高 慧，王宗軍

（華中科技大學 管理學院，湖北 武漢 430074，E-mail：15007141756@163.com）

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EPC模式下總承包商風險防范研究

高 慧，王宗軍

（華中科技大學 管理學院，湖北 武漢 430074，E-mail：15007141756@163.com）

摘 要：EPC模式將工程項目中的絕大多數(shù)風險由業(yè)主轉移至總承包商，這一模式的廣泛應用使得總承包商面臨更高的風險。為了加強總承包商在項目實施過程中的風險防范及風險管控能力，在文獻調(diào)研的基礎上，通過案例分析總結出工程項目全壽命周期各個階段所面臨的主要風險。針對總承包商所面臨的主要風險因素，分別從投標、設計、采購和施工4個階段提出了EPC模式下工程項目的具體風險防范措施，并總結了項目整體視角下的風險管理方法，為總承包商在控制和防范風險方面提供了參考。

關鍵詞：EPC模式；工程總承包商；風險控制；防范措施

EPC模式，即設計、采購、施工一體化的工程總承包模式，是一種在實踐中發(fā)展起來的新生總承包模式，適用于大型工業(yè)及基礎設施類的項目建設，具有投資效益高、總成本低和保證項目工期的優(yōu)勢，但同時其投資規(guī)模大、項目工期長、采購成本高、前期工作量大、參與方多的特點為項目實施帶來了相當大的潛在風險。雖然項目風險因素的多樣性和復雜性難以把握，但隨著風險管理理論的系統(tǒng)化和項目管理人員實踐經(jīng)驗的加強，可以通過風險回避、轉移、緩解、自留等手段將風險損失程度降至最低。我國總承包企業(yè)在理論與實踐方面，均缺少相應的管理經(jīng)驗和完善的風險管理體系，整體上抵御風險的能力較弱，如何提高總承包企業(yè)的風險管控能力、完善風險防范體系，如何利用有限的資源防范更多的風險、控制更大的損失，成為總承包商風險防范管理亟待解決的問題。

雖然我國開展總承包管理較西方晚，但發(fā)展迅速，相關工程項目的風險管理研究也愈加引起學者們的關注，主要相關研究有以下幾個方面。

（1）傳統(tǒng)模式和EPC總承包模式的比較。孟憲海等[1]開創(chuàng)了國內(nèi)EPC模式相關研究的先河，將EPC模式與傳統(tǒng)模式進行比較，從業(yè)主和承包商的角度分析了其所面臨的風險及如何應對的措施；從業(yè)主角度分析了項目目標及選擇總承包商的原則和標準，在此基礎上總結出選擇承包商的具體程序。

（2）EPC項目風險因素分析。朱毅等[2]將國際項目風險因素進行識別和分類，并用AHP法對其進行了權重分析，將風險因素分為3個級別，分別與政治體制、人資物資環(huán)境、招投標設計及技術信譽相對應。張崇濤[3]對EPC總承包商特有風險因素進行了分析，并給出了相應控制和避免風險的策略。

（3）風險評價的新方法和新理論，以及結合實際案例進行的實證研究。王家遠等[4]針對項目成本風險，建立了風險模糊綜合評價模型，將風險因素逐級分層評價以實現(xiàn)風險程度的定量化，并進行了實證檢驗。樓海軍[5]針對國際水泥工程項目，提出構建國際EPC水泥工程風險管理信息系統(tǒng)框架及在此框架下用軟件實現(xiàn)風險評估模型的構建，并提出相應的風險應對措施。

（4）EPC項目的風險管理研究。劉進[6]關于EPC模式下國際建筑工程投資風險管理成效進行了研究，構建了預期風險損失值的定量計算模型及風險管理收益率的定量評價模型，提出了風險管理績效評價指標體系，并對風險管理人員的勝任力做了研究。孫春玲等[7]對EPC模式下總承包商行為風險的控制進行了研究，并針對總承包商的合同風險和協(xié)調(diào)風險提出了風險應對措施。

