■//楊玉春 梁 旭 劉建青

加強企業(yè)資金管理的思考

■//楊玉春 梁 旭 劉建青

隨著企業(yè)競爭的日益加劇，如何做好資金管理已經(jīng)成為企業(yè)界普遍關(guān)注的問題。以資金作為企業(yè)管理的中心，在對象方面具有不可替代性。資金管理水平的高低，直接影響其企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文將對企業(yè)加強資金管理的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

資金管理 財務(wù)風(fēng)險 資金運作

企業(yè)是按國家、社會和投資者所賦予的受托責(zé)任，從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性等活動，為滿足社會需要并獲得盈利，進(jìn)行自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任的團體法人。企業(yè)貨幣資金管理可以分為“管”和“理”兩部分。具體而言，“管”即貨幣資金的制度性管理，就是要建立與企業(yè)特點相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。貨幣資金對企業(yè)特別重要但又容易出現(xiàn)舞弊、挪用等不法行為，因此必須依據(jù)法律法規(guī)，制定貨幣資金收付的具體規(guī)章制度和控制措施，保證貨幣資金的安全完整和收付合規(guī)合法，這是企業(yè)貨幣資金管理的基礎(chǔ)工作；而“理”即貨幣資金的理財性管理，從理財學(xué)的角度看，貨幣資金屬于流動性最強的資產(chǎn)，但盈利性也最低。如何保持最佳現(xiàn)金持有量使企業(yè)能夠充分利用貨幣資金而又不影響企業(yè)正常運作，這是貨幣資金理財性管理所要考慮的主要問題。

一、企業(yè)資金管理的重要性

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。資金管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始末，是財務(wù)管理的核心。而近年來，企業(yè)財務(wù)資金管理中出現(xiàn)的問題異常突出，財務(wù)風(fēng)險日益暴露。因此，加強資金的管理和控制具有十分重要的意義。

（一）資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營等一系列經(jīng)濟活動中最基本的要素，資金管理貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營的始末，具有舉足輕重的作用，資金管理是財務(wù)管理的集中表現(xiàn)。只有抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）資金管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障

企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)是生產(chǎn)經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)，也是資金運動的主要環(huán)節(jié)。管住資金，可以管住企業(yè)的大部分經(jīng)營活動。因此，必須對全部資金和處于各周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的流動資金進(jìn)行經(jīng)常性分析，及時掌握資金的使用情況，保持企業(yè)財務(wù)上的流動性，維持企業(yè)的償債能力。加強資金管理和控制，能有效地防止舞弊，因為在企業(yè)的所有資產(chǎn)中，資金的挪用是引起各種貪污犯罪的主要原因之一。

（三）加強資金管理，可有效提高資金的使用效率

加強資金管理要求企業(yè)制定嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，保證資金的收入、支出合法合理，從而有效地防止舞弊行為的發(fā)生。企業(yè)資金存量應(yīng)該保持在一個合理的水平上，過多或過少都不合理。過多的持有資金，機會成本增多，是資源的浪費；過少的持有資金，有可能危及企業(yè)的償債能力，給企業(yè)帶來負(fù)面影響。因此，應(yīng)對資金的使用有一個合理的規(guī)劃，加強資金管理。

二、企業(yè)資金管理存在的問題

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，加強內(nèi)部管理、提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。企業(yè)管理的目標(biāo)是生存、發(fā)展、獲利，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分。貫穿于企業(yè)管理全過程的是資金，缺乏資金企業(yè)將喪失最基本的生存權(quán)利，更談不上企業(yè)發(fā)展和獲利。因此，推行以資金管理為核心的財務(wù)管理工作更有利于實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。目前，企業(yè)在資金管理中存在資金使用效益差，資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式，忽視現(xiàn)金流控制等問題。

（一）資金管理水平低，使用效益不高

盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制，導(dǎo)致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，計劃與實際嚴(yán)重脫節(jié)，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。主要表現(xiàn)在：第一，銀行賬戶多，資金分散；第二，對外投資決策隨意性大，缺乏控制；第三，資金占用方面管理不善。

（二）資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式

以往的管理體制中資金管理功能主要是對資金的事后核算，是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營活動中資金的客觀反映和監(jiān)督。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業(yè)的支出、成本、收益的來源。從財務(wù)角度看，成本、費用是資金的耗費，收入、利潤是資金的來源。資金的管理應(yīng)實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后核算流轉(zhuǎn)過程的全面控制。

目前一些國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)存在著監(jiān)督不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。盡管設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了內(nèi)部控制制度，但往往違反制度的首先是企業(yè)的管理層。一些企業(yè)在重大投資問題上還沒有形成或已經(jīng)形成但并不執(zhí)行有效的決策約束機制，資金的流向與控制脫節(jié)。不少母公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，雖然實施了資金統(tǒng)一管理模式，強化了預(yù)算和計劃，但針對子公司資金投放使用過程控制管理的措施卻較少，加大了財務(wù)風(fēng)險。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身家底財務(wù)狀況不了解，而財務(wù)人員對經(jīng)營情況又不甚了解，且處于從屬地位，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)問題，使內(nèi)部財務(wù)控制制度的監(jiān)督流于形式。

（三）重視利潤指標(biāo)考核，忽視現(xiàn)金流控制

一些以利潤指標(biāo)考核為主要管理模式的公司，在所屬單位完成利潤指標(biāo)的前提下，對其資產(chǎn)項目的完好性和現(xiàn)金流量的良性運行等狀況沒有相應(yīng)的考核評價，致使有些單位需要新增資金時，提供的是“可行性報告”，一旦獲得資金，具體實施結(jié)果同報告相差甚遠(yuǎn)，或者為使實施結(jié)果與報告相符，甚至提供虛假報告。雖然所屬單位完成利潤指標(biāo)得到嘉獎但集團公司卻費了大量現(xiàn)金，而且因為沒有對現(xiàn)金流的運行情況進(jìn)行分析控制，導(dǎo)致了決策失誤。

