建筑企業(yè)成本費(fèi)用控制研究

【摘要】近些年來(lái)，受原材料、人工費(fèi)上漲等因素的影響，建筑企業(yè)成本費(fèi)用不斷攀升，這極大壓縮了建筑企業(yè)的利潤(rùn)空間，阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展，因此對(duì)建筑企業(yè)成本費(fèi)用進(jìn)行控制顯得格外重要。本文以中建三局重慶公司為例，首先分析了目前企業(yè)普遍采用的成本費(fèi)用控制流程、方法與措施，然后提出了相應(yīng)的改進(jìn)意見(jiàn)。

【關(guān)鍵詞】成本費(fèi)用 控制 營(yíng)改增 精細(xì)化管理 大數(shù)據(jù)管理

一、引言

2013年，習(xí)近平主席提出共建“一帶一路”戰(zhàn)略構(gòu)想，并于今年4月成立中央“一帶一路”建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)，由中國(guó)政府牽頭，世界多國(guó)共同參與，年內(nèi)將成立亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（Asian Infrastructure Investment Bank，簡(jiǎn)稱亞投行，AIIB）?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略和亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行都將重點(diǎn)支持亞洲地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，給建筑企業(yè)帶來(lái)可觀訂單，并帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。政策利好背景，不少建筑企業(yè)躍躍欲試，但國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)正面臨著日益嚴(yán)峻的成本費(fèi)用上升困局。有專家統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)成本中材料費(fèi)、人工費(fèi)平均占比分別為60%、20%，而中國(guó)從2012年開(kāi)始人口紅利減弱，人工費(fèi)節(jié)節(jié)攀升，材料費(fèi)隨之上漲，建筑企業(yè)利潤(rùn)空間被極度壓縮，成本費(fèi)用控制顯得更為重要[1]。2016年1月，習(xí)近平總書(shū)記提出從供給側(cè)進(jìn)行改革以解決當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩的困境，而供給側(cè)改革的重點(diǎn)之一就是降低企業(yè)的成本費(fèi)用。此外，建筑行業(yè)將施行營(yíng)業(yè)稅改征增值稅政策，成本費(fèi)用控制面臨重大環(huán)境變化。但是所以，開(kāi)展新時(shí)代、新環(huán)境的建筑企業(yè)成本費(fèi)用控制研究是可行的，也是必須的。

二、基本概念

一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用控制采取的是“粗放式”管理。一方面不重視成本費(fèi)用控制，另一方面，對(duì)成本費(fèi)用不區(qū)分，使用成本控制方法粗略管理費(fèi)用。這樣的管理方式有極大弊端，會(huì)造成成本費(fèi)用控制不徹底。因此，成本費(fèi)用的區(qū)分是必要的，將有助于建筑企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理，這也是所有現(xiàn)代企業(yè)的智慧選擇。

（一）成本

1.一般成本。建筑企業(yè)一般成本主要是人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)以及其他直接費(fèi)。

人工費(fèi)是從事工程項(xiàng)目建設(shè)的職工工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼及福利費(fèi)等薪酬類別。材料費(fèi)是指項(xiàng)目施工過(guò)程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體或有助于形成工程實(shí)體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的成本。機(jī)械使用費(fèi)是指施工過(guò)程中使用自有施工機(jī)械所發(fā)生的費(fèi)用、租借其他單位機(jī)械施工的租賃費(fèi)以及施工機(jī)械的安裝、拆除和進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用等。其他直接費(fèi)是指施工過(guò)程中發(fā)生的除以上三項(xiàng)直接費(fèi)用外的其他可以直接計(jì)入合同成本核算對(duì)象的費(fèi)用，比如項(xiàng)目水電費(fèi)以及現(xiàn)場(chǎng)材料的二次搬運(yùn)費(fèi)用。

2.特殊成本。隨著社會(huì)發(fā)展，成本理念不斷更新，建筑行業(yè)一些特殊成本受到更多關(guān)注，如質(zhì)量成本、工期成本、安全成本，它們對(duì)項(xiàng)目成本有較大影響。

質(zhì)量成本是指為確保工程項(xiàng)目質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到合同規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而承受的經(jīng)濟(jì)損失。工期成本是指為實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。安全成本是指企業(yè)為保證其財(cái)產(chǎn)物資、職工和社會(huì)的安全，預(yù)防和減少事故發(fā)生，防止或減輕職業(yè)病危害而進(jìn)行的安全培訓(xùn)、安全管理的各種費(fèi)用。