1 EPC模式下總承包商風險識別

1.1 EPC項目風險因素

風險識別過程中常用的方法有專家調(diào)查法、事故樹分析法、初始清單法、經(jīng)驗數(shù)據(jù)法、風險調(diào)查法等，EPC項目承包商風險識別的依據(jù)是對風險因素指標體系的分類，結合前人的研究成果和國際FIDIC銀皮書的相關規(guī)定，從宏觀、中觀、微觀的角度，考慮項目層次及風險決策流程，總結出EPC項目的風險因素如表1所示。

1.2 EPC模式下總承包商所面臨的風險

根據(jù)上述風險因素的分類、文獻資料的搜集和EPC模式發(fā)展多年來的風險管理經(jīng)驗，本文以工程總承包項目為例，分析了EPC工程項目中總承包商有可能面臨的主要風險，按全壽命周期的相關直接風險因素[8]總結為以下幾個方面。

1.2.1 投標階段

EPC項目投標階段要求承包商整體考慮設計、采購和施工的接口性與階段性風險?？偝邪虒ν稑穗A段風險的不重視導致了波蘭A2高速公路工程項目的失敗[9]，此工程位于羅茲地區(qū)和華沙地區(qū)之間，是波蘭政府公開招標的最高等級公路項目，由中海外聯(lián)合體中標，工期32個月，投標報價4.47億美元，是中國公司在歐盟地區(qū)承建的第一個基礎設施項目，對進一步開拓歐盟市場具有重要意義。但中海外急于以低價贏得競標，對成本的估價偏低，使得工期拖延和巨額虧損，且最后業(yè)主方開出2.71億美元的賠償要求，導致聯(lián)營體中的貝科馬公司強硬追索下破產(chǎn)。這一案例詮釋了投標階段風險的危害，中海外忽視前期工作、投標體系不規(guī)范、合同管理不科學、風險管控機制不完善，最終導致了項目的失敗。

表1 EPC項目風險因素分類表

投標階段的風險主要有決策失誤風險和合同風險。一是科學的決策是盈利的前提，總包商投標階段的主要工作是進行投標計劃的選擇并確定合理的投標方案，由于EPC項目的復雜性和信息的不對稱性，在利益的驅動下盲目投標必定會帶來極大的風險，在波蘭A2高速公路工程項目中，中海外急于進入高端市場，期望以低價中標再通過工程變更抬高價格獲取利潤，但總承包商沒有做仔細的現(xiàn)場勘查和市場調(diào)研，預想的成本優(yōu)勢并不存在，且業(yè)主方強調(diào)以合同為準，不同意工程變更拒絕給予補償，導致項目成本嚴重超支。二是中海外盲目根據(jù)國內(nèi)經(jīng)驗，將工作重心放在經(jīng)營與業(yè)主方的關系上，認為只要與業(yè)主方搞好關系，合同隨時可以更改，這導致總承包商忽視了合同的重要性，沒有對合同條款進行仔細研究，導致關鍵條款被刪除，所有風險均轉嫁給了總承包商，使得工程變更索賠變?yōu)椴豢赡?，沒能通過合同規(guī)避風險維護自身權益。1.2.2 設計階段

EPC項目的設計階段決定了80%～90%的工程投資，且總承包商在設計階段的任務除設計工作外還需要進行項目可行性分析、工作計劃編制、工程發(fā)包等一系列項目實施前的準備工作。工程實踐證明成功的設計方案可以大幅降低項目費用，工程質(zhì)量和工期也與設計階段密不可分，良好的設計與配合是實現(xiàn)業(yè)主工程目標的前提和保障。以沙特麥加輕軌項目為例[10]，此項目約定采用EPC+O&M總承包模式，全長18.25km，包括橋梁13.36km、路基4.71km、車站九座、控制中心一座和綜合維修中心一座，由中國鐵建股份有限公司總承包，計劃工期約22個月，合同金額約為17.7億美元。