三、加強企業(yè)資金管理的建議

資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運作等進(jìn)行系統(tǒng)化管理，是企業(yè)從籌集資金到產(chǎn)品銷售、現(xiàn)金回流全過程的組織、控制、協(xié)調(diào)的全過程。以資金作為企業(yè)管理的中心，在對象方面具有不可替代性。

（一）保持資金協(xié)同的管理，發(fā)揮資金運用的協(xié)同效應(yīng)

資金是企業(yè)發(fā)展運行的“血液”，所以企業(yè)要保持良好的協(xié)同發(fā)展，就必須充分發(fā)揮資金運用的協(xié)同效應(yīng)。資金協(xié)同的管理主要做到戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之要有合理的比例關(guān)系，各部門業(yè)務(wù)經(jīng)營資金有統(tǒng)—、合理的規(guī)劃，對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系，對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部各部門之間的資金要進(jìn)行相互調(diào)劑、相互融通；企業(yè)內(nèi)外部資金利用和投放要保持一定的比例；與其它企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享，利益均沾的雙贏局面。特別是與競爭者的協(xié)調(diào)，會起到單純競爭起不到的作用。由于企業(yè)各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個要素貢獻(xiàn)的大小都取決于其他要素的支持與配合的程度?，F(xiàn)代協(xié)同理論認(rèn)為，協(xié)同將導(dǎo)致整個系統(tǒng)的穩(wěn)定和有序，從而放大系統(tǒng)的功效。

（二）提高企業(yè)盈利能力，以及對資金效益的管理

加強資金效益的管理是指企業(yè)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。當(dāng)然，效益性與企業(yè)資金的流動性存在一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn)能力慢，風(fēng)險較大。為了滿足流動性的要求（如償債，支付各種款項，對付意外事件等），企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強、風(fēng)險低的項目上，才能應(yīng)付短期償付的需要。因而必須將資金劃分為兩部分：一部分用于日常的經(jīng)營活動并長期占用，稱為永久性資金；另一部分作為流動性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化，充裕時可以用于短期投資獲利。需要明確的是效益性原則不是第一位的，必須考慮到財務(wù)管理中成本效益的原則，在保證不會出現(xiàn)流動性風(fēng)險的情況下追求效益性。

（三）調(diào)整企業(yè)外部環(huán)境，準(zhǔn)確把握資金的時機

加強資金時機的管理就是要求企業(yè)的資金投放與管理不能一成不變，而必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)企業(yè)為了對有關(guān)重要產(chǎn)品的制造、營銷和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等取得最有效率的控制、指揮和協(xié)調(diào)，以便使企業(yè)整體達(dá)到其經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)時，對貨幣資金的投放和管理宜采取集中控制；而當(dāng)各部門的經(jīng)營和管理能力達(dá)到較為成熟的階段，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)走向多元化運作時，各部門在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異，部門經(jīng)理和其他員工競爭的意識大大提高，各部門能依靠自身組織結(jié)構(gòu)及地域特點去捕捉更多的戰(zhàn)略時機時，為了提高各部門效率，節(jié)省資金成本，對貨幣資金的控制宜采取分散管理,以充分調(diào)動其積極性?？偨Y(jié)起來就是資金投放要做到“準(zhǔn)時”和“及時”，它必須和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段、發(fā)展步驟相吻合，逐步培育企業(yè)在市場中的核心競爭力。

（四）有效控制企業(yè)資金，便于資金集中管理

加強資金集中管理就是要保證企業(yè)迅速而有效地控制全部資金，并使這些資金的利用合理化、最優(yōu)化，以達(dá)到價值最大化的目的。對處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中的企業(yè)，資金相對來說比較稀缺，需要較多的投入，為了降低資金閑置率和資金利用風(fēng)險必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值,對競爭成功具有決定性的方向上以形成超過競爭對手的差別優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中處于有利地位。并且，由于企業(yè)組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險性和成本的加大，分散的大量閑置的資金難以形成獨特的優(yōu)勢力量，易導(dǎo)致因競爭能量耗竭而失敗。根據(jù)國外公司成功的經(jīng)驗并結(jié)合我國企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，采取集中性資金管理是企業(yè)發(fā)展階段相對較好的選擇。

（五）提高財務(wù)人員素質(zhì)，進(jìn)行財務(wù)知識培訓(xùn)

當(dāng)前,財務(wù)人員工作重心已經(jīng)由傳統(tǒng)的財務(wù)核算逐步轉(zhuǎn)向管理分析和決策支持。財務(wù)人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經(jīng)營管理和經(jīng)營決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業(yè)經(jīng)營狀況更多地轉(zhuǎn)向?qū)κ虑邦A(yù)測和事中監(jiān)督控制，工作范圍進(jìn)一步拓展。更重的責(zé)任和更豐富的工作內(nèi)容，對財務(wù)人員的素質(zhì)也提出了更高的要求。任何核算方法和內(nèi)部會計制度的成效都取決于高素質(zhì)人員的貫徹執(zhí)行。因此，加強財務(wù)人員對多種業(yè)務(wù)實施全面的制度設(shè)計與遵循性訓(xùn)練，同時經(jīng)常檢查和評價每個職工的工作成績，會顯著提高會計核算和內(nèi)部會計控制制度的成效。

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◇作者信息：甘肅政法學(xué)院

◇責(zé)任編輯：閆樹北

◇責(zé)任校對：閆樹北

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