（二）費(fèi)用

建筑企業(yè)中，費(fèi)用又稱為間接費(fèi)用，主要是銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三類。按照其可控性，可分為可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用。

銷(xiāo)售費(fèi)用是企業(yè)在產(chǎn)品、半成品或者提供服務(wù)的銷(xiāo)售中產(chǎn)生的費(fèi)用，如宣傳費(fèi)、銷(xiāo)售人員工資，一般很少有建筑企業(yè)發(fā)生這方面費(fèi)用，或者直接按管理費(fèi)用處理。管理費(fèi)用是指企業(yè)的行政管理部門(mén)為組織和管理工程項(xiàng)目施工活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，如差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌措工程項(xiàng)目施工所需資金或其他經(jīng)營(yíng)資金而發(fā)生的各項(xiàng)籌資費(fèi)用，如利息支出、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)。

（三）成本與費(fèi)用的關(guān)系

一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)界存在“費(fèi)用的對(duì)象化就是成本”的說(shuō)法，這是錯(cuò)誤的，成本與費(fèi)用是兩個(gè)既有互相聯(lián)系又有重大區(qū)別的兩個(gè)獨(dú)立概念。

它們的聯(lián)系在于：成本與費(fèi)用都需要企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)收入來(lái)補(bǔ)償，也就是沖減企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)；成本可以通過(guò)“資產(chǎn)化”間接轉(zhuǎn)化為費(fèi)用。它們的區(qū)別是：費(fèi)用是企業(yè)資產(chǎn)的耗費(fèi)，無(wú)對(duì)象性；成本與特定的產(chǎn)品或者工程項(xiàng)目聯(lián)系，有對(duì)象性。需要注意的是，一些會(huì)計(jì)概念具有混淆性，如制造費(fèi)用實(shí)為成本、營(yíng)業(yè)成本實(shí)為費(fèi)用[2]。

會(huì)計(jì)核算上，成本費(fèi)用也有所區(qū)別。比如項(xiàng)目車(chē)輛使用所發(fā)生的費(fèi)用，用于人員辦公則計(jì)入“管理費(fèi)用”科目，不構(gòu)成項(xiàng)目成本，在期末沖減“本年利潤(rùn)”科目；用于材料搬運(yùn)則計(jì)入“工程施工”科目，作為其他直接費(fèi)構(gòu)成項(xiàng)目成本。因此，可以基于它們與項(xiàng)目成本的關(guān)系，劃分為成本或費(fèi)用。

三、成本費(fèi)用控制原理

（一）成本費(fèi)用控制流程

成本費(fèi)用管理對(duì)象不同，所采取的控制方法、措施也就不同，但作為控制系統(tǒng)所運(yùn)用的控制技術(shù)，實(shí)質(zhì)上都是相同的。成本費(fèi)用控制的基本流程一般包括四個(gè)步驟：建立目標(biāo)、衡量績(jī)效、判定偏差、采取措施，后三步都依賴于反饋系統(tǒng)[6]。成本費(fèi)用控制流程如下圖1所示所示。

（二）成本費(fèi)用控制方法

成本費(fèi)用控制的方法很多，選擇好方法的標(biāo)準(zhǔn)就是滿足質(zhì)量、工期、安全的前提能夠達(dá)到成本費(fèi)用控制目的。但是，每種方法都存在優(yōu)缺點(diǎn)，在具體的環(huán)境下采取什么方法是根據(jù)控制對(duì)象確定。建筑企業(yè)成本費(fèi)用控制有以下幾種方法：

1.目標(biāo)控制法。項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制中，建筑企業(yè)可以根據(jù)成本費(fèi)用控制部門(mén)制定的成本費(fèi)用目標(biāo)控制成本費(fèi)用支出，采取“以收定支”管理，也叫“量入為出”，嚴(yán)格控制項(xiàng)目資金流，這是最有效的處理方法之一。

2.偏差分析法。衡量成本費(fèi)用控制執(zhí)行情況主要使用的是偏差分析法，也稱掙值法，是評(píng)估項(xiàng)目成本費(fèi)用實(shí)際支出與進(jìn)度情況的一種方法。它通過(guò)測(cè)量和計(jì)算計(jì)劃工程量的預(yù)算成本、已完成工程量的實(shí)際成本和已完成工程量的預(yù)算成本得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，從而可以衡量項(xiàng)目成本費(fèi)用執(zhí)行情況[7]。

