辛達(dá)

摘 要 公司治理是一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架，公司管理是在這個(gè)框架下促使企業(yè)向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。如果一個(gè)公司缺少好的治理，那么就會(huì)造成公司基礎(chǔ)不穩(wěn)定；如果一個(gè)公司沒(méi)有暢通的管理體系，那么就會(huì)使公司徒有虛殼，缺乏實(shí)際內(nèi)容。所以，公司治理和公司管理都是公司運(yùn)行中不可缺少的一部分，都是以創(chuàng)造財(cái)富為目的，只是在公司運(yùn)營(yíng)中扮演著不同的角色而已。

關(guān)鍵詞 公司管理 公司治理 運(yùn)作機(jī)制

一、公司治理的一般機(jī)制

公司治理是一個(gè)對(duì)公司所有權(quán)安排的結(jié)構(gòu)，包括內(nèi)部和外部?jī)刹糠值闹卫?，主要針?duì)公司的決策高層的利益來(lái)源及為誰(shuí)提供利益。[1]公司內(nèi)部治理是上到股東大會(huì)、董事會(huì)，下到公司管理層的有關(guān)公司內(nèi)部的決策及相關(guān)的執(zhí)行機(jī)制運(yùn)作的治理結(jié)構(gòu)。作為公司的所有者，股東大會(huì)對(duì)公司的資產(chǎn)有著絕對(duì)的控制權(quán)以及剩余索取權(quán)，股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，可以通過(guò)審議和投票維護(hù)自己的權(quán)益，擁有批準(zhǔn)和監(jiān)督的權(quán)利。董事會(huì)是由股東選舉產(chǎn)生的，作為股東會(huì)的代表向管理層的經(jīng)理實(shí)行監(jiān)督和控制的機(jī)構(gòu)。管理層的經(jīng)理則是公司的經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)理由董事會(huì)任免，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

公司外部治理結(jié)構(gòu)則是由公司的股東及債權(quán)人通過(guò)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的控制而實(shí)現(xiàn)的確保自身利益的一種方式手段。公司外部治理機(jī)制的組成因素有很多，如產(chǎn)品、要素及經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，敵意接管以及控制權(quán)的爭(zhēng)奪等。這些因素機(jī)制通過(guò)不同的市場(chǎng)并在各市場(chǎng)的控制和操作下產(chǎn)生一定的作用，從而達(dá)到出資者最終的目的。

二、公司管理的基本內(nèi)容

公司管理通常有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五方面的內(nèi)容，是一個(gè)協(xié)調(diào)工作的活動(dòng)過(guò)程，其目的是通過(guò)一定媒介達(dá)到最終的組織目標(biāo)。管理人員的基本職責(zé)就是確定工作目標(biāo)并制定出相對(duì)合理的計(jì)劃表及時(shí)間進(jìn)度表，然后督促大家去實(shí)施。當(dāng)具體實(shí)施這個(gè)計(jì)劃時(shí)，管理人員便有了新的職能，組織職能。管理者必須妥善地處理任務(wù)與任務(wù)之間的關(guān)系、任務(wù)與職位之間的關(guān)系以及職位與職位之間的關(guān)系。通俗來(lái)說(shuō)，組織職能就是將合適的人安排到合適的位置上去完成適合的工作的用人問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題也是管理者在組織職能實(shí)施時(shí)最重要的問(wèn)題。當(dāng)制定的目標(biāo)按照一定的計(jì)劃有組織地進(jìn)行時(shí)，管理者便是領(lǐng)導(dǎo)者，開(kāi)始實(shí)行指揮和協(xié)調(diào)的職能。這兩項(xiàng)職能與其說(shuō)是管理者的權(quán)力，不如說(shuō)是管理者的挑戰(zhàn)，管理者不僅要做到信息溝通、資源配置的最優(yōu)，還要時(shí)刻調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，務(wù)必做到令行禁止、方向明確。這種在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中保持參與人員無(wú)偏差的工作就是管理者的控制職能，實(shí)施控制職能就是為了時(shí)刻監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施方向，確保執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有偏離既定的目標(biāo)，并及時(shí)對(duì)計(jì)劃做出更合理的調(diào)整或者糾正，以確保目標(biāo)的順利達(dá)成。

三、公司治理與公司管理的比較

從上文對(duì)公司管理和公司治理的認(rèn)識(shí)來(lái)看，兩者雖同是以公司財(cái)富為目標(biāo)，但屬于兩個(gè)不同層面，既有聯(lián)系又有一定的差別。從時(shí)間上來(lái)看，管理要早于治理，由管理到治理是公司由封閉轉(zhuǎn)向開(kāi)放的必然結(jié)果。公司管理的理論基礎(chǔ)是基于經(jīng)營(yíng)封閉型公司，而公司治理的理論基礎(chǔ)則基于經(jīng)營(yíng)開(kāi)放型公司。公司治理是經(jīng)營(yíng)開(kāi)放型公司的展開(kāi)，其內(nèi)容早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了封閉型公司的管理圍墻。[2]公司管理和公司治理的異同可以分為以下七個(gè)方面：

