肖雷

摘 要 隨著大傳媒時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)+、全媒體、制播分離等背景，使電視臺不再一家獨大。當前，電視臺必須尋求出路、不斷創(chuàng)新，引入先進的企業(yè)管理理念，進行財務管理與資本運作勢在必行。以財務管理為起點的全面預算管理，在電視媒體行業(yè)雖然已提出很多年，但在具體操作中還存在許多問題。本文根據(jù)作者在電視臺預算崗位工作的多年經(jīng)驗，指出電視臺全面預算存在的主要問題，并提出相應的對策。

關(guān)鍵詞 全面預算 預算編制 預算方法

一、電視臺全面預算的內(nèi)容、特點和作用

電視臺全面預算，是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，以市場為導向，以廣告收入預算為起點，延伸到節(jié)目制作過程、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面，最后形成預算財務報表，是一個將業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，并進行優(yōu)化配置的管理系統(tǒng)，主要包括業(yè)務預算、資本預算和財務預算等內(nèi)容。其中，業(yè)務預算包括廣告收入預算、節(jié)目制作費預算和公共部門管理費用預算；資本預算包括技術(shù)設備購進預算、技術(shù)維護預算、制作場地（演播廳）建設預算；財務預算包括現(xiàn)金預算、損益表預算、資產(chǎn)負債表預算、現(xiàn)金流量表預算。各部分預算前后銜接，互相牽制。

我國的電視臺擔任著傳達公共政策、引導社會輿論、影響消費者決策等重任，涉及國家政治和文化安全。因此，它具有其他一般行業(yè)沒有的特點，除了以經(jīng)濟效益、利潤最大化為目標外，還必須要有社會效益、公益效益。隨著電視臺制播分離改革的推進，事業(yè)屬性為主的新聞類、時政訪談類、監(jiān)督調(diào)查類的電視節(jié)目基本按原有的模式；產(chǎn)業(yè)屬性為主的非新聞類、非時政訪談類、非監(jiān)督調(diào)查類的電視節(jié)目，如大型綜藝類節(jié)目、科技類節(jié)目、體育類節(jié)目、紀錄片等，則要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，逐步實行社會化和市場化運作。因此，電視臺全面預算不僅與外部不同行業(yè)的企業(yè)有關(guān)，在內(nèi)部的不同節(jié)目都可能表現(xiàn)出不同的側(cè)重點。

全面預算管理有利于通過預算考評和獎懲來激發(fā)員工的潛能，有利于工作指標的細化；有利于內(nèi)部控制的強化；有利于現(xiàn)代財務管理方式的實現(xiàn)、有利于收入的提升與成本的節(jié)約；有利于風險的控制。隨著媒體融合、制播分離、資本運作等大傳媒時代的來臨，提高效益、推行全面預算管理尤為重要。

二、電視臺全面預算的困境

（一）未能將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預算目標

電視臺全面預算提出很多年，但實際上，大部分電視臺預算管理模式比較落后，還延用收支平衡、略有結(jié)余的預算編制原則。這樣的預算導致單位年年利潤低下，沒有雄厚的儲備資金和發(fā)展資金，完全談不上做大做強。這些電視臺預算沒有考慮戰(zhàn)略目標，或不知如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變成預算目標。電視臺要發(fā)展壯大，就必須引入企業(yè)利潤最大化的概念，在編制預算時將利潤目標體現(xiàn)為預算目標。因此，將全臺戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預算目標，再如何將預算目標層層分解到頻道、部門和員工，是當前大多數(shù)電視臺編制預算需要解決的主要問題。

（二）缺乏健全的組織體系和基礎管理制度

電視臺具有的事業(yè)單位的性質(zhì)，決定了其缺乏健全的組織體系和基礎管理制度，幾乎所有預算工作均由財務部門獨自決定，隨意性較大。由于財務人員本身對一線部門的業(yè)務就不熟悉，制定的相關(guān)預算也顯得權(quán)威性不夠，導致不能有效地協(xié)調(diào)各部門的工作，加上缺乏與部門之間的協(xié)商與溝通，造成了財務信息流通不暢，削弱了全面預算管理指導作用，降低了單位各項活動的運行效率。

（三）預算編制方法單一，適用性差

例如，某電視臺在編制節(jié)目成本預算時，一律按增量預算法編制，這種方法認為基期的各項業(yè)務活動是必需的、基期的各項成本費用支出是合理的。其實即使是年年必需的常規(guī)性節(jié)目，也存在不合理因素長期沿襲。所以，一律按增量預算法編制節(jié)目成本預算明顯不合理，預算資金充裕的節(jié)目巧立名目突擊花錢，預算資金不充裕的節(jié)目由于資金緊張，節(jié)目質(zhì)量往往打折扣。又如，在安排跨年度的大型節(jié)目或大型設備購置和基建項目的預算時，為了保證預算年度與會計年度的數(shù)據(jù)一致性，采用了定期預算法編制，結(jié)果導致前后年度預算脫節(jié)，預算數(shù)字準確性差，易導致預算執(zhí)行者的短期行為。

