余 香，陳增明

(福建商學(xué)院 工商管理系，福建 福州 350012)

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銀行客戶服務(wù)中心員工流失分析
——以某商業(yè)銀行客戶服務(wù)中心為例

余 香，陳增明

(福建商學(xué)院 工商管理系，福建 福州 350012)

銀行客戶服務(wù)中心是銀行與客戶聯(lián)系、溝通的重要媒介，其服務(wù)質(zhì)量直接影響銀行整體業(yè)務(wù)的開展以及銀行在公眾中的形象。客戶服務(wù)中心兼有勞動(dòng)密集型和科技密集型雙重屬性，這一特性充分決定了人才是中心重要的物質(zhì)財(cái)富和寶貴資源，員工隊(duì)伍的素質(zhì)和穩(wěn)定性必將對(duì)中心業(yè)務(wù)的開展和服務(wù)質(zhì)量的保證起到關(guān)鍵性的作用。以某銀行福建省分行客戶服務(wù)中心為例，員工流失率高是影響中心穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，而產(chǎn)生員工高流失率的原因主要來自企業(yè)層面。銀行應(yīng)適當(dāng)減少考核項(xiàng)目和降低考核標(biāo)準(zhǔn)，采取進(jìn)行更為科學(xué)、形式多樣的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等具體解決方案。

客戶服務(wù)中心；員工流失；流失率

銀行客戶服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱“中心”)是商業(yè)銀行加強(qiáng)與客戶聯(lián)系、溝通的重要部門。自21世紀(jì)初開始，各商業(yè)銀行陸續(xù)建立帶有自身特色的中心。隨著中心的業(yè)務(wù)拓展以及所面臨的新的形勢(shì)變化，各中心普遍面臨著體制改善、機(jī)制加強(qiáng)、渠道融合、人員儲(chǔ)備等問題，中心人員的高流失率對(duì)銀行的業(yè)務(wù)拓展、運(yùn)營(yíng)成本以及服務(wù)質(zhì)量提升等均產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。對(duì)于中心而言，往往具有勞動(dòng)密集型和科技密集型的雙重屬性，這一特性充分決定了人才是中心重要的物質(zhì)財(cái)富和寶貴資源，經(jīng)驗(yàn)豐富的從業(yè)人員更是不可或缺的財(cái)富，中心的整體服務(wù)質(zhì)量直接受制于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和從業(yè)人員的基本素質(zhì)，但員工的高流失率已成為困擾中心長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何有效采取控制員工流失的措施，建立一支隊(duì)伍穩(wěn)定、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍，創(chuàng)建一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)高效的中心，對(duì)于銀行提高服務(wù)質(zhì)量、樹立良好形象、增強(qiáng)客戶滿意度等都具有積極意義。以下以我國(guó)四大商業(yè)銀行之一的某行福建省分行(以下簡(jiǎn)稱“福建省分行”)中心為例分析。

一、文獻(xiàn)述評(píng)

對(duì)于員工流失的研究始于二十世紀(jì)初的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，初期主要從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)員工流失進(jìn)行研究，如工資、培訓(xùn)等；二十世紀(jì)70年代開始，對(duì)于員工流失的研究加入了心理學(xué)要素，如個(gè)人滿意度、薪酬滿意度以及工作業(yè)績(jī)等；二十世紀(jì)80年代，隨著“以人為本”管理思想的確立，對(duì)于人的管理的研究逐漸增加，研究的領(lǐng)域也獨(dú)立成型。但國(guó)外學(xué)者對(duì)員工流失的研究更多是從宏觀的角度進(jìn)行。隨著我國(guó)企業(yè)出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，員工流失成為業(yè)內(nèi)關(guān)注和國(guó)內(nèi)學(xué)者研究的問題，二十世紀(jì)90年代中期開始有少量學(xué)者開展這方面的研究。以“中國(guó)知網(wǎng)”為檢索載體，以“員工流失”為檢索關(guān)鍵詞，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于員工流失的研究論文在2000年之前每年少于20篇，2003年方超過百篇，研究大多針對(duì)勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)尤其是酒店服務(wù)行業(yè)的員工流失，而針對(duì)金融企業(yè)、電信企業(yè)呼叫中心員工流失的研究出現(xiàn)在2002年左右，論文數(shù)量相對(duì)較少。