第一，終極目的相同但基本目的不同。公司治理的基本目的在于實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)主體責(zé)任全力的制衡，公司管理的基本目的則是企業(yè)財(cái)富的最大化，前者為后者創(chuàng)造了一個(gè)最適宜的環(huán)境，后者則依賴(lài)這樣的環(huán)境達(dá)到兩者共同的終極目的，實(shí)現(xiàn)財(cái)富的創(chuàng)造和利益相關(guān)者的利益得到最大化。

第二，兩者主客體不同。公司治理的主體是股東、債權(quán)人、政府、職工等利益相關(guān)者，客體是股東對(duì)董事會(huì)的治理和董事會(huì)對(duì)管理層的治理。公司管理的主體是經(jīng)理和員工這樣的經(jīng)營(yíng)者，客體是對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等活動(dòng)的管理。

第三，環(huán)境的影響程度不同。公司治理不僅要遵從如《公司法》這樣的高層次法律規(guī)范，還要遵守政府或相關(guān)自律組織的治理和引導(dǎo)，規(guī)范程度較高，約束力較強(qiáng)。公司管理只是遵守基本的法律法規(guī)，具體的經(jīng)營(yíng)管理則是自己說(shuō)了算，相對(duì)自由、靈活。

第四，反映信息不同。公司治理是反映債權(quán)人權(quán)益和股東權(quán)益的地位，公司管理則是反映資產(chǎn)的財(cái)務(wù)狀況。

第五，實(shí)施基礎(chǔ)不同。公司治理是通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制和內(nèi)部及外部的顯性和隱性契約實(shí)現(xiàn)的，公司管理則是通過(guò)行政關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第六，實(shí)施手段不同。公司治理是通過(guò)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)的，公司管理則是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第七，穩(wěn)定性不同。公司治理能夠保持長(zhǎng)期的相對(duì)穩(wěn)定，符合公司穩(wěn)定發(fā)展的需要，公司管理則會(huì)隨著市場(chǎng)的變化對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，以求更好的發(fā)展。

四、公司治理對(duì)公司管理作用的原理

在實(shí)現(xiàn)提高公司利益和股東利益的目標(biāo)的過(guò)程中，公司治理是對(duì)管理層負(fù)責(zé)，公司治理是要發(fā)揮其功能實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。具體來(lái)講，公司治理是公司管理的規(guī)劃，為公司管理設(shè)定了方向和規(guī)則，公司管理需要遵從這樣的規(guī)則并在這些規(guī)則下進(jìn)行策劃和行動(dòng)。公司治理在公司管理運(yùn)轉(zhuǎn)行動(dòng)中為其提供動(dòng)力，公司治理通過(guò)為經(jīng)理人、員工等給予報(bào)酬、激勵(lì)合約等方式為公司管理增加了績(jī)效動(dòng)力。另外，公司治理在很大程度上促進(jìn)了人力資本與非人力資本的結(jié)合，而這兩種力量正是公司管理最原始的推動(dòng)力。其實(shí)公司管理就是公司治理的一種延伸，公司治理承擔(dān)著公司重大團(tuán)體的利益獲得和對(duì)績(jī)效的管理，正因?yàn)楣局卫韺⒆陨砣谌肓斯竟芾淼倪^(guò)程之中，才能讓公司管理沿著既定的方向繼續(xù)前進(jìn)。

五、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管理模式的影響

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致股東會(huì)權(quán)利被架空，成為頂著權(quán)力機(jī)構(gòu)帽子的擺設(shè)。公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)串通只手遮天的例子比比皆是，致使公司機(jī)構(gòu)蕩然無(wú)存，管理模式一片混亂。[3]同時(shí)，董事會(huì)又不能很好地約束管理層，使得董事會(huì)和管理層的權(quán)利受到很大制約，嚴(yán)重危害了公司利益，加之監(jiān)事會(huì)不能發(fā)揮其監(jiān)督作用，以至于公司運(yùn)作出現(xiàn)危機(jī)。為了根除這樣的危機(jī)，必須優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)以及公司管理模式，改造董事會(huì)結(jié)構(gòu)，將監(jiān)事會(huì)地位加以提升。通過(guò)強(qiáng)化員工參與經(jīng)營(yíng)及監(jiān)督意識(shí)等途徑，改善我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，將公司治理對(duì)公司管理的負(fù)面影響轉(zhuǎn)化為正面影響。

（作者單位為北京中彩積分科技有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 肖柯.治理與管理融合是教下上市公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制研究[D].山東大學(xué)，2014.

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[3] 張?zhí)m.公司治理、多元化戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系——給予我國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市公司的研究[D].吉林大學(xué)，2013.