（四）欄目、節(jié)目預算沒有標準

新欄目、節(jié)目制作或購入成本，很難制定標準、編制預算。編制預算、審核預算的往往是財務人員，財務人員不熟悉節(jié)目制作流程，對制作過程涉及的成本費用很難把握，節(jié)目部門立項申請節(jié)目經(jīng)費時非常被動。

（五）只注重業(yè)務預算，忽略財務預算

某電視臺歷年一直沒有編制預計現(xiàn)金流量表，在幾年前效益良好的時候，現(xiàn)金充足，但沒有合理配置資金和調(diào)劑現(xiàn)金余缺，造成資金浪費。而近年廣告效益下滑，資金緊張，由于沒有合理配置資源、沒有合理調(diào)控經(jīng)營活動和長期投資活動，年中為了上一個大項目，結(jié)果采取停止或推遲支付購片費用、節(jié)目制作費用、設備購置及衛(wèi)星傳輸?shù)荣M用，導致違反合同喪失誠信等不良后果。

（六）預算的考評和監(jiān)督不到位

預算管理的考評不到位，預算管理的工作沒落到實處，形同虛設，預算失去了權(quán)威性。缺少競爭激勵、監(jiān)督約束機制，預算管理上“不求有功，但求無過”，導致財務目標未能實現(xiàn)。

三、電視臺全面預算困境的對策

（一）科學確定預算目標

每個電視臺的戰(zhàn)略目標無非是希望自己做強做大、全國收視及綜合實力排名靠前。因此，如何將戰(zhàn)略目標分解轉(zhuǎn)化成預算目標是關(guān)鍵。首先，應根據(jù)臺領(lǐng)導層面的戰(zhàn)略目標，結(jié)合目前自身實際情況和市場環(huán)境的相關(guān)信息確立總利潤目標作為全臺總體預算目標。具體可按各頻道各部門歷史數(shù)據(jù)、下一年的經(jīng)營環(huán)境以及已經(jīng)簽訂的廣告總代合同等，以合理的收入減去合理成本費用之后余額大于目標利潤的方法來確定全臺的總利潤目標。其次，將全臺總體預算目標層層分解到頻道、部門和員工中。在分解過程中對每個頻道或部門也不能簡單一刀切或采用平均主義原則，要根據(jù)每個頻道或部門作業(yè)特點來分解確定。這就必須將全臺頻道或部門劃分到責任中心，不同責任中心確定不同的預算目標，并通過各頻道各部門與臺領(lǐng)導層面進行共同反復討論，綜合平衡后形成各頻道各部門的預算目標，然后將頻道或部門的預算目標進行再分解，具體責任落實到人。其中，確定總體目標和責任中心目標都要切合實際，目標設定過高，實際不可能達成，則易引起從頻道總監(jiān)自一線員工灰心失望，不愿為預定目標而充分發(fā)揮其工作潛力。反之，目標設定過低，易于達到，但無法激發(fā)動力。

（二）建立健全的組織體系，制定與預算相關(guān)的制度

預算管理的組織體系，由預算決策機構(gòu)、預算管理機構(gòu)和預算執(zhí)行機構(gòu)三個層次組成。在電視臺的經(jīng)營中，預算決策機構(gòu)包括臺長辦公會議、預算委員會。臺長辦公會議決策的重點在宏觀方面，決策的方式主要是通過審議，批準預算委員會制訂的全面預算，預算委員會是在臺長辦公會議的領(lǐng)導下，專司全面預算管理實務的決策機構(gòu)，一般有臺領(lǐng)導、頻道總監(jiān)、各部門負責人、總會計師、總審計師、總工程師、財務總監(jiān)等。預算管理機構(gòu)為財務部，具體負責預算管理的組織、指導、匯總、平衡、編制、調(diào)整、分析、報告。預算執(zhí)行機構(gòu)為臺內(nèi)各頻道、各部門，負責對其分管業(yè)務預算的具體執(zhí)行、控制。建章立制，確立好預算的權(quán)威性，制定包括預算管理辦法、經(jīng)濟責任、收入管理、資金管理、內(nèi)部控制、審批制度等，明確預算管理的程序，維護預算的嚴肅性，完善超預算預警機制等。

