德邦：事業(yè)合伙人的門檻

佚名

快運(yùn)行業(yè)老大德邦物流一直是行業(yè)內(nèi)的隱形神話，十多年的時(shí)間將一個(gè)只有幾輛車的小貨運(yùn)公司做成了現(xiàn)在擁有9600多輛車、5600家直營網(wǎng)點(diǎn)的百億公司。德邦物流一直是以龐大且高效的直營系統(tǒng)區(qū)別于快運(yùn)行業(yè)內(nèi)的其他公司，而且直營系統(tǒng)一直被認(rèn)為是管理更為高效因而估值也相對(duì)更高的模式，因而目前眾多從加盟體系發(fā)展起來的快遞公司紛紛轉(zhuǎn)向加強(qiáng)直營體系，或走直營+加盟的雙重模式。

但德邦物流反其道而行，在即將上市前期突然宣布開始搞事業(yè)合伙人制度，實(shí)際上就是加盟模式。德邦表示，他們確實(shí)推出了“合伙人計(jì)劃”?！拔覀冮_放的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，主要包括兩個(gè)：除了部分區(qū)域的快運(yùn)業(yè)務(wù)，更多的是集中在快遞業(yè)務(wù)板塊?！北M管德邦方面表示“合作人計(jì)劃”并不能與“加盟”劃等號(hào)，但是在快遞物流咨詢網(wǎng)徐勇看來，德邦“合伙人計(jì)劃”就是一種變相的加盟模式。

一種新模式的創(chuàng)新與變革

德邦2013年啟動(dòng)的快遞業(yè)務(wù)，被德邦掌門人崔維星寄予厚望。2014年崔維星在接受媒體采訪時(shí)曾表示：“德邦做好了快遞就是傳奇，做不好就是傳說。”

為了在格局初定的國內(nèi)快遞市場有所作為，德邦可以說是不遺余力。差異化的產(chǎn)品定位，斥巨資營銷，入駐菜鳥網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品上推陳出新……德邦的一系列舉措取得了一定的成效：快遞業(yè)務(wù)上線21個(gè)月以來，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量以每月近15%的速度持續(xù)增長；2014年業(yè)務(wù)量達(dá)到1500多萬票。

然而，快遞講究規(guī)模效應(yīng)?！靶卤钡掳羁爝f高品質(zhì)服務(wù)固然能為其贏得良好的口碑和品牌形象，但是這無法彌補(bǔ)訂單量不足的短板。1500多萬票還不及“三通一達(dá)”高峰期一天的訂單量。

擴(kuò)大業(yè)務(wù)量規(guī)模是德邦必須邁過的一道檻，這正是德邦推出“合伙人計(jì)劃”的目標(biāo)之一。

“‘合伙人計(jì)劃是一種新模式的創(chuàng)新與變革，也是德邦靈活的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式的體現(xiàn)?！钡掳钕嚓P(guān)負(fù)責(zé)人解釋，推出“合伙人計(jì)劃”的初衷，穩(wěn)健的直營模式再加上靈活的外部合作模式，這種組合是一種趨勢(shì)，不僅可以幫助德邦保證服務(wù)的品質(zhì)，又可以快速滿足市場的需求，這種組合是雙贏的，雙贏的事情德邦一定會(huì)全力去做。

德邦現(xiàn)有模式擴(kuò)張速度較慢，而“合伙人計(jì)劃”能使德邦以較低的成本，加快網(wǎng)點(diǎn)鋪就速度，迅速擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，搶占市場份額。德邦此次推出“合伙人計(jì)劃”緣于財(cái)務(wù)的壓力，沖擊A股未果的德邦，資金鏈面臨挑戰(zhàn)，“合伙人計(jì)劃”是一種無奈的選擇。德邦希望通過開放“加盟”實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。只有先擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，才能增強(qiáng)機(jī)構(gòu)投資者的信心。

強(qiáng)化“合伙人”管理

德邦方面透露，德邦選擇事業(yè)合伙人的區(qū)域分布很廣，一線、二線、三線、四線、五線城市都有，只要是德邦未開展業(yè)務(wù)的地方以及未來經(jīng)濟(jì)增長和貨量增長潛力巨大的區(qū)縣，都是可選擇的區(qū)域。

不過，由于德邦全國有100多個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心規(guī)模較大、專業(yè)性較高，為了保障貨物的運(yùn)輸時(shí)效和貨物操作的規(guī)范，暫時(shí)不列入“合伙人計(jì)劃”的范圍之內(nèi)。