(一)員工流失的理論研究綜述

員工流失也稱員工離職，不同的學(xué)者有不同的定義。員工流失指員工由于離職比如提升、辭職、退休、解雇而離開組織(達(dá)爾林普爾，1985)；在布萊克韋爾人力資源管理辭典中，員工流失是指“個(gè)體作為組織正式成員關(guān)系的中斷”[1]； “一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人中斷作為企業(yè)成員的關(guān)系過程”(謝晉宇，1999)[2]。員工流失大致可以分為主動(dòng)流失和被動(dòng)流失兩種類型。其中主動(dòng)流失為員工主動(dòng)向雇傭方提出的流失，屬于自愿流出，如辭職；被動(dòng)流失為雇傭方提出的流失，屬于非自愿流出，如解雇、裁員、開除。被動(dòng)流失的主動(dòng)權(quán)掌握在雇傭方，一般是出于雇傭方自身發(fā)展需要而采取的措施；但對(duì)于主動(dòng)流失而言，雇傭方往往難以控制。相對(duì)于被動(dòng)流失，主動(dòng)流失對(duì)于企業(yè)的影響相對(duì)更大一些。因此，本文以主動(dòng)流失作為研究對(duì)象。

員工流失率是衡量企業(yè)員工流失狀況的相對(duì)指標(biāo)，一般以一定時(shí)期流失的員工數(shù)與該時(shí)期平均員工數(shù)對(duì)比所產(chǎn)生的比例數(shù)表示，通常有兩種計(jì)算方法：

第一種算法：

員工流失率(%)=期間員工流失數(shù)/(期初員工數(shù)+期間新入職員工數(shù))*100%

第二種算法：

員工流失率(%)=期間員工流失數(shù)/(期初員工數(shù)+期末員工數(shù))*100%

第二種算法一般適合在統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)所測(cè)定對(duì)象變動(dòng)均勻的情況下使用。本文所測(cè)定的對(duì)象變動(dòng)較大，所以采用第一種算法計(jì)算。

(二)員工流失的研究實(shí)踐

垢麗姣(2012)以某電信行業(yè)的公司呼叫中心作為案例，通過對(duì)離職員工個(gè)體特征數(shù)據(jù)的采集，采取定量實(shí)證研究的方法，利用多元線性回歸模型，研究并確定員工個(gè)體特征對(duì)離職的影響關(guān)系。結(jié)果表明：?jiǎn)T工的年齡、職位、性別、教育形式和戶籍性質(zhì)對(duì)其離職有顯著的正向影響；員工的教育程度與其離職行為成顯著負(fù)相關(guān)；員工的所學(xué)專業(yè)對(duì)其離職沒有影響關(guān)系；個(gè)體特征對(duì)離職的影響程度與其所在的電信行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展水平之間存在協(xié)整關(guān)系。并進(jìn)一步探討行業(yè)發(fā)展因素與離職模型之間的關(guān)系[3]。朱琬芳 (2013)以A 呼叫中心的新員工為研究對(duì)象，進(jìn)行新員工流失原因與對(duì)策研究，著重探討員工流失的原因，建立減少員工流失的控制模型，并就招聘、培訓(xùn)及上崗階段如何控制員工流失提出具體的措施與對(duì)策[4]。吳宏(2013)以某銀行呼叫中心作為案例，通過員工性質(zhì)、任職年限、崗位職務(wù)、工作業(yè)績(jī)等與員工流失直接相關(guān)的個(gè)體因素分析員工流失的具體原因，并進(jìn)行同行業(yè)比較，提出了包括招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效管理等方面的改進(jìn)措施[5]。衛(wèi)方方(2012)以中國(guó)電信業(yè)呼叫中心作為案例，從人力資源管理角度，著重從物質(zhì)和精神兩個(gè)方面分析員工流失的原因，評(píng)估員工流失給企業(yè)所帶來的影響，并在此基礎(chǔ)上提出控制員工流失的具體舉措[6]。

綜上所述，相關(guān)學(xué)者對(duì)于員工流失的研究，針對(duì)金融企業(yè)、電信企業(yè)的呼叫中心的員工流失研究相對(duì)較少，而涉及企業(yè)內(nèi)部因素的研究相對(duì)更少。

二、中心的人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)及流失現(xiàn)狀

(一)人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)

中心工作人員規(guī)模隨著銀行業(yè)務(wù)和中心服務(wù)范圍的拓展而不斷增加。其工作人員一般分為三類，即普通坐席人員、坐席助理及組長(zhǎng)。2012-2014年，中心工作人員規(guī)?；揪S持在180人左右。其中，普通坐席人員約110人，約占60%，坐席助理和組長(zhǎng)各約35人，各占20%左右；女性占82%，男性占18%；平均年齡23歲；文化程度均為大專以上。