設計階段的風險是此項目巨額虧損的主要原因，一是設計能力不足風險，EPC模式下總承包商擁有項目的設計權，但此項目簽約時中國鐵建集團并沒有設計該項目的能力，欲將設計階段分包，剩余采購、施工階段由鐵建集團完成；然而設計權外包使得中國鐵建失去了采購階段的選擇權，并且技術標準和設計理念的差異使得設計資源重復投入，增加了工程成本，頻繁的設計變更也給采購及施工階段帶來了很大的影響。二是設計階段與其他階段的銜接風險，設計能力不足導致項目各階段銜接時總承包商處于被動狀態(tài)，鐵建集團既不能準確估計總工程量，也不便發(fā)現(xiàn)采購和施工過程中可能出現(xiàn)的不利情況，這使得項目各階段難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一、不能同時推進，大大延長了項目工期。

1.2.3 采購階段

采購工作在EPC工程項目建設中具有重要地位，采購金額通常占工程總造價的70%左右，項目所需材料、設備的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量是否符合要求會直接影響整個工程的成本費用和施工進度，并且決定了項目建成后能否連續(xù)穩(wěn)定安全運行。如何通過合理規(guī)劃采購工作達到資源的優(yōu)化配置，是項目實施過程中的一項關鍵任務。以剛果（布）吉利水廠項目為例[11]，這一項目由中方公司負責，合同約定采用EPC總承包模式進行，工作范圍主要包括設計、土建、設備供貨安裝調(diào)試等，合同金額約為2.9億美元，工期36個月。

此項目建設所需的大部分原材料和全部設備均需從國外進口，因此采購風險是否成功應對是項目的關鍵。一是供應商風險，中方總承包商與相關供應商之間沒有過合作關系，因此對供應商的信譽、提供的原材料及設備質(zhì)量等方面不能做到很好的管控，相關設備材料的質(zhì)量問題會直接影響到項目質(zhì)量和項目工期。二是運輸風險，相關設備和原材料均需進口，其運輸路程較遠且運輸過程中會出現(xiàn)貨物丟失、損毀等風險，運輸方式選擇不當會給總承包商造成極大的損失，增加采購成本。

1.2.4 施工階段

工程項目建設的主體階段是施工階段，由于施工階段風險導致項目工程盈利減少甚至是虧損的失敗案例更是不勝枚舉。以我國聯(lián)合體承建某非洲公路項目為例更能體現(xiàn)項目施工階段的風險，此項目業(yè)主為非洲政府和能源部，由非洲開發(fā)銀行出資、英國監(jiān)理公司監(jiān)理，雖然前期投標中標過程比較順利，但項目實施過程中遇到了極大困難，天氣條件惡劣、土地征用程序復雜、工程技術不適用等因素，導致項目到期后實物工程量只完成了35%，項目延期，成本超支且業(yè)主方啟動延期罰款，虧損嚴重，工程質(zhì)量也受到影響，最后終止合同。隨著施工技術的愈加成熟和施工隊伍經(jīng)驗的愈加豐富，施工質(zhì)量已不再是總承包商所面臨的主要風險，根據(jù)施工情況，可將施工階段的風險分為安全風險、技術風險、工期延誤風險和成本風險幾個方面。

