任瑤淑

[摘要]文章探討了路橋國際工程承包市場的特點，指出了其中存在的問題，提出了一系列對策：樹立共同的組織目標，建立組織文化；關注每一個員工情緒的變化，及時進行疏導和調(diào)整；妥善解決沖突，把問題消滅在萌芽狀態(tài)；提高外派人員的選拔標準以及加大培訓力度等。

[關鍵詞]路橋施工企業(yè)；海外派遣人員；承包市場

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615035

隨著中國對外承包工程業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，越來越多的中國跨國承包企業(yè)參與到國際工程承包市場的激烈競爭中。2015年中國對外承包工程業(yè)務新簽合同額21007億美元，同比增長95%。培養(yǎng)和儲備具有國際經(jīng)驗和技能的人才，成為中國對外承包工程企業(yè)在日趨激烈的國際競爭中保持優(yōu)勢的關鍵。2012年1月，商務部發(fā)布了《境外中資企業(yè)機構和人員安全管理指南》，國家和政府層面，已經(jīng)把中資企業(yè)和人員在海外的關注提到很高高度。作為路橋施工企業(yè)，如何有效管理和控制海外派遣人員，對于中方的投資、實施的工程及人員安全的保障意義重大。

1路橋國際工程承包市場的特點

11對外籍勞工的限制

為了保護當?shù)氐膭趧恿熬蜆I(yè)，國外一些發(fā)展中國家，如巴西、阿根廷、秘魯?shù)葘τ谕饧畡诠さ倪M入和工作管理得非常嚴格。外籍勞工必須具有特殊技術專長，持有有效工作簽證，才可以在承包工程國家境內(nèi)的企業(yè)工作。此外，中國人赴國外的簽證很難辦理，不僅需要提供大量的文件，而且還需要對所提供的文件進行公證和認證。這些都給路橋施工企業(yè)的工作開展以及項目執(zhí)行，帶來了很多不便。

12合同模式

鑒于所在國政府對當?shù)貏诠さ谋Ｗo，為規(guī)避風險，中國路橋公司在簽署合同時，大都只簽訂EP+S類型的合同（設計、設備制造和供貨，安裝、施工及培訓指導），盡量少簽訂EPC工程總承包合同。C部分（施工部分）由所在國項目業(yè)主自行在所在國內(nèi)尋找。中方路橋公司簽訂EPC合同，最大的風險就在于中國海外派遣人員很難獲得簽證進入所在國現(xiàn)場工作。而如果中國路橋公司在所在國當?shù)貙ふ彝两ㄊ┕し职?，由于缺乏足夠的?jīng)驗，很難管理好當?shù)氐氖┕り犖椤?/p>

13文化差異

中外文化相差甚大。一般國外工作人員比較注重享受生活，他們對薪酬及休假制度非常關注，對工作環(huán)境及生活配套設施也比較在意。罷工問題對路橋施工企業(yè)的項目管理影響很大，一旦出現(xiàn)罷工，中方工作的實施也受到影響，工期受到延誤。另外，語言問題也是表現(xiàn)非常突出的文化差異，施工工人都不會英語只會講本國語言，這些給項目的施工帶來了更多的不便。

14工程技術人員缺乏

發(fā)展中國家很長時間都沒有大規(guī)模的基礎建設，當?shù)氐氖┕り犖?，在路橋建設方面的施工經(jīng)驗非常有限。有專業(yè)技術能力的施工單位幾乎沒有。為此，當?shù)氐氖┕挝徊荒軌蜃龀鲇行У氖┕そM織方案，影響項目的建設。即便是中方路橋公司做出施工組織方案交給當?shù)厥┕挝?，他們對照著進行施工都有很大困難。

2路橋施工企業(yè)海外派遣人員管理存在的問題

21管理方法有待提高

實際上在外派人員管理的過程中，工作業(yè)務方面的管理僅占了50%，工作以外的管理占了50%。在國內(nèi)，每個員工大部分時間都只是上班時間在一起。到了國外之后，由于每天不僅工作在一起，生活也是緊密聯(lián)系。為此，原本不會出現(xiàn)的問題，由于每個員工的生活方式不一樣，造成了矛盾，影響了情緒，進而影響了工作，甚至出現(xiàn)吵架、打架的現(xiàn)象。如果再加上身在國外，遠離家鄉(xiāng)的因素，如果不及時疏導不良情緒，很容易造成外派人員之間不和睦的局面。

22外派員工的工作壓力與健康

每一個外派的員工，其實在工作的執(zhí)行過程中，都充當了多個角色。而且其往往是自身所負責的業(yè)務的直接責任人，為此他們承受著一定的壓力。如果這時國內(nèi)的人員不能及時配合前線外派的同志，把所承擔的業(yè)務中出現(xiàn)的問題處理好，那么外派人員將會承受來自項目的、業(yè)主的以及現(xiàn)場項目部的多重、更大的壓力。