3.成本分析表。成本分析表是成本控制的有效途徑之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報(bào)告表。月度成本分析表有直接成本分析表和間接成本分析表兩種。月度直接成本分析表主要反映分部分項(xiàng)施工實(shí)際完成的工程量與成本相對(duì)應(yīng)的情況，以及預(yù)算成本和計(jì)劃成本的實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對(duì)偏差采取對(duì)應(yīng)措施提供依據(jù)。月度間接成本分析表主要反應(yīng)間接成本的發(fā)生情況，以及預(yù)算成本和計(jì)劃成本的實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差。最終成本控制報(bào)告表主要是通過(guò)已完成工程量進(jìn)度、已完成產(chǎn)值和已完成累計(jì)成本，聯(lián)系尚未完成的工程量進(jìn)度，尚可上報(bào)的產(chǎn)值和將要發(fā)生的成本，進(jìn)行最終成本預(yù)測(cè)，以檢驗(yàn)實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性，并可為項(xiàng)目成本控制提出新的要求。

四、案例運(yùn)用

本文以中建三局重慶分公司為例，首先分析了該企業(yè)當(dāng)前的成本費(fèi)用控制現(xiàn)狀，指出其中的問(wèn)題并提出改進(jìn)的建議。

（一）企業(yè)目前成本費(fèi)用控制現(xiàn)狀

1.成本管理。中建三局重慶分公司的成本控制管理工作較為松散、隨意，主要由項(xiàng)目財(cái)務(wù)、項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)管理層完成，未設(shè)立專門(mén)的成本費(fèi)用控制管理部門(mén)。各個(gè)項(xiàng)目配備至少一名財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目所有的會(huì)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門(mén)收集、整理相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)資料及憑證，傳遞給項(xiàng)目財(cái)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。項(xiàng)目財(cái)務(wù)月末編制下月項(xiàng)目資金計(jì)劃，作為項(xiàng)目下月的付款根據(jù)。項(xiàng)目財(cái)務(wù)定期進(jìn)行成本分析工作，就項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)、工程設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證、合同收入和目標(biāo)成本確認(rèn)方法及調(diào)整、項(xiàng)目資金、主要盈虧點(diǎn)（見(jiàn)表1）等情況進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，報(bào)送企業(yè)管理層作為決策依據(jù)。

另外，中建三局重慶分公司采用項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中辦公模式，脫離項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，勢(shì)必影響會(huì)計(jì)工作的及時(shí)性。

在成本控制方法上，中建三局重慶分公司采取的是目標(biāo)控制法和成本分析表，有一定的控制成效。

案例企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，承接工程項(xiàng)目后組建項(xiàng)目部，項(xiàng)目班子成員簽訂責(zé)任狀，確定項(xiàng)目成本費(fèi)用指標(biāo)，并足額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目職工按照個(gè)人意愿繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目全體積極參與成本費(fèi)用控制管理。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，由項(xiàng)目部對(duì)成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)部門(mén)和職工的成本費(fèi)用控制責(zé)任。該項(xiàng)目完工結(jié)算后，考核各部門(mén)和職工的指標(biāo)完成情況，以風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基點(diǎn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

案例企業(yè)以風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度為特點(diǎn)的成本費(fèi)用控制體系總體效果一般，項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生，國(guó)企病、大企業(yè)病是案例企業(yè)存在的主要問(wèn)題。一直以來(lái)，案例企業(yè)作為國(guó)企在政策、資金等方面享受政府扶持，擁有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的缺失使得企業(yè)忽視成本管理，對(duì)項(xiàng)目虧損反思不夠，事后追責(zé)不嚴(yán)。另一方面，作為建筑行業(yè)僅有的幾家大型國(guó)有工程施工總承包企業(yè)之一，案例企業(yè)管理層將主要精力放在追求效益上，企業(yè)整體的盈利掩蓋了部分項(xiàng)目的虧損，進(jìn)一步造成忽視成本控制的局面。

2.費(fèi)用管理。中央出臺(tái)“八項(xiàng)規(guī)定”之后，政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)都進(jìn)行了認(rèn)真、徹底的費(fèi)用整改，取得良好效果。案例企業(yè)也在此次整改范圍內(nèi)，推出不少費(fèi)用整改措施。