盡管急于在快遞市場打開局面，但是德邦絕對(duì)不允許濫竽充數(shù)的“合伙人”存在。

在招募合伙人時(shí)，德邦設(shè)立第一道門檻：一方面，需要具備營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證等相關(guān)證件資質(zhì)；另一方面，運(yùn)輸車輛，轉(zhuǎn)運(yùn)場地，操作人員以及一定的資金準(zhǔn)備都是必不可少的。

為了推動(dòng)“合伙人計(jì)劃”戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施，德邦設(shè)立了第二道門檻——建立了一套嚴(yán)格的選拔制度和培訓(xùn)制度。對(duì)合伙人的選拔和培訓(xùn)是由德邦全程負(fù)責(zé)的，我們會(huì)公平公正地進(jìn)行選拔，免費(fèi)進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而保證我們的合伙人優(yōu)中選優(yōu)。對(duì)于選拔：德邦擁有一套標(biāo)準(zhǔn)的打分機(jī)制，最后擇優(yōu)錄??；對(duì)于培訓(xùn)：德邦是物流企業(yè)里唯一一個(gè)擁有專門機(jī)構(gòu)可以進(jìn)行人員培訓(xùn)。區(qū)域總經(jīng)理對(duì)新進(jìn)事業(yè)合伙人進(jìn)行為期3天的免費(fèi)培訓(xùn)。開業(yè)前對(duì)加盟商進(jìn)行為期7天的現(xiàn)場見習(xí)。只有這些培訓(xùn)合格者才能成為德邦的事業(yè)合伙人。

第三道門檻是嚴(yán)把合伙人的用人關(guān)。合伙人聘用的員工，由其自行選拔和培訓(xùn)，但是需要向德邦進(jìn)行備案?！皩?duì)質(zhì)量較差的合伙人所選員工，我們有權(quán)要求合伙人進(jìn)行處罰乃至辭退?！钡掳钊耸勘硎?。

服務(wù)品質(zhì)的挑戰(zhàn)

這種扁平化管理模式，被德邦方面認(rèn)為是與加盟模式的不同之處。然而，在直營模式下，德邦強(qiáng)有力的管控、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品是其最大的殺手锏?！昂匣锶擞?jì)劃”雖然強(qiáng)化對(duì)合作伙伴的管理控制，但是對(duì)德邦服務(wù)品質(zhì)的影響仍無法完全消除。多位業(yè)界人士均認(rèn)為，開放“加盟”對(duì)德邦全網(wǎng)掌控力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是一大考驗(yàn)。

德邦顯然意識(shí)到了這個(gè)問題。上述德邦相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋稱，“首先德邦事業(yè)合伙人并不全是有相關(guān)從業(yè)背景的人，管控的前提是需要讓他們學(xué)會(huì)怎么做，怎么正確的做。因此德邦會(huì)在開業(yè)前對(duì)合伙人進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn)，合作中也會(huì)有不定期的統(tǒng)一免費(fèi)培訓(xùn)，包含運(yùn)營流程、操作規(guī)范、異常處理等等，這些都嚴(yán)格地按照德邦標(biāo)準(zhǔn)化來進(jìn)行，確保讓合伙人清晰地了解自己的工作責(zé)任和義務(wù)。”

此外，德邦會(huì)對(duì)每一個(gè)事業(yè)合伙人有一套運(yùn)營質(zhì)量考核體系，對(duì)內(nèi)對(duì)外考核標(biāo)準(zhǔn)一致，一視同仁，對(duì)于考核不合格的合伙人將給予處罰甚至是取消合作。通過事前控制與過程監(jiān)控兩方面來保證德邦事業(yè)合伙人的執(zhí)行不打折，讓客戶體驗(yàn)到與德邦一致的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

然而，德邦的解釋并不能完全打消人們的疑慮。目前國內(nèi)快遞前10強(qiáng)占據(jù)了90%以上的市場份額，可以說是一片紅海市場。德邦快遞錯(cuò)過了行業(yè)發(fā)展的黃金期。而且合伙人招募面向德邦員工、員工的親戚朋友以及社會(huì)意向合作者。這固然契合了“大眾創(chuàng)業(yè)”的國家戰(zhàn)略，不過在沒有龐大的市場和資金支持的情況下，很難有所作為。德邦聲稱為合伙人提供創(chuàng)業(yè)資金支持，但是這對(duì)租用場地、購買車輛所需資金來說是杯水車薪。