23外派人員的人際溝通問題

溝通就是交流，就是通過某種方式使雙方相互理解。管理者應根據(jù)需要利用不同的溝通渠道、不同的溝通方式，實現(xiàn)組織的有效溝通。對于所在國當?shù)氐氖┕挝唬瑳]有足夠的經(jīng)驗管理他們，人際溝通方面存在著嚴重的問題。因此，培訓外派人員克服跨文化溝通的障礙，提高跨文化溝通的效率非常緊迫。

24外派人員的沖突管理問題

項目在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突是很正常的情況，具有普遍性和客觀性。但是一定要及時解決發(fā)生的問題，而不是互相指責，互相推卸責任，把小問題一拖再拖懸而不決，最終演變成大問題。首先要分清沖突的類型，是建設性的還是破壞性的？是目標沖突、認識沖突，還是程序沖突？分清楚沖突的類型后，運用不同的方法解決沖突，如協(xié)作、遷就、折中、調(diào)解、教育、重組等。原則是，把沖突對項目的以及外派人員的影響降到最低。

3路橋施工企業(yè)海外派遣人員管理的對策

31樹立共同的組織目標，建立組織文化

國際項目與國內(nèi)項目不同，我們的一言一行，不僅代表個人，也代表個人所在的公司，更代表了一個民族、一個國家的形象。在外國人眼中分不清楚誰是誰，他們就知道這些員工都是中國人。我們是否能管理好外派的人員、外派人員能否自我管控，能否有效在國外開展工作，直至能否最終完成項目，將直接體現(xiàn)我們的能力和水平，也直接體現(xiàn)出我們中國人在他們心中的形象。在涉外項目中，個人利益、公司利益、集體利益，都小于項目的利益。外派人員在一個團隊中開展工作，大家一榮俱榮、一損俱損。我們不能讓業(yè)主和合作伙伴失望，也不能讓競爭對手看我們的笑話。用“家”及“孝”的中國傳統(tǒng)文化，來引導大家、感染大家。

32關注每一個員工情緒的變化，及時進行疏導和調(diào)整

真誠信任和尊重每一位外派員工。注意做好員工思想工作，消除外派員工消極情緒，培養(yǎng)積極向上的氣氛。時刻為員工解決實際問題，使得他們能夠真正的扎根下來，安心工作。原則上，每個員工到國外一次性工作滿4個月，允許回國探親一次，時間在2～3周，以便外派人員能夠及時處理家里的各種事務，妥善安排好家里的事情，安撫好家人的情緒，然后回到所在國項目部繼續(xù)工作。

由于歸鄉(xiāng)心切，如果引導不好，就會出現(xiàn)不良情緒，工作容易出差錯。避免由于個體行為上升為群體行為，避免因個人不滿導致群體不滿。相反，如果采用正向激勵，鼓勵他們早日完成個人手頭的工作，就可以早日回國的話，他們反而會想盡一切辦法，提高工作效率，主動加班加點，項目的工期和質(zhì)量都能較好的得到滿足。

33妥善解決沖突，把問題消滅在萌芽狀態(tài)

一是外派人員與外方人員的沖突，如所在國業(yè)主、當?shù)氐氖┕?、安裝工人、監(jiān)管人員等；由于文化、教育水平、思維方式、宗教信仰等各方面的差異，導致中外人員的工作方式很不一致。這時，需要項目部的人員從更高的角度給予提醒，并及時與相關外方人員進行溝通和協(xié)調(diào)。

二是外派人員內(nèi)部的沖突，由于工作關系或者生活細節(jié)的問題，外派人員內(nèi)部也會出現(xiàn)矛盾。例如，砌筑工程師，進度有所延遲，他們會埋怨項目物流人員沒能夠及時把砌筑的建材送到現(xiàn)場，或者到了現(xiàn)場不能夠有效的安置。這時，內(nèi)部就會出現(xiàn)矛盾。對于此類問題，作為管理者，就要第一時間發(fā)現(xiàn)，并給予解決

34提高外派人員的選拔標準以及加強培訓力度

在外派人員選擇上，要嚴格選拔素質(zhì)高、思想先進、業(yè)務能力合格的人員出國工作；國內(nèi)工程企業(yè)要加強對擬派出國員工進行出國前的教育、培訓和實際考核。一些有關商會和協(xié)會組織，應主動幫助和支持相關工程企業(yè)開展對出國人員的培訓。

國內(nèi)路橋工程公司應當重視和加強擬派出人員語言方面能力的提高。擬派出人員應具有一定使用外語與外方進行溝通的能力。如果派出人員不懂外語的人員，公司除了對其進行日常用語的基本培訓外，還應當配備必要的翻譯人員。派出人員所屬公司應當制定具體的、量化的培訓標準和完善體系。

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