如今，案例企業(yè)的費(fèi)用管理按照本文第3章所述成本費(fèi)用控制流程進(jìn)行。首先，按年度編制費(fèi)用預(yù)算，即步驟一“建立目標(biāo)”。然后，按季度進(jìn)行費(fèi)用分析，編制部門(mén)可控費(fèi)用分析表（見(jiàn)表2），即步驟二“衡量績(jī)效”。接著，分析費(fèi)用開(kāi)支情況，由相關(guān)責(zé)任人對(duì)超支部分補(bǔ)充說(shuō)明由企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審查，即步驟三“判定偏差”。最后，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)審查意見(jiàn)，制定出對(duì)應(yīng)的管理措施，即步驟四“采取措施”。費(fèi)用控制方法上，案例企業(yè)選取的是偏差分析法。

同時(shí)，案例企業(yè)對(duì)費(fèi)用管理實(shí)施精細(xì)化管理。以差旅費(fèi)為例，分為室內(nèi)交通費(fèi)和外埠差旅費(fèi)。市內(nèi)交通費(fèi)的管理措施如下：各項(xiàng)目（部門(mén)）人員因公辦事乘坐市內(nèi)公共交通、出租車(chē)的，分人按月及時(shí)報(bào)銷(xiāo)，不得混貼、分拆市內(nèi)交通費(fèi)，報(bào)銷(xiāo)有效期為一個(gè)月；報(bào)銷(xiāo)時(shí)需按月附報(bào)銷(xiāo)清單，報(bào)項(xiàng)目部門(mén)負(fù)責(zé)人或機(jī)關(guān)部門(mén)經(jīng)理簽字確認(rèn)。外埠差旅費(fèi)的管理措施如下：各項(xiàng)目（部門(mén)）外出發(fā)生的差旅費(fèi)，報(bào)銷(xiāo)時(shí)“一事一貼”，包括車(chē)票、住宿等費(fèi)用，不得將單次發(fā)生的費(fèi)用分拆報(bào)銷(xiāo)或不相關(guān)費(fèi)用合并報(bào)銷(xiāo)，報(bào)銷(xiāo)單上應(yīng)注明出差期間、地點(diǎn)、交通工具、發(fā)票金額、張數(shù)等內(nèi)容；因工作需要，確需超標(biāo)準(zhǔn)乘坐交通工具的，事前先請(qǐng)示分管領(lǐng)導(dǎo)、分公司執(zhí)行總經(jīng)理、分公司經(jīng)理，并將書(shū)面審批單附在報(bào)銷(xiāo)粘貼單上。

總體來(lái)說(shuō)，案例企業(yè)的費(fèi)用控制管理工作是成功的，取得較好的效果，但也存在著問(wèn)題。案例企業(yè)職工的部分收入隱含在費(fèi)用中，導(dǎo)致企業(yè)職工普遍存在費(fèi)用控制惰性，出現(xiàn)企業(yè)效益一般、職工收入偏高的異?，F(xiàn)象。從表3可以看出，除辦公費(fèi)在預(yù)算內(nèi)，差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)都是超預(yù)算支出，存在較大的費(fèi)用控制空間。

（二）成本費(fèi)用控制措施建議

1.成本費(fèi)用大數(shù)據(jù)管理。根據(jù)成本費(fèi)用控制的全面性、軟硬約束原則，建議案例企業(yè)采用大數(shù)據(jù)管理辦法，項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)前后全面參與成本費(fèi)用控制。案例企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)豐富且管理規(guī)范，具備成本費(fèi)用控制大數(shù)據(jù)管理的必要基礎(chǔ)。企業(yè)可以建立項(xiàng)目成本費(fèi)用數(shù)據(jù)庫(kù)、作業(yè)基礎(chǔ)成本庫(kù)，采用項(xiàng)目成本估算、作用成本法（又稱ABC成本法）分別進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)前后的成本費(fèi)用估算及成本費(fèi)用核算。另外，運(yùn)用比較法分析案例企業(yè)近三年的可控費(fèi)用數(shù)據(jù)，找到費(fèi)用控制的突破口。

