傳統(tǒng)企業(yè)如何把握未來(lái)十年

邰宏偉

2015年11月，我?guī)ьI(lǐng)百度、阿里和騰訊的高管去了三家企業(yè)：海爾、紅領(lǐng)和韓都衣舍，這三家都是山東企業(yè)。回來(lái)之后，阿里的一位高管說(shuō)：

“原以為我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才是世界上最好的企業(yè)，但今天我們被海爾、紅領(lǐng)等這些意想不到的、我們也看不起的傳統(tǒng)企業(yè)顛覆掉了。我們擁有社交或者消費(fèi)大數(shù)據(jù)，但是也許只要3～5年，海爾、紅領(lǐng)就會(huì)擁有消費(fèi)者的行為大數(shù)據(jù)，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，這是很可怕的?！?/p>

未來(lái)已來(lái)，下一個(gè)機(jī)會(huì)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球有90萬(wàn)億元的機(jī)會(huì)，在中國(guó)有12萬(wàn)億元的機(jī)會(huì)。美國(guó)現(xiàn)在GDP是102萬(wàn)億元，90萬(wàn)億元意味著在未來(lái)十年里，全球通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就能創(chuàng)造出一個(gè)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量，而中國(guó)會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)澳大利亞的經(jīng)濟(jì)總量。所以說(shuō)，機(jī)會(huì)在哪里？就在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)用了二十年的時(shí)間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只會(huì)用十年的時(shí)間。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？有了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)以后，它使PC和智能終端更加便宜，使個(gè)人行為虛擬化。而在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施變得更加便宜、寬帶速度更快的情況下，企業(yè)也正在變得虛擬化。虛擬化指的是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化以及產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，其結(jié)果是生產(chǎn)、交易、流通、融資更加高效。如果現(xiàn)在企業(yè)還沒(méi)有開(kāi)始虛擬化，那么我們的第一個(gè)步驟就是使企業(yè)數(shù)字化，數(shù)字化是企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步。

那么誰(shuí)來(lái)做這件事情？只能是那些擁有實(shí)業(yè)的、擁有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家才能做這件事情。韓都衣舍、紅領(lǐng)、海爾，就是新商業(yè)模式的三個(gè)經(jīng)典案例。

韓都衣舍只是一個(gè)簡(jiǎn)單的賣(mài)韓國(guó)服裝的公司，它說(shuō)我要把公司變成云。一個(gè)服裝公司要變成云公司，這意味著什么？韓都衣舍有240家供應(yīng)商，有超過(guò)3萬(wàn)款的產(chǎn)品，同時(shí)，它滿(mǎn)足30件起即可訂單生產(chǎn)，交貨時(shí)間現(xiàn)在已經(jīng)從20天內(nèi)壓縮到15天內(nèi)，返單已經(jīng)達(dá)到40%以上。韓都衣舍之所以成功，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于把它的公司變成了云公司，云公司是指供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、客戶(hù)系統(tǒng)、集成服務(wù)全部用數(shù)字化的模式打通，這是別的公司沒(méi)有做的事情。

紅領(lǐng)可以實(shí)現(xiàn)私人定制，它的車(chē)間只有機(jī)器人在裁剪衣服，因?yàn)樗惺澜缟?0%以上的人體大數(shù)據(jù)，機(jī)器可以根據(jù)大數(shù)據(jù)的模型準(zhǔn)確定制衣服。在它的生產(chǎn)線(xiàn)上，每一個(gè)工人只干一個(gè)工序，速度和效率非常高。它還實(shí)現(xiàn)了整個(gè)社會(huì)化的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)。只要把衣服的號(hào)碼輸入他的酷特APP，無(wú)需經(jīng)過(guò)研發(fā)部、生產(chǎn)部，紅領(lǐng)系統(tǒng)會(huì)指令機(jī)器馬上開(kāi)始制作。簡(jiǎn)言之，紅領(lǐng)實(shí)現(xiàn)了C2M，就是客戶(hù)直接對(duì)工廠，省去了所有的中間環(huán)節(jié)，這叫做紅領(lǐng)模式。

“海爾互聯(lián)工廠”，這個(gè)模式是把整個(gè)產(chǎn)品從前端的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到最后的體驗(yàn)全部打通。比如你買(mǎi)了海爾的電冰箱，那他就會(huì)知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒(méi)有雞蛋的時(shí)候，海爾的電冰箱會(huì)自動(dòng)通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家門(mén)口。電商給我們帶來(lái)什么價(jià)值？唯一帶來(lái)的是時(shí)空價(jià)值，不用再去實(shí)體店了。而海爾的電冰箱為我們帶來(lái)真正的價(jià)值是，我們連冰箱里缺什么都不需要看了。這是阿里人參觀完海爾之后感到非常可怕的地方。這是最新的模式，這個(gè)模式叫做M2C。紅領(lǐng)是C2M，海爾是M2C，也就是說(shuō)，結(jié)算的過(guò)程也都會(huì)直接被機(jī)器代替，這也是非常大的機(jī)遇。

