李宏偉　劉艷芳　馬躍

摘 要：近年來(lái)國(guó)家大力推行市場(chǎng)主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)體制，諸如“中國(guó)制造2025”及“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”等一系列戰(zhàn)略方針隨之被提出。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，如何對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量與成本做好管控，成為越來(lái)越多企業(yè)與學(xué)者深入思考的問(wèn)題。本文結(jié)合實(shí)際工作體會(huì)，淺談汽車(chē)外購(gòu)件開(kāi)發(fā)階段質(zhì)量與成本管理結(jié)構(gòu)改革的方向探討。

關(guān)鍵詞：汽車(chē)行業(yè)；外購(gòu)件開(kāi)發(fā)；質(zhì)量管理；成本管理；管理改革

一、前言

一般情況下，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)整車(chē)產(chǎn)品中，外購(gòu)件數(shù)量及采購(gòu)成本均占整車(chē)零件及銷(xiāo)售成本的70%左右，占比巨大，在以“中國(guó)制造2025”、“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”等市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)政策的今天，每一項(xiàng)關(guān)乎整車(chē)外購(gòu)件的質(zhì)量或成本管理的成功改革都會(huì)帶來(lái)巨額的經(jīng)濟(jì)效益，眾多企業(yè)與學(xué)者也從未停止過(guò)對(duì)于改革的研究與探索。

二、當(dāng)前外購(gòu)件質(zhì)量與成本管理現(xiàn)狀

（一）目標(biāo)定位模糊，與實(shí)際市場(chǎng)需求脫節(jié)

市場(chǎng)部門(mén)在對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)缺乏合理的數(shù)據(jù)分析，錯(cuò)誤的執(zhí)行了STP戰(zhàn)略，導(dǎo)致經(jīng)過(guò)核算后的外購(gòu)件質(zhì)量目標(biāo)及采購(gòu)成本目標(biāo)模糊或是不符合實(shí)際市場(chǎng)需求。

依據(jù)錯(cuò)誤的目標(biāo)定位進(jìn)行指標(biāo)細(xì)分，致使零件存在設(shè)計(jì)不足或過(guò)度設(shè)計(jì)現(xiàn)象，最終導(dǎo)致產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)，上市后無(wú)法達(dá)成預(yù)期銷(xiāo)量；而模糊的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中頻繁進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，許多工作需要重新開(kāi)展，浪費(fèi)了大量人力、物力、財(cái)力。

（二）傳統(tǒng)的管理思維普遍

質(zhì)量與成本管理缺乏前瞻性，仍然偏重傳統(tǒng)管理的思維，工作主要仍局限在概念設(shè)計(jì)之后或生產(chǎn)過(guò)程層面的管理與控制，此種管理模式（圖表1）無(wú)法發(fā)揮零部件質(zhì)量水平與成本水平的效益最大化。

圖表1 外購(gòu)件生命周期內(nèi)質(zhì)量與成本水平確立與優(yōu)化

（三）質(zhì)量與成本平衡失調(diào)

面臨著殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，各汽車(chē)行業(yè)公司都會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)品定位目標(biāo)來(lái)尋求質(zhì)量與成本的平衡點(diǎn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，但面臨成本壓力，其中的許多企業(yè)走進(jìn)了偏激的道路：“成本管理單純以降低成本為導(dǎo)向”、“只有價(jià)格低，才有高銷(xiāo)量”、“等錯(cuò)誤理念誤導(dǎo)管理者進(jìn)行了錯(cuò)誤的決策，不合理的壓榨供應(yīng)商，只會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商私下偷工減料，致使產(chǎn)品與市場(chǎng)的真正需求偏離，導(dǎo)致低價(jià)的產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)量。這也正是2016年初國(guó)家正式提出“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的初衷。