項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)前，成本估算的使用。將案例企業(yè)的完工已結(jié)算項(xiàng)目成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、存儲(chǔ)，建立項(xiàng)目成本費(fèi)用數(shù)據(jù)庫(kù)。承接新項(xiàng)目時(shí)，在數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)選取近似項(xiàng)目作為成本估算的參考對(duì)象，借助商業(yè)化成本估算數(shù)據(jù)開(kāi)展投資估算、設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算等多種成本估算。在具體技術(shù)路線的選擇上，有自上而下、自下而上以及兩者結(jié)合三種，推薦案例企業(yè)選擇自上而下成本估算。自上而下的估算也叫類比估算，其基礎(chǔ)是搜集企業(yè)管理層的決策經(jīng)驗(yàn)，以及可以獲取的類似項(xiàng)目歷史成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，根據(jù)新項(xiàng)目和類似項(xiàng)目之間的差異對(duì)工程成本進(jìn)行調(diào)整以獲得對(duì)新項(xiàng)目的成本估算值。成本估算結(jié)果可以作為承包方報(bào)價(jià)的參考，也可以作為成本控制、項(xiàng)目績(jī)效考核的依據(jù)。

項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)后，作業(yè)成本法的使用。參考分部分項(xiàng)工程量清單（見(jiàn)表3），將項(xiàng)目施工過(guò)程分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，表3即可分為平整場(chǎng)地、挖基礎(chǔ)土方、土方回填、余土外運(yùn)四種作業(yè)。依賴企業(yè)自有數(shù)據(jù)建立作業(yè)基礎(chǔ)成本庫(kù)，設(shè)置地區(qū)、價(jià)格等調(diào)整系數(shù)，以作業(yè)成本法精確計(jì)算各項(xiàng)目的工程成本。識(shí)別每類成本行為的成本動(dòng)因（分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因），他們是影響工程成本的關(guān)鍵因素，也即是成本費(fèi)用控制的重點(diǎn)。表3中幾類成本行為的成本動(dòng)因即是土方量（作業(yè)動(dòng)因），企業(yè)可以通過(guò)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)調(diào)配方案減少土方作業(yè)量，達(dá)到降低成本的效果。

重視成本控制、忽視費(fèi)用控制，是許多建筑企業(yè)的頑疾。堅(jiān)持成本控制、費(fèi)用控制并舉，強(qiáng)化成本費(fèi)用意識(shí)，才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大效益。費(fèi)用方面，案例企業(yè)只有管理費(fèi)用可控，財(cái)務(wù)費(fèi)用由公司集中管理分公司不可控。企業(yè)近三年的管理費(fèi)用見(jiàn)表4，從增長(zhǎng)率看管理費(fèi)用合理、平穩(wěn)增長(zhǎng)。2013年，職工薪酬、辦公費(fèi)、折舊及攤銷(xiāo)費(fèi)、稅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、團(tuán)體會(huì)費(fèi)和招投標(biāo)費(fèi)增長(zhǎng)率都超過(guò)50%，主要原因是分公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大。2014年，折舊及攤銷(xiāo)費(fèi)、物業(yè)費(fèi)增長(zhǎng)率超過(guò)2000%，主要原因是分公司搬遷至重慶總部城，辦公樓作為固定資產(chǎn)入賬，同時(shí)物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)大幅提高，其他費(fèi)用項(xiàng)目的增長(zhǎng)跟公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模匹配。另外，可以看到2014年差旅交通費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)出現(xiàn)不同程度下降，這得益于中央的八項(xiàng)規(guī)定以及企業(yè)的相關(guān)管理措施出臺(tái)，這說(shuō)明案例企業(yè)可以通過(guò)嚴(yán)格的費(fèi)用管理手段對(duì)企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行控制，進(jìn)而取得可喜的成果。從負(fù)增長(zhǎng)率還可以看出，費(fèi)用控制的突破口是差旅交通費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)。

2.相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)的拆分。基于責(zé)權(quán)利原則，建議案例企業(yè)進(jìn)行相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)的拆分。案例企業(yè)現(xiàn)行的成本費(fèi)用控制模式中，成本費(fèi)用管理主要由財(cái)務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)，其他部門(mén)有限參與，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子最終決策。財(cái)務(wù)部、工程部工作進(jìn)度不一，且有其他任務(wù)，會(huì)使成本費(fèi)用管理工作效率降低。其他部門(mén)配合力度不夠，資料報(bào)送、信息反饋不及時(shí)，會(huì)使成本費(fèi)用管理工作停滯不前。

案例企業(yè)應(yīng)當(dāng)將相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分重組，建立專業(yè)的成本費(fèi)用管理部門(mén)，主要由財(cái)務(wù)、工程人員組成，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)收歸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子。賦予該部門(mén)相當(dāng)?shù)某杀举M(fèi)用控制權(quán)限，其他部門(mén)全力配合，確保成本費(fèi)用控制管理工作的專業(yè)性和及時(shí)性。