(二)中心工作人員管理及流失情況

中心工作人員的管理一般經(jīng)歷招聘、培訓(xùn)、上崗等三個(gè)階段。招聘階段：為不斷補(bǔ)充新的工作人員，省分行通過委托省勞務(wù)派遣服務(wù)有限公司人力資源部招收人員，每年平均一個(gè)季度招收一批工作人員，人員包括客服人員和電話營(yíng)銷中心人員，最高人數(shù)約80多人，最低人數(shù)為30多人。在招聘階段，一般采用宣講會(huì)的形式，向應(yīng)聘人員宣講省分行及中心的基本情況和文化、工資福利等，并通過參觀工作環(huán)境等方式，加強(qiáng)了解與溝通，以便供求雙方雙向選擇。崗前培訓(xùn)階段：從第一輪面試一直到崗前培訓(xùn)結(jié)束，時(shí)間基本為兩周至一個(gè)月。其中培訓(xùn)第一周，參訓(xùn)人員面對(duì)枯燥的知識(shí)，流失率較高。崗前培訓(xùn)期間流失人數(shù)平均達(dá)40多人，流失率達(dá)60%，平均到崗人數(shù)為30多人。上崗階段：新員工在師傅指導(dǎo)下進(jìn)入崗位工作，開展對(duì)客戶的服務(wù)工作。該階段，員工仍然處于流失過程中。據(jù)客戶服務(wù)中心統(tǒng)計(jì)，可持續(xù)兩個(gè)月后在崗的平均人數(shù)一般20多人，持續(xù)在崗半年的平均人數(shù)為10人以內(nèi)，新坐席離職率達(dá)60%，而在席的老坐席離職率達(dá)50%。

省分行人事部提供的信息表明，近三年每季度中心的人員流失率約為10%，約16～18人，平均每月有5～6個(gè)的員工流失，流失率最高的出現(xiàn)在每年的7、8月份(因?yàn)槠渌袠I(yè)的入職考試以及準(zhǔn)備公務(wù)員考試等大多安排在這一時(shí)段)。為保證業(yè)務(wù)的正常開展，中心人員規(guī)模一般需保持在180人左右。針對(duì)全年將流失一半左右的員工的情況，為保證人員的充足，每季必須招收批量的人員加入。工作人員流失速度之快、流失率之高是中心當(dāng)前面臨的嚴(yán)重問題。

三、員工流失的原因分析

(一)員工流失原因的一般性分析

員工流失是任何單位和組織都會(huì)產(chǎn)生的現(xiàn)象，只不過流失程度不同而已。但對(duì)于銀行、保險(xiǎn)、電信、移動(dòng)等機(jī)構(gòu)而言，其客戶服務(wù)中心員工普遍流失率較高，因此對(duì)這類行業(yè)的員工流失問題研究就有了更為重要的理論價(jià)值和實(shí)際意義，同樣也成為眾多學(xué)者關(guān)注的問題和分析的重點(diǎn)。對(duì)于員工流失的原因，不同學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了分析。

王虹等(2001)認(rèn)為企業(yè)員工流失主要受個(gè)人特征、組織環(huán)境、工作內(nèi)容等三個(gè)變量的影響。在個(gè)人特征方面，年齡、任職時(shí)間等因素與員工流失呈負(fù)相關(guān)，員工不同的個(gè)性特征影響流失率；在組織環(huán)境方面，員工對(duì)自己所屬企業(yè)的組織環(huán)境的滿意程度，包括收入與福利、待遇公平、個(gè)人職業(yè)生涯等對(duì)流失產(chǎn)生較大影響；在工作內(nèi)容方面，員工對(duì)工作內(nèi)容的感覺和評(píng)價(jià)是影響員工流失的重要變量，如果員工對(duì)工作意義的體驗(yàn)越深，員工積極性、工作績(jī)效、滿意度越高，員工流失率則越低[7]。趙西萍等(2004)通過研究得到，影響員工流失主要有社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展因素和員工自身因素。社會(huì)發(fā)展因素包括企業(yè)的組織架構(gòu)、規(guī)模程度等；員工自身因素包括自身心理、教育背景、年齡、性別、家庭情況、社會(huì)關(guān)系等[8]。余樂歆(2013)通過問卷調(diào)查得到，公司內(nèi)部的人際關(guān)系較為冷漠、薪酬水平較低、工作強(qiáng)度較大、升職空間有限等因素，員工性別、年齡、婚姻狀況、學(xué)歷程度等個(gè)人因素和個(gè)性特征以及價(jià)值觀念，宏觀環(huán)境導(dǎo)致對(duì)工作的不認(rèn)可等三方面因素成為員工流失率居高不下的主要原因[9]。毛磊(2012) 將流失影響因素劃分成三個(gè)維度：個(gè)人因素(教育水平、職業(yè)興趣)、工作關(guān)系因素(組織管理、個(gè)人與組織匹配、員工工作滿意度)、經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)因素(工作機(jī)會(huì)、生活成本)，并分別就各個(gè)因素對(duì)員工流失的影響進(jìn)行了分析[10]。

