備，為了適用德國人談判認(rèn)真、高效、理性的特點，中方談判團隊也要求談判時表現(xiàn)出“理性”，有分歧問題就直接提出，但在提出我方的見解時，尊重德方談判對手的意見，心平氣和，以禮相待，表達(dá)對德方花費時間與辛勤努力的尊重。另外在談判中讓德國工會參與談判，通過整個過程的參與使德國工會非常清楚工人權(quán)力的保護情況，因而森赫并購過程中工會沒有出現(xiàn)阻礙，甚至是最早“倒戈”的一方。為了保留德國公司的面子，中方在談判中沒有使用“收購”、“并購”等字眼，而是采用“合并”的說法，這樣的說法讓德國公司感到了尊重，最終雙方達(dá)成了協(xié)議。森赫電梯借由這次成功的并購談判，得以與世界電梯行業(yè)強者共舞，躋身國際標(biāo)準(zhǔn)制定者。

（二）談判中要善于發(fā)現(xiàn)利益分歧背后的共同利益

在國際談判中，談判各方往往會過于重視己方的利益和立場，善于發(fā)現(xiàn)和探討立場背后的真實利益不是一件容易的事。只有善于發(fā)現(xiàn)利益背后的共同利益才能突破談判困境實現(xiàn)談判成功。

2005年11月17日美國英特爾公司與大連市政府就投資項目開始談判。雙方接觸之后，就各自表明了立場。美國英特而公司提出大連要給更多的政策優(yōu)惠并舉出自己在其他國家建廠時當(dāng)?shù)卣o予的政策支持，以及在印度和中國上海、成都、西安、青島考察建廠時，地方政府給予的優(yōu)惠政策來說明。大連談判代表沒有直接談?wù)邇?yōu)惠（英特爾提出很多政策已經(jīng)超越了底線，）而是采用出其不意的方式表明了立場：“大連，被譽為‘北方明珠’，然而人均收入僅列全國42位，農(nóng)村還有大量貧困人口的存在，你知道大連在全世界是一個現(xiàn)代化的城市，但是你知道有多少農(nóng)村的孩子沒有錢上學(xué)？你知道我們的孩子在什么樣的校舍里？英特爾是一個講社會責(zé)任的跨國公司，不應(yīng)該無視這一切?！敝蟹秸鎸崱⑻拐\的方式闡明在優(yōu)惠政策上的立場贏得了英特爾對大連談判團隊的尊重。在接下來的談判中，經(jīng)過不斷的與英特爾交流發(fā)現(xiàn)，英特爾公司索要優(yōu)惠政策只是表面立場，物流通關(guān)才是英特爾最為關(guān)心的問題。由于涉及英特爾向全球客戶的承諾，英特爾嚴(yán)格要求按照其全球通行的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行通關(guān)，這包括實現(xiàn)一天24小時，一周7天，隨時隨地提供通關(guān)服務(wù)。當(dāng)通關(guān)所需的各項問題得以解決后雙方達(dá)成了協(xié)議。經(jīng)過這次成功的招商談判，2007年英特爾一期投資25億美元在大連建設(shè)一個12英寸芯片制造線。2015年10月，英特爾又投資55億美元在大連生產(chǎn)最先進(jìn)的存儲器芯片，成為目前我國引進(jìn)的單筆最大外資項目。

（三）談判中要敢于突破僵化的利益分配方式，提出新的替代方案

談判追求的雙贏目標(biāo)就是把談判看成合作的過程，能把對手當(dāng)成伙伴突破傳統(tǒng)的利益分配模式，共同找到新的替代方案。對于任何一場談判，實現(xiàn)了雙贏的結(jié)果才是成功的談判。