（四）質(zhì)量與成本管理過(guò)于獨(dú)立

汽車(chē)行業(yè)公司一般規(guī)模較大，組織架構(gòu)相對(duì)復(fù)雜。供應(yīng)商質(zhì)量管理部門(mén)是直接對(duì)外購(gòu)件質(zhì)量負(fù)責(zé)的部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)外購(gòu)件的成本管理，一般二者職能較為清晰，目標(biāo)獨(dú)立考核，因員工意識(shí)等因素，各工程師為了順利完成自己的任務(wù)，容易造成在與供應(yīng)商溝通過(guò)程中僅重視自身業(yè)務(wù)的開(kāi)展而忽略掉部分質(zhì)量或是成本，此種現(xiàn)象如無(wú)必要溝通，則不利于平衡外購(gòu)件成本與質(zhì)量，最終將會(huì)使公司整體利益受損。

三、外購(gòu)件質(zhì)量與成本改革建議

（一）工作重心前移，落實(shí)“質(zhì)量與成本升值”理念

基于大數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)市場(chǎng)走勢(shì)，建立系統(tǒng)的管理方法正確的進(jìn)行產(chǎn)品定位，從而分解得到準(zhǔn)定的外購(gòu)件質(zhì)量及成本指標(biāo)。

供應(yīng)商、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商質(zhì)量管理與采購(gòu)管理等部門(mén)參與到整車(chē)概念開(kāi)發(fā)階段，各模塊頭腦風(fēng)暴，使概念設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品質(zhì)量及成本指標(biāo)預(yù)期達(dá)成的前提下，實(shí)現(xiàn)精益設(shè)計(jì)。

概念設(shè)計(jì)后，依據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，與供應(yīng)商就未來(lái)3-5年的外購(gòu)件質(zhì)量目標(biāo)與成本優(yōu)化達(dá)成一致，將其簽入供貨合同中。

（二）基于數(shù)據(jù)的科學(xué)的質(zhì)量與成本管理

引入競(jìng)品分析機(jī)制，收集業(yè)內(nèi)競(jìng)品外購(gòu)件的質(zhì)量與成本數(shù)據(jù)進(jìn)行拆解分析，定位自身產(chǎn)品的質(zhì)量與成本的平衡點(diǎn)。

建立質(zhì)量數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)及成本模型分析系統(tǒng)，通過(guò)完善數(shù)據(jù)庫(kù)和系統(tǒng)的綜合運(yùn)算分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)汽車(chē)外購(gòu)件質(zhì)量與成本的目標(biāo)及趨勢(shì)核算，已數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)尋找質(zhì)量與成本的戰(zhàn)略平衡。

（三）設(shè)立同步工程小組

對(duì)于整車(chē)、系統(tǒng)、模塊、零件分設(shè)包含供應(yīng)商、產(chǎn)品工程師、采購(gòu)工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、物流工程師的同步工程小組，建立例會(huì)制度，定期溝通工作進(jìn)展。

考核指標(biāo)橫向分解到部門(mén)，同時(shí)縱向分解到各同步工程小組，并健全獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)各團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。

（四）全供應(yīng)鏈的精益管理

外購(gòu)件開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量與成本管理視野應(yīng)由零件本身轉(zhuǎn)移到外購(gòu)件的供應(yīng)鏈上，同步工程團(tuán)隊(duì)拆解供應(yīng)鏈的各個(gè)要素，逐一進(jìn)行分析，可以有效的縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、提升開(kāi)發(fā)成功率、提高產(chǎn)品質(zhì)量與降低開(kāi)發(fā)成本。

四、結(jié)論

汽車(chē)外購(gòu)件開(kāi)發(fā)階段的質(zhì)量與成本管理水平將直接影響最終產(chǎn)品的性價(jià)比，總結(jié)起來(lái)有以下幾點(diǎn)改革方向：

（1）管理工作前移，拓展到概念開(kāi)發(fā)階段

（2）信息化、數(shù)字化的管理方法

（3）團(tuán)隊(duì)協(xié)作，全員管理，設(shè)立同步工程小組

（4）管理視野擴(kuò)大到整條供應(yīng)鏈（作者單位：華晨汽車(chē)集團(tuán)控股有限公司）

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