綜上所述，依據(jù)現(xiàn)有相關(guān)學(xué)者的研究成果，對(duì)于員工流失的原因大致有個(gè)體、企業(yè)以及社會(huì)等因素。其中，個(gè)體因素主要包括年齡、性別、文化程度、家庭等；企業(yè)因素主要包括工作強(qiáng)度、企業(yè)組織、企業(yè)文化、個(gè)人與組織匹配等；社會(huì)因素主要包括社會(huì)行業(yè)發(fā)展以及其他企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)會(huì)等。

(二)員工流失原因的具體性分析

通過員工流失原因的一般性分析得到，影響員工流失的原因涉及社會(huì)、企業(yè)以及個(gè)人等，結(jié)合本案例的實(shí)際，中心產(chǎn)生員工高流失率的原因雖然也涉及到社會(huì)、企業(yè)及個(gè)人等因素，但更多的是與企業(yè)層面的因素有關(guān)。

1.企業(yè)的定位與對(duì)員工的高要求

福建省分行在長(zhǎng)期發(fā)展過程中逐步形成個(gè)性鮮明的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、制度規(guī)范、行為準(zhǔn)則和品牌形象，使命是為客戶提供更好的服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值，愿景是始終走在中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行。由于有著較高的市場(chǎng)定位，因此對(duì)于銀行工作人員的素質(zhì)和綜合能力有極高的要求。第一，對(duì)于中心人員的綜合考評(píng)項(xiàng)目多達(dá)6項(xiàng)，分別是考勤、話務(wù)量、通話時(shí)長(zhǎng)、考試、在線率、業(yè)務(wù)知識(shí)；第二，每一位新員工在進(jìn)入單位之前必須經(jīng)過三輪的“考試”。工作人員感到壓力巨大。

2.員工用工性質(zhì)與職業(yè)生涯受限

由于客戶服務(wù)中心的人員屬于派遣工，轉(zhuǎn)正的幾率很小。除非遇到政策調(diào)整(轉(zhuǎn)正政策一般四年一次)，而且從平常業(yè)務(wù)知識(shí)綜合評(píng)定優(yōu)秀的人員中只選取幾名轉(zhuǎn)正。中心人員多，有時(shí)不單單憑能力和個(gè)人表現(xiàn)就可以晉升，還存在復(fù)雜的人際關(guān)系問題。轉(zhuǎn)正后仍然是客服人員，做客服的后勤工作，職業(yè)生涯嚴(yán)重受限。

3.工作性質(zhì)與工作壓力大、生活不規(guī)律及工作氛圍不佳

省分行的客戶相對(duì)較多，每天撥打客服的電話量大?？头闹R(shí)必須隨著業(yè)務(wù)的更新而更新，客服人員每天上班前都要對(duì)近期的新舊業(yè)務(wù)進(jìn)行鞏固，并且要熟悉每一步操作和話術(shù)的規(guī)范講解，及時(shí)處理相關(guān)問題。中心執(zhí)行24小時(shí)不間斷的人工服務(wù)，共13個(gè)班次。業(yè)務(wù)工作有以下特點(diǎn)：工作人員每天的班次不相同，無規(guī)律可循；每周休息兩天，但兩天時(shí)間是分開的；接聽電話的時(shí)間如果不滿規(guī)定或因吃飯時(shí)間拖延幾分鐘，下班后要補(bǔ)上拖延的時(shí)間，影響個(gè)人生活安排；每月會(huì)安排一到兩次夜班，時(shí)間從晚上10點(diǎn)到第二天上午8點(diǎn)，工作時(shí)間長(zhǎng)；經(jīng)常面對(duì)一些態(tài)度不好的客戶，會(huì)受到無端的謾罵，心里憋屈；中心人員流動(dòng)性大，相互之間不熟悉，新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后感覺不到團(tuán)隊(duì)的融洽，體驗(yàn)不到工作的快樂，并且感覺工作幾乎占據(jù)生活的一大半，選擇離職成為常態(tài)。