綜合分析風險因素見表2。

表2 失敗項目風險因素一覽表

1.3 EPC工程項目風險案例分析

1.3.1 工程概況

烏阿高速公路工程是克拉瑪依至阿爾泰段高速公路的一部分，其中烏阿高速公路工程WA-3標段由中國路橋工程有限責任公司承建，此項目位于新疆維吾爾自治區(qū)阿勒泰地區(qū)境內(nèi)，是在新疆首次采取EPC工程總承包建設管理模式，也是交通運輸部典型示范項目。公路全長約260km，途徑三縣一市一漁場，項目施工內(nèi)容主要為路基、橋涵、路面、路線交叉等，工程造價約29.89億，合同工期約32個月。本標段路線呈西南-東北走向，總體地勢北高南低，海拔在480m～800m之間，屬于綠洲荒漠區(qū)，沿線多為平原、微丘陵地貌，地表為第四系松散地層所覆蓋，項目終點位于低山丘陵區(qū)，地表基巖裸露。全線路基挖方830.1萬m3，包含土方、石方和非適用材料；全線路基填方1718.3萬m3，包含土方、石方和礫類土；全線防護鋪砌工程約15.8 萬m3，包含單面波形梁鋼護欄、刺鐵絲隔離柵和電焊網(wǎng)隔離柵；橋涵工程包含大中小橋137座、互通跨線橋15座、汽車通道48道、涵洞765道、管線交叉39處、互通式立交13處、分離式立交橋7座、U型彎道2處；房建項目包括收費站11處、養(yǎng)護工區(qū)4處、服務區(qū)4處、管理所2處、超限檢測站1處、停車場1處；路面工程包括天然砂礫底基層、水泥穩(wěn)定砂礫基層、粗粒式瀝青混凝土、中粒式瀝青混凝土和細粒式改性瀝青混合料路面。

1.3.2 項目風險分析

針對此工程規(guī)模大、線路長、不良地質(zhì)多、工期緊、沿線社會環(huán)境復雜、天氣惡劣等特點和工程的任務目標，結合文獻調(diào)查分析，項目實施過程中可能出現(xiàn)的風險、后果及應對措施如表3所示。

表3 烏阿高速公路工程項目風險分析表

2 EPC模式下總承包商的風險防范

針對EPC項目風險多樣性、全局性、復雜性等特點，總承包商應形成從識別分析到應對處理全方位的動態(tài)管理體系，經(jīng)過對風險因素的識別和評估后，得出項目在全生命周期各個階段所面臨的風險及其對項目整體的風險等級，根據(jù)風險等級分別制定具有針對性的風險應對策略，分別采取風險回避、風險轉移、風險緩解等風險應對手段進行積極的防范或者消極的處理，以減少事故發(fā)生的概率，從而可以利用有限的資源防范更多的風險、控制更大的損失。EPC項目風險防范流程見圖1。

圖1 EPC項目風險防范流程圖

2.1 項目各個階段的風險防范

2.1.1 投標階段

面對投標階段的決策失誤風險，總承包商可以通過詳細的市場調(diào)查和現(xiàn)場勘測分析市場的潛力與前景。深入分析業(yè)主意圖，了解其要求和偏好，制定有針對性的設計方案，并采用合理的報價流程以促使投標工作的快速展開，努力提高中標率，減少設計方案的變更和工程造價；嚴格審查業(yè)主信譽和財務狀況，評估其付款能力及投融資能力，為投標決策提供合理充分的依據(jù)；充分利用企業(yè)外部資源，委托專業(yè)咨詢機構進行調(diào)研，提高決策的科學性。針對合同風險，EPC總承包商應強化合同意識，注重合同管理。合同簽訂階段的首要任務就是細致開展前期工作，了解相關資料和環(huán)境以準確識別未來的各種風險，從而更容易地通過合同條款把握風險、控制風險、規(guī)避風險。

2.1.2 設計階段

設計人員能力不足所產(chǎn)生的風險往往以防范為主，需要企業(yè)自留，總承包商必須做好相關設計人員的專業(yè)培訓，提升員工的設計能力和技術水平，保證設計方案沒有缺陷。

設計階段與采購、施工階段相互交叉結合，因此總承包商要做好總體設計工作，制定相關工作流程，將后續(xù)的采購、施工相關的設計進行合理有序的優(yōu)化設計，協(xié)調(diào)銜接好各階段的工作安排，增強企業(yè)協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部交流溝通能力，從而縮短項目工期、降低項目成本，實現(xiàn)多參與方利益共贏。

2.1.3 采購階段

在項目采購階段可引入供應鏈管理及關鍵鏈項目管理理論，并針對每一項目的特點制定不同項目采購的供應鏈運作模型，以降低這一過程中的風險和不確定性[12]。提高供應鏈成員間的相互信任，以業(yè)務流程再造的方式建立互聯(lián)企業(yè)模型，應用信息系統(tǒng)加速信息在組織內(nèi)外部的流通，以此實現(xiàn)實時信息共享并協(xié)同采購流程，從而減少管理延遲，降低采購階段的風險并縮短項目工期。