（三）選擇恰當?shù)念A算方法

預算的方法有很多種，正確、恰當?shù)姆椒梢杂行У靥岣哳A算的編制效率，同時也有助于提高預算的準確性。一般情況下，不隨業(yè)務量變化而增減的固定成本項目采用固定預算法進行編制，如公共管理部門的辦公費用、捐贈費用、培訓費、工會費、律師顧問費、審計費、水電費、物業(yè)費等，而專題類的新聞節(jié)目、紀錄片等可采取彈性預算法編制預算。編制節(jié)目制作費用預算，可在上期預算執(zhí)行結(jié)果的基礎上，結(jié)合預算期的實際，加以適當調(diào)整，編制新的預算，這種方法簡便，但容易發(fā)生預算不足或過剩。由于電視臺節(jié)目經(jīng)常改版，也經(jīng)常上新的大型綜藝節(jié)目，往往更適合用零基預算，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點，分析每項預算支出如稿費、勞務、場租、交通費、食宿、磁帶費、設備使用費等，是否有支出的必要和支出數(shù)額的大小，對每個頻道、部門的費用項目需要多少人力、物力、財力逐個進行預算，按費用項目的輕重緩急，分配預算經(jīng)費。零基預算不僅能壓縮經(jīng)費開支，有利優(yōu)化配置資源，確保重點，兼顧一般，而且能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性、創(chuàng)造性，促進各責任預算部門精打細算，量力而為，合理使用資金?？梢娫趯嶋H編制全面預算的過程中，不必強求方法的一致性，而要根據(jù)不同預算項目的特點和要求，因地制宜地選擇不同的預算編制方法，使預算更具適用性和前瞻性。

（四）制定欄目、節(jié)目目標預算成本

電視節(jié)目從制作到播出，環(huán)節(jié)多、程序復雜，涉及制作成本和播出成本，在成本發(fā)生之前，就需要對成本的發(fā)生進行徹底的研究與分析，排除非增加價值活動的發(fā)生，使有效降低成本的活動成為可能。要做好成本預測，最重要的就是設定目標成本。目標成本的設定一般通過市場調(diào)查，估計出節(jié)目收入減去目標利潤得出容許成本，然后利用價值分析等方法，在新欄目新節(jié)目開發(fā)和引進過程中確定目標成本。如果目標成本的水平與容許成本大致相當，則可按該欄目、節(jié)目的目標成本編制預算。

（五）除編制業(yè)務預算，電視臺還應編制應收應付和現(xiàn)金預算

現(xiàn)代全面預算管理把“現(xiàn)金為王”放在首位，一個企業(yè)沒有穩(wěn)定的可預期的現(xiàn)金流入，是非常危險的。盲目的擴張、瘋狂的賒銷、巨額的借貸會使得一個巨型企業(yè)轟然倒閉。電視臺一家獨大的情形一去不復返，面對新媒體的沖擊，要想保住市場份額，要想可持續(xù)發(fā)展并壯大，就要不斷要求自身變革，隨時生產(chǎn)出更多有質(zhì)量、有品牌效應的節(jié)目，但又不能盲目去擴張，要有穩(wěn)定可靠的可預期現(xiàn)金流入支持。因此，在財務上也必須保持高度的謹慎性，通過編制應收應付、現(xiàn)金流量的預算，保證在購電視劇、設備購置及維護時有充足的資金，保證一些大型項目、大型綜藝節(jié)目、大型演播廳基建等的所需資金。

（六）預算考評必須把激勵和約束機制結(jié)合起來

電視臺可以建立動態(tài)預算考評制度，在每月和每季進行考核，年度進行總考評?？荚u中如遇上政府政策、市場變化等客觀原因則作為特殊情況處理，預算考核要根據(jù)預算指標進行。為了激勵各頻道各部門、各責任中心下至員竭盡全力努力工作，電視臺需要把薪酬與預算執(zhí)行結(jié)果緊密地結(jié)合在一起，實行既透明又嚴格的獎懲措施。電視臺在設定考評指標體系時，需要考慮絕對指標與相對指標、定量指標與定性指標、財務指標與非財務指標的相互結(jié)合。例如，頻道的考評，不僅要考慮頻道的播出節(jié)目的成本費用、產(chǎn)生的廣告收入、營業(yè)利潤，還得考慮節(jié)目播出的收視率、影響率。而制播分離下的節(jié)目制作部門如果節(jié)目制作經(jīng)費來自頻道的欄目費用，則以考慮節(jié)目質(zhì)量為主，避免節(jié)目部門為了提高自己利潤，降低節(jié)目投入成本，影響節(jié)目質(zhì)量和收視，如果節(jié)目經(jīng)費屬于來自社會合作資金，則考慮節(jié)目利潤為主。而對于職能管理部門，應厲行節(jié)約，對年度結(jié)余較多的可以給予適當?shù)莫剟睢?/p>

（作者單位為廣東廣播電視臺）

參考文獻

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