2004年12月8日，聯(lián)想經(jīng)過談判以12.5億美元收購美國IBM的全球臺式機業(yè)務(wù)和筆記本THINKPAD業(yè)務(wù)。為什么這是一個雙贏的談判？首先看聯(lián)想通過這次收購實現(xiàn)了哪些收益:第一，通過并購使聯(lián)想迅速進(jìn)入國際市場并獲得國際上的競爭力，收購?fù)瓿珊舐?lián)想PC業(yè)務(wù)從2006年全球市場占有率第四位（7%市場占有率）而躍居2015全球市場占有率第一位（21%市場占有率）。第二，購買IBMPC品牌五年使用權(quán)和筆記本THINKPAD品牌，使聯(lián)想從國內(nèi)品牌迅速躍升為國際上知名品牌。第三，獲得了IBMPC的國際營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶。第四，獲得了IBMPC位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）的研發(fā)中心。第五，獲得了國際化經(jīng)營管理人才和經(jīng)驗。其次看美國IBM通過出售PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)了哪些收益：第一，擺脫了虧損的PC業(yè)務(wù)，出售給聯(lián)想后拜托了困境。第二，大大提高了利潤率。出售PC業(yè)務(wù)后IBM的營業(yè)額提高到900多億美元，公司的毛利潤率、凈利潤率都有了非常大的提高。第三，實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從一個軟硬件全都自己設(shè)計和制造的企業(yè)變成一個軟件、服務(wù)型企業(yè)。之所以取得雙贏，是因為雙方在談判討價還價過程中總是提出新的替代方案（BATNA）推動談判。比如，每次談判前，聯(lián)想都預(yù)想各種可能，談?wù)撁總€細(xì)節(jié)的上限和下限。為了控制服務(wù)成本，聯(lián)想創(chuàng)造性地提出了市場比價操作，并限定了故障率承諾、服務(wù)級別承諾等方式。在人員安排上也提出了新的方案，IBM高級副總裁史蒂芬.沃德出任聯(lián)想集團新CEO，聯(lián)想集團CEO楊元慶則改任集團董事局主席。

（四）談判中也可遵循對方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，并作出冷靜判斷

在國際商務(wù)談判中，當(dāng)雙方就某一利益問題爭執(zhí)不下，互不讓步時，使用客觀標(biāo)準(zhǔn)就能起到非常重要的作用。

三一重工與德國普茨邁斯特展開收購談判。在三一重工董事長梁穩(wěn)根即將赴德國法蘭克福簽約之前，普茨邁斯特創(chuàng)始人施萊希特發(fā)來一份文件，提出四個問題：一，我們是誠實的此為真？二，對所有參與人來說是公平的？三，它足以增進(jìn)友誼和親善？四，它足以提升所有參與人的福利？施萊希特要求梁穩(wěn)根確認(rèn)并表示如果中方不能對這個問題給予明確回復(fù)就取消進(jìn)一步的談判。梁穩(wěn)根立即召開了談判團隊會議，對所要簽署的協(xié)議進(jìn)行研究，對普茨邁斯特進(jìn)行估價的依據(jù)和方式以及對己方核算的財務(wù)報表進(jìn)行認(rèn)真核對，也對違約金數(shù)額以及對收購后保持人員穩(wěn)定和福利待遇進(jìn)行了合理安排，最終雙方在2012年1月29日在德國共同宣布，兩家公司已達(dá)成正式協(xié)議完成合并。德國普茨邁斯特通過“四問題掃描”的方式試圖給雙方的談判建立一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是雙方必須誠信、公平、形成長期關(guān)系并且給參與者帶來福利。普茨邁斯特創(chuàng)始人施萊希特在即將簽署正式協(xié)議前用“四問題掃描”拋出最后通牒，給三一重工董事長梁穩(wěn)根施加壓力。而中方也對這樣的客觀標(biāo)準(zhǔn)冷靜做出判斷，采取了真實、科學(xué)的估計依據(jù)和估值方式讓施萊希特信服并承諾如果中方違約愿意支付交易總額的20%作為違約金補償和維持員工穩(wěn)定，通過這些措施贏得了雙方的信任完成了雙贏的談判。通過這次合并，德國普茨邁斯特得到三一重工的資金支持并獲得新的發(fā)展機遇，而三一重工也獲得混凝土泵車制造領(lǐng)域全球第一品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，成功實現(xiàn)了國際化戰(zhàn)略。▲

參考文獻(xiàn)：

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[4]intel投資大連幕后一封信叩開機遇之門[EB/OL].http://www.xiaderen.com/index.php?Itemid=22 &catid=13:intel&donttouchthis =true&fontstyle=f-smaller&id =387:intel-&limitstart=2&option=com_content&view=article

5.新聞?wù){(diào)查：聯(lián)想IBM收購談判過程內(nèi)幕揭密[EB/OL]. http://it. enorth.com.cn/system/2004/12/12/ 000922501.shtml,2004-12-12.

[6]網(wǎng)易財經(jīng).三一重工收購德國機械巨頭普茨邁斯特[EB/OL].http: //money.163.com/12/0129/15/ 7OUPNU6S002524SO.html, 2012-01-29.