針對供應商風險，總承包商應加強對供應商的管控，建立新型伙伴關系管理模式[13]，加強合作伙伴間的互信合作及信息系統(tǒng)的整合以消除或簡化某些中間過程，使得利益相關者之間達到共贏。在建立企業(yè)間信任關系時，可建立互信企業(yè)庫機制和“黑白名單”系統(tǒng)，在對相關企業(yè)信譽、資產(chǎn)狀況、承擔風險能力、履約能力等各方面進行考核后，將相關信息入庫，建立一個誠信檔案用于對供應商企業(yè)的管理。若前期與供應商之間的合作沒有出現(xiàn)問題，可將供應商企業(yè)加入互信企業(yè)白名單中，后期相關項目繼續(xù)合作；若與供應商之間出現(xiàn)摩擦，可根據(jù)沖突大小和解決方案的實施成效決定是否將其加入互信企業(yè)黑名單中，出現(xiàn)在黑名單中的企業(yè)今后不再進行合作，以規(guī)避供應商企業(yè)給總承包商帶來的相關風險。

對于運輸風險，企業(yè)應針對每個項目所需貨物選擇最合適的運輸方式以保證貨物安全，此外還可以對采購的設備貨物等投保，將運輸途中遭受的損毀、滅失等風險轉移給保險公司。此外，將供給緩沖理論應用于項目采購、運輸及交付過程中，若項目的物資采購前置期較長，時間緩沖區(qū)可保護項目進度不受采購活動不確定性的影響[14]。

2.1.4 施工階段

該階段是項目實施的主體階段，總承包商在這一階段投入大量的人力物力，針對這一階段所面臨的工程工期、質(zhì)量、技術、安全等風險，總承包商要客觀地衡量自身能力，善于揚長避短，對不擅長的環(huán)節(jié)或風險較大的部分工程直接分包出去，將風險轉嫁給分包商，此外還要加強對分包商的控制和管理，盡量降低由分包商給項目整體帶來的風險。

將工程擔保應用到工程項目建設中，制定工程保險計劃，用支付保險費的方式將風險轉移給保險公司；嚴格控制實施過程中各個環(huán)節(jié)的銜接，合理組織施工將工程最優(yōu)化，加強成本管理以確保總承包商的效益；加強合同管理，提高施工過程中分包商和供應商的履約能力，避免產(chǎn)生違約風險，在加強索賠管理的同時做好分包商的反索賠工作。

2.2 項目整體的風險防范

2.2.1 加強項目整體過程的動態(tài)風險管控

風險管控是通過對風險全過程的管理和控制，保證風險管理達到預期目標。在實際的工程實施過程中，風險是不斷發(fā)生變化的，因此在EPC工程項目的實施過程中要建立動態(tài)的風險管控體系，對所識別的風險進行有效的管理和反饋，不僅要關注風險發(fā)生概率的大小，還要分析其影響因素變化及發(fā)展方向[15]。

風險管控內(nèi)容主要包括風險管理計劃及其實施效果、實際發(fā)生的風險事故、定時更新的風險因素識別及風險因素發(fā)展方向，只有將風險因素的識別、評價、應對作為一個動態(tài)的過程，項目的風險管理目標才能得以實現(xiàn)。

2.2.2 構建風險信息系統(tǒng)

EPC項目的關鍵盈利點在于協(xié)調(diào)設計不同項目參與方工作的能力，有效的信息交流也對項目的成功與否有著重要影響，信息化平臺的建設是提高項目風險管理水平的有效工具，也可以為風險管理提供科學的決策依據(jù)。

將BIM（Building Information Construction）的相關概念和技術應用到EPC工程項目風險管理中，有助于對風險各個階段和環(huán)節(jié)的監(jiān)督和管控，可以在項目內(nèi)部形成有效的信息流[16]。