未來(lái)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是什么？不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)化，而是上下游的合作，這樣才會(huì)走得更遠(yuǎn)、走得更好。

傳統(tǒng)企業(yè)如何把握未來(lái)的十年

1.重新定義公司

企業(yè)往前走首先要做的第一步叫做重新定義，重新構(gòu)建。

比如紅領(lǐng)，大家以為它是私人定制公司，其實(shí)它已經(jīng)將自己定義成為全球最大的私人定制平臺(tái)，叫做酷特，構(gòu)建的第一步就是輸出軟件系統(tǒng)給每個(gè)工廠。未來(lái)，任何東西都可以通過(guò)類(lèi)似紅領(lǐng)的酷特平臺(tái)來(lái)進(jìn)行個(gè)性化定制，包括汽車(chē)、自行車(chē)、手表。把這個(gè)領(lǐng)域占了，就等于占領(lǐng)了未來(lái)。

如果要重新定義，你就要有創(chuàng)新性，要做顛覆者，作為顛覆者必須要有發(fā)明、有創(chuàng)造才能走下去。創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)如果不是顛覆者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一天你突然間就走到了盡頭。如果我們要做顛覆者，要做的是產(chǎn)品與服務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新，運(yùn)營(yíng)模式把中間過(guò)程淘汰掉，提高效率，這是優(yōu)化要做的事情。

2.尋找新的收入模式

跨界者要考慮新的收入模式、企業(yè)模式是什么。海爾通過(guò)烤箱、通過(guò)供應(yīng)鏈和食材有了新的收入模式。現(xiàn)有的企業(yè)有沒(méi)有新的收入模式？新的收益模式就是通過(guò)跨界做出來(lái)的，顛覆者做的不是企業(yè)，而是產(chǎn)業(yè)，你得考慮怎么樣把你的產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)。如果你是產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的制定者，你就會(huì)成為顛覆者。

企業(yè)有兩類(lèi)，一個(gè)是生產(chǎn)型企業(yè)，一個(gè)是銷(xiāo)售型企業(yè)；一個(gè)是抓住客戶(hù)，一個(gè)是有產(chǎn)品。這樣的企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，新推出來(lái)的成果會(huì)把傳統(tǒng)的企業(yè)分成四個(gè)層次：

一是生產(chǎn)智慧化，像紅領(lǐng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是智慧化的，由機(jī)器人操作。紅領(lǐng)的機(jī)器人還是最簡(jiǎn)單的機(jī)器人，未來(lái)會(huì)有更高智慧的機(jī)器人，帶來(lái)的顛覆更加不可估量。二是系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，也就是說(shuō)把ERP系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)全部打通，叫做系統(tǒng)數(shù)據(jù)化。三是營(yíng)銷(xiāo)社會(huì)化，營(yíng)銷(xiāo)社會(huì)化是讓社會(huì)上每個(gè)人都成為銷(xiāo)售員。紅領(lǐng)的顧客平臺(tái)就是私人定制的大平臺(tái)，它讓整個(gè)社會(huì)成員成為了銷(xiāo)售員。四是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。我認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該朝著這四個(gè)現(xiàn)代化走。

3.成為行業(yè)里的第一名

十年前，我和哈佛的教授開(kāi)始研究產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，我們就把這個(gè)教授的模型引入到IBM。這個(gè)模型有幾個(gè)步驟，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，有八個(gè)環(huán)節(jié)。把這八個(gè)環(huán)節(jié)一步一步在企業(yè)里找出來(lái)，就可以把每個(gè)企業(yè)的脈絡(luò)把握清楚。這其中有兩個(gè)工具比較重要：一是50模式，就是把客戶(hù)的客戶(hù)流、信息流、商品流拿出來(lái)一看。不是所有的模式都必須一下子顛覆掉，而是要看效率。五個(gè)效率看完以后，可以增長(zhǎng)5%到300%以上。

韓都衣舍就是用這些工具做出來(lái)的。它的成功并不是因?yàn)樗鼊?chuàng)造，它并沒(méi)有發(fā)明創(chuàng)造任何東西，它的小組制是思科的，生產(chǎn)線(xiàn)是IBM的。但是它發(fā)明了一個(gè)新的東西，就是錢(qián)直接到他們的公司而不是去供應(yīng)商那兒。它真正成功的經(jīng)驗(yàn)是用世界上最牛公司的方法幫著公司走到現(xiàn)在，成為了服務(wù)行業(yè)里各方面的第一名。