3.成本費(fèi)用控制制度化。出于責(zé)權(quán)利原則考量，建議案例企業(yè)將成本費(fèi)用控制制度化。案例企業(yè)成本費(fèi)用控制工作起步較晚，卻取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)，這與企業(yè)管理層、部門(mén)以及全體職工的積極探索、實(shí)踐分不開(kāi)。在實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)積累了大量的成功經(jīng)驗(yàn)。作為企業(yè)，應(yīng)該主動(dòng)研究這些成功經(jīng)驗(yàn)，盡可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用控制制度化管理。

4.積極準(zhǔn)備配合營(yíng)改增?；趪?guó)家目前正在逐步推行建筑業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”，因此中建三局重慶分公司應(yīng)主動(dòng)、積極采取相應(yīng)措施配合營(yíng)改增。根據(jù)行業(yè)內(nèi)部測(cè)算，營(yíng)業(yè)稅改征增值稅實(shí)施之后，建筑企業(yè)的稅負(fù)將增加，對(duì)案例企業(yè)的成本費(fèi)用造成影響。案例企業(yè)可以主動(dòng)與項(xiàng)目業(yè)主、分包商溝通談判，結(jié)算已完成的項(xiàng)目產(chǎn)值，避免多繳稅金。同時(shí)，案例企業(yè)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行遴選，盡量選擇能夠開(kāi)具增值稅專用發(fā)票的企業(yè)，或者進(jìn)行價(jià)格談判轉(zhuǎn)移稅負(fù)。另外，將不同類型的業(yè)務(wù)分開(kāi)核算，避免“營(yíng)改增”之后從高稅率計(jì)征增值稅。

五、結(jié)論

世界經(jīng)濟(jì)處于“后金融危機(jī)”時(shí)代，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，國(guó)際工程訂單減少，而國(guó)內(nèi)人口紅利減弱，建筑企業(yè)成本費(fèi)用上升壓力巨大，這些都逼迫建筑企業(yè)進(jìn)行更加嚴(yán)格的成本費(fèi)用控制。建筑企業(yè)成本費(fèi)用控制研究由來(lái)已久，本文是這一課題在新時(shí)代的延伸與完善，并且實(shí)現(xiàn)與案例企業(yè)的結(jié)合。通過(guò)論述，本文得到以下四點(diǎn)研究結(jié)論：

（一）成本費(fèi)用區(qū)分是必要的

建筑企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用范圍進(jìn)行界定、區(qū)分，既是新版企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，也是新時(shí)代對(duì)建筑企業(yè)的必然要求，同時(shí)為精細(xì)化財(cái)務(wù)成本管理創(chuàng)造條件。

（二）精細(xì)化管理是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)要想進(jìn)步必須全方位提升自己，更大限度地發(fā)掘企業(yè)潛力，精細(xì)化管理將是現(xiàn)代建筑企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。建筑企業(yè)將成本費(fèi)用的可控部分進(jìn)行細(xì)分，如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)（可繼續(xù)細(xì)分）、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、外部差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等，每種都制定相應(yīng)的成本費(fèi)用控制方案，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用控制的精細(xì)化。

（三）大數(shù)據(jù)管理將領(lǐng)先一步

21世紀(jì)是信息化時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都會(huì)處理數(shù)據(jù)，而那些運(yùn)用大數(shù)據(jù)管理的企業(yè)將在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。建筑企業(yè)應(yīng)該積極學(xué)習(xí)和利用信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、存儲(chǔ)并建立數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理，使成本費(fèi)用控制更加科學(xué)、有效。

（四）成本費(fèi)用觀念與時(shí)俱進(jìn)

建筑企業(yè)應(yīng)該格外關(guān)注新時(shí)代的成本費(fèi)用觀念變化，發(fā)現(xiàn)成本費(fèi)用控制的新方向，適應(yīng)變化并且利用變化為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。今年將推行的“營(yíng)改增”給建筑行業(yè)帶來(lái)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，建筑企業(yè)應(yīng)該變被動(dòng)為主動(dòng)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的“營(yíng)改增”成功經(jīng)驗(yàn)，積極進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備，將“營(yíng)改增”這一政策變化轉(zhuǎn)化為企業(yè)日后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：丁朝飛（1992-），男，漢族，河南淮陽(yáng)縣人，中山大學(xué)碩士在讀，研究方向：會(huì)計(jì)學(xué)。