通過建立以BIM應用為載體的項目管理信息系統(tǒng)可以較好地實現(xiàn)項目投標、設計到施工的整合，總承包商應加強對項目過程中風險信息的收集和整理，并總結及分析后系統(tǒng)化入庫，以便持續(xù)完善信息管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體的風險管理效益?？偝邪唐髽I(yè)應逐步將風險管理系統(tǒng)打造成為具有風險信息綜合處理能力的項目管理工作的信息集成平臺，高效利用信息化技術提升管理效益。

2.2.3 增強自身綜合管理能力

總承包商自身綜合能力對項目的實施效率有較大影響，擁有一支融合管理能力、實踐能力和團隊精神的高層管理團隊對總承包商企業(yè)長期的生存和發(fā)展有關鍵作用，總承包商可以著重從領導力、凝聚力、溝通和沖突4個方面提高EPC項目高層管理團隊的運作效能，從而提升項目整體績效[17]。風險管理工作的落實離不開組織保障，總承包商必須至上而下地結合具體項目建立風險管理組織結構，明確各崗位的職責，盡量減少項目實施過程中人力資源的浪費。建立動態(tài)靈活的用人機制和科學合理的考核機制及薪酬機制，以吸納更多集設計經(jīng)驗、施工經(jīng)驗和管理經(jīng)驗于一身的專業(yè)員工。優(yōu)化管理體系，提升風險管理人員的管理水平和專業(yè)素養(yǎng)，以有效的組織模式為風險管理助力。

項目實施過程中員工風險意識的加強可以大大減少項目風險發(fā)生的概率，因此總承包商應強化全體項目工作人員的風險意識，提前做好規(guī)劃，加強風險防范及管控。特別是項目施工過程中涉及危險性較大的特殊作業(yè)，要對特殊工作人員進行相應的技能培訓，做到對作業(yè)流程嚴格掌握，并時刻保持風險意識。

3 結語

EPC模式在工程項目中的廣泛應用對總承包商應對和防范風險的能力提出了更高的要求，項目投標、設計、采購和施工階段所面臨的風險各有特色，除總包商自身層面外，且其他各層次的風險也貫穿項目始終。本文對EPC模式下總承包商企業(yè)所面臨的風險因素分層次進行了總結歸納，針對實際案例做了整體項目風險分析，針對各階段風險提出了相應的風險防范措施，并從總承包商的角度提出應用信息技術建立信息管理系統(tǒng)、以數(shù)據(jù)庫為依據(jù)實現(xiàn)風險動態(tài)管理、建立健全企業(yè)組織及激勵機制以提高企業(yè)自身綜合管理能力等風險防范措施，為實現(xiàn)總承包商在EPC工程總承包管理模式下的風險防范及管控提供了參考。

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高 慧（1990-），女，碩士研究生，研究方向：項目管理；

王宗軍（1964-），男，教授，博士生導師，研究方向：企業(yè)評價理論與方法，企業(yè)技術進步與投資決策等。

The General Contractor’s Risk Prevention Measures under EPC Mode

GAO Hui，WANG Zong-jun
（School of Management，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan 430074，China，E-mail：15007141756@163.com）

Abstract：The most of risks in engineering projects are transferred from the owner to the general contractor under the EPC mode. The widespread use of this mode made the general contractor face higher risks. In order to reinforce the contractor's capacity of risk prevention and control in the process of project implementation，this paper summarizes major risks which project phases faced in whole life cycle. On the basis of literatures review，the paper proposes specific prevention measures in the perspective of bid，design，procurement and construction. Then concludes project risk management method in the overall perspective and provides a reference for the general contractor about the aspect of risk control and prevention.

Keywords：EPC mode；general contractor；risk control；prevention measures

作者簡介：

基金項目：湖北省企業(yè)技術創(chuàng)新軟科學研究基地（2014BDF002）．

收稿日期：2015-11-03．

中圖分類號：F284

文獻標識碼：A

文章編號：1674-8859（2016）01-114-06

DOI:10.13991/j.cnki.jem.2016.01.021