四、員工高流失率的解決方案

(一)適當(dāng)減少考核項(xiàng)目和降低考核標(biāo)準(zhǔn)

目前對(duì)于客服人員的考核項(xiàng)目總體偏多且標(biāo)準(zhǔn)偏高，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)減少考核項(xiàng)目和降低標(biāo)準(zhǔn)，并做到新老坐席有別。對(duì)于剛上崗的新客服人員而言，本身培訓(xùn)的業(yè)務(wù)知識(shí)實(shí)戰(zhàn)性就不足，經(jīng)常出現(xiàn)話術(shù)不準(zhǔn)確或業(yè)務(wù)知識(shí)回答不到位，如果再要求很大的話務(wù)量，會(huì)不斷增加新坐席的壓力，同時(shí)會(huì)降低服務(wù)質(zhì)量而給客戶產(chǎn)生不好的印象，所以，對(duì)于新坐席可適當(dāng)放低要求，對(duì)老坐席可要求在質(zhì)與量?jī)蓚€(gè)方面予以同時(shí)保證。再者，對(duì)于員工的業(yè)務(wù)考核的程序應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

(二)采取更為科學(xué)、形式多樣的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

以小組為單位安排培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中，讓組員之間加深了解和認(rèn)識(shí)，營(yíng)造凝聚力與團(tuán)隊(duì)和諧融洽的氛圍，業(yè)務(wù)知識(shí)可以以競(jìng)答的方式或通過游戲的方式進(jìn)行，以達(dá)到良好的培訓(xùn)效果。培訓(xùn)的內(nèi)容不要采取純粹業(yè)務(wù)性的內(nèi)容，應(yīng)涵蓋企業(yè)及崗位的內(nèi)容，如企業(yè)的文化、組織架構(gòu)、工作責(zé)任、工作內(nèi)容、福利待遇等，要讓員工尤其是新員工認(rèn)可企業(yè)及崗位，讓員工盡快融入企業(yè)，充分了解企業(yè)的價(jià)值，產(chǎn)生職業(yè)的自豪感，激發(fā)其成為企業(yè)所需要的急需人才。對(duì)于業(yè)務(wù)性的知識(shí)，應(yīng)采取更多具象性的東西加強(qiáng)記憶，加深對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握，加強(qiáng)技巧性的訓(xùn)練，員工要學(xué)會(huì)靈活且耐心回答客戶各種各樣的問題。

(三)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

由于客戶服務(wù)中心工作的特殊性，員工晉升通道相對(duì)較為狹窄，應(yīng)采取各種方式不斷提升員工的歸屬感，通過外出培訓(xùn)、輪崗等方式，提高員工的綜合技能，提升自我價(jià)值；通過星級(jí)評(píng)定，設(shè)立職業(yè)發(fā)展機(jī)制，規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展路線圖，注明職業(yè)發(fā)展的路徑與條件，并予以實(shí)施。同時(shí)，可以根據(jù)不同員工的特點(diǎn)設(shè)立不同展示平臺(tái)，讓員工脫穎而出。

[1]Peters，L H.布萊克韋爾——人力資源管理學(xué)百科辭典[M].北京:對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000.

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(責(zé)任編輯：楊成平)

Staff Turnover in Bank Customer Service Center:A Case Study of a Commercial Bank Customer Service Center

YU Xiang, CHEN Zeng-ming

(Department of Business Administration, Fujian Commercial College, Fuzhou 350012, China)

Customer service center of bank build a bridge of communication between bank and customer, thus the service quality of bank can directly affect the business and the image of the bank. The high rate of staff turnover in customer service center of a branch in Fujian is a key factor affecting the development of the center and the source of high turnover rate is from enterprise management. Bank should decrease the assessment project and reduce the assessment criteria, adopt a more scientific diverse business training, and make career planning for staff.

customer service center; staff turnover; turnover rate

2016-10-11

余香(1980- )，女，福建福清人，講師。研究方向：經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)。

F832.332

A

1008-4940(2016)06-0051-05