張海濛 任祓 吳春源

中國企業(yè)應(yīng)努力提高組織健康度以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。

為什么有些企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營基業(yè)長青，有些看似業(yè)績(jī)輝煌的企業(yè)，卻在快速變化的環(huán)境中一擊即潰？麥肯錫10余年來對(duì)1500多家企業(yè)持續(xù)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，績(jī)效與組織健康密切相關(guān)。事實(shí)上，健康組織生成的股東總回報(bào)（TSR）是不健康同業(yè)的3倍，平均年TSR高達(dá)26%。健康度能夠直接影響一半以上的部門績(jī)效結(jié)果。這使得健康度成為預(yù)測(cè)組織在長期實(shí)現(xiàn)杰出財(cái)務(wù)和運(yùn)營績(jī)效能力的先導(dǎo)指標(biāo)。

以上是我們從組織健康度調(diào)查中得出的結(jié)論。組織健康度（Organization Health Index）是指公司上下同心追尋共同目標(biāo)、遵循目標(biāo)執(zhí)行、不斷創(chuàng)新和適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)，并具有快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變革能力。到目前為止，我們對(duì)中國企業(yè)的OHI調(diào)查包括了各行各業(yè)的26家民營企業(yè)和8家國有企業(yè)，受訪者達(dá)8.1萬名。在此基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了五點(diǎn)洞察。

洞察一，中國企業(yè)整體表現(xiàn)趨優(yōu)

整體上，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的評(píng)分略高于全球OHI標(biāo)桿企業(yè)，平均值略高于全球中位數(shù)。中國企業(yè)在三個(gè)結(jié)果上的表現(xiàn)尤其突出：發(fā)展方向、協(xié)調(diào)與管控以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。

然而，與亞太鄰國相比，中國企業(yè)的“動(dòng)力”結(jié)果較為落后。表明領(lǐng)導(dǎo)者可能不太強(qiáng)調(diào)激勵(lì)員工和幫助其發(fā)揮自身的全部潛能。我們還發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)”結(jié)果也同樣需要引起重視，因?yàn)橹袊髽I(yè)可能過多依賴部分特定做法。

洞察二，中國企業(yè)激勵(lì)員工的手段需要改變

激勵(lì)員工可以有很多手段。我們通過分析動(dòng)力背后的管理實(shí)踐，并將實(shí)行這些做法的健康和不健康公司進(jìn)行了比較。

最健康的中國企業(yè)高度強(qiáng)調(diào)對(duì)動(dòng)力影響最大的管理實(shí)踐，包括運(yùn)用價(jià)值觀吸引員工；培養(yǎng)鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)去鼓勵(lì)、引導(dǎo)和認(rèn)可杰出績(jī)效；為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；提供非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，用非財(cái)務(wù)手段獎(jiǎng)勵(lì)杰出績(jī)效；咨詢式領(lǐng)導(dǎo)通過溝通和權(quán)力下放授權(quán)給員工；促進(jìn)個(gè)人責(zé)任感，在員工中間營造責(zé)任感和使命感。健康的公司給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)是多重的，不限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。相反，不健康的公司過多強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和挑戰(zhàn)式領(lǐng)導(dǎo)，即領(lǐng)導(dǎo)者要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)、完成他們認(rèn)為不可能完成的任務(wù)。

洞察三，中國企業(yè)應(yīng)尋求更有效的創(chuàng)新做法

與亞洲同業(yè)一樣，中國企業(yè)在“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)”結(jié)果方面優(yōu)于全球標(biāo)桿企業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)開發(fā)的創(chuàng)新與效率導(dǎo)向項(xiàng)目相關(guān)，而非開創(chuàng)新領(lǐng)域和新機(jī)會(huì)。或許可以說中國企業(yè)比較實(shí)際，把重點(diǎn)放在眼前時(shí)機(jī)，抓緊能迅速見效的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。很多中國企業(yè)過度依賴于捕捉外部創(chuàng)意，這與更注重培養(yǎng)內(nèi)部能力的亞太同業(yè)形成鮮明對(duì)比。相比之下，亞太企業(yè)更注重內(nèi)部研發(fā)增強(qiáng)實(shí)力。

洞察四，健康組織重視自上而下的創(chuàng)新推動(dòng)

我們還發(fā)現(xiàn)，健康的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品自我更新，從戰(zhàn)略、方向、運(yùn)作、流程和文化自上而下推動(dòng)。為了培育創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)力，努力建設(shè)利用增值產(chǎn)品和服務(wù)勝出的可持續(xù)性創(chuàng)新能力。相反，不健康的中國企業(yè)卻不重視創(chuàng)新，不鼓勵(lì)共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、過于依賴員工隨機(jī)提出的新想法或者改進(jìn)。這些企業(yè)沒有設(shè)定方向、流程和文化，也沒有促進(jìn)建設(shè)創(chuàng)新能力的流程。這種做法是不會(huì)帶來長期優(yōu)勢(shì)的。

洞察五，中國企業(yè)必須找出正確的原型

幾乎沒有一家企業(yè)能在全部管理實(shí)踐上表現(xiàn)卓越，好在這并不是必須的。最健康的公司側(cè)重于我們稱之為制勝原型的做法——一套支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫、有效的管理系統(tǒng)。

原型可以成為一種指南，將創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)組織成功的核心理念轉(zhuǎn)化為可行的管理實(shí)踐，而企業(yè)可以運(yùn)用這些做法提升健康度。然而，選擇正確的原型需要組織對(duì)以下問題認(rèn)真思考：當(dāng)前的行業(yè)背景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)層運(yùn)營企業(yè)的偏好、與某種原型的當(dāng)前一致性。

重要的是，這將有助于企業(yè)減少對(duì)損害健康的做法的依賴。我們對(duì)中國各類企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，促進(jìn)啟發(fā)勵(lì)志和支持員工的管理實(shí)踐通常在健康公司很常見。相反，不健康的公司傾向于過多強(qiáng)調(diào)類似權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)等級(jí)制）和挑戰(zhàn)式領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)、完成他們認(rèn)為不可能完成的任務(wù)）等管理實(shí)踐。盡管這些做法通常會(huì)對(duì)一些特定的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)體有價(jià)值，但是過于強(qiáng)調(diào)也說明了對(duì)其他更適用于自身情況的管理實(shí)踐不夠重視。

麥肯錫組織健康度調(diào)查（OHI）致力于組織當(dāng)前健康度的全面評(píng)估，如：結(jié)果、管理實(shí)踐和原型。我們首先介紹結(jié)果，然后是管理實(shí)踐，最后是原型，將之與行業(yè)標(biāo)桿作比較并提供清晰、客制化的路線圖，幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升并保持健康。

麥肯錫OHI調(diào)查可以向領(lǐng)導(dǎo)者揭示目前其公司的健康狀況如何、哪些做法在目前和未來保持健康或者不健康，以及公司與同業(yè)和其他公司相比的表現(xiàn)如何。為了幫助提升公司健康，我們提供基于證據(jù)的預(yù)測(cè)性指導(dǎo)，識(shí)別出重點(diǎn)領(lǐng)域并通過行動(dòng)規(guī)劃研討會(huì)將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，將麥肯錫的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)精華轉(zhuǎn)化為資本。