要保障德邦服務(wù)一如繼往的高品質(zhì)，需要德邦做好內(nèi)部管理、在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程、標(biāo)準(zhǔn)化的信息監(jiān)管體系、標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)算模式，標(biāo)準(zhǔn)化的獎(jiǎng)懲制度以及標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)等上投放更大的精力。更為重要的是，對(duì)合伙人要精挑細(xì)選，德邦應(yīng)該挑選，選擇人品好，講誠信，會(huì)管理，在當(dāng)?shù)赜袛U(kuò)展市場能力的大型加盟商。這不僅有利于德邦對(duì)服務(wù)品質(zhì)的管控，還易于其市場的拓展。

邦德掌門人崔維星表示，未來，德邦致力于成為覆蓋零擔(dān)、快遞、整車與倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈的綜合供應(yīng)商。我們的戰(zhàn)略主要包括三點(diǎn)：一是強(qiáng)化公路快運(yùn)（零擔(dān)）業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是加快拓展快遞及整車的業(yè)務(wù)規(guī)模。三是逐步推進(jìn)在綜合物流領(lǐng)域的業(yè)務(wù)延伸，例如倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈。

崔維星強(qiáng)調(diào)，我們?nèi)硕?，就把人用盡，人是我們的資源，也是我們最大的費(fèi)用。我覺得中國管理最好的公司是華為，通過跟華為對(duì)標(biāo)，在人力資源方面怎么用華為的辦法，先學(xué)學(xué)華為的辦法，在他們的基礎(chǔ)上再進(jìn)行修改，把人的積極性調(diào)動(dòng)更多一點(diǎn)，我們的積極性跟同行來比，我覺得還是不錯(cuò)的，但是也有起伏。事業(yè)合伙人也是調(diào)動(dòng)積極性的一面，比自己做好一點(diǎn)。

最近，SOHO中國董事長潘石屹與創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)坐在一起進(jìn)行了一場關(guān)于創(chuàng)業(yè)的頭腦風(fēng)暴，其中有一個(gè)話題值得深思，如何選擇正確的創(chuàng)業(yè)合伙人？

新一輪創(chuàng)業(yè)潮來襲，如今90后、大學(xué)生也紛紛加入了創(chuàng)業(yè)大軍，但在其中也常會(huì)被曝出創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)分歧甚至最終分道揚(yáng)鑣的案例，如何選對(duì)正確的創(chuàng)始合伙人成為成功最關(guān)鍵因素之一。

李開復(fù)認(rèn)為，中國與美國的創(chuàng)業(yè)有很大的區(qū)別。在美國，我們一般看到的是幾個(gè)創(chuàng)始人，他們?cè)谝黄鹩蟹浅：玫钠胶饨Y(jié)合在一起。國內(nèi)創(chuàng)業(yè)大多數(shù)是一個(gè)老大，大家跟著老大的魅力、魄力、理想跟著他打拼。如果能將中美創(chuàng)業(yè)模式結(jié)合在一起將非常理想。他舉例說，智能硬件創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)小魚科技正是這種創(chuàng)業(yè)組合。

李開復(fù)是小魚科技的投資人之一，小魚科技的四位聯(lián)合創(chuàng)始人通過多年同學(xué)和同事關(guān)系建立起充分的信任，公司其他40多人的團(tuán)隊(duì)，90%來自內(nèi)部推薦，且相互之間都有過合作經(jīng)歷。小魚科技CEO宋晨楓表示，團(tuán)隊(duì)方面在前期合作有非常明確的分工，公司的管理上最后還是我來拍板，更多的時(shí)候是我們一個(gè)管理層去把盡量多的問題剖析清楚。

潘石屹舉例另一家公司The ONE智能鋼琴具有較強(qiáng)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，稱得上是互聯(lián)網(wǎng)圈里難得的創(chuàng)新亮點(diǎn)。The ONE創(chuàng)始人葉濱透露其核心團(tuán)隊(duì)組成約10人，其中包括中國音樂學(xué)院畢業(yè)受過專業(yè)教育的人才以及軟件、硬件和APP開發(fā)等人才。他解釋到，按照今天的話來說，是典型的全站式創(chuàng)業(yè)公司，團(tuán)隊(duì)需要將軟件、硬件、內(nèi)容等制作成產(chǎn)品，然后進(jìn)行品牌推廣，電商運(yùn)營等不同環(huán)節(jié)的人才。

在潘石屹看來，合伙人之間的信任問題是創(chuàng)業(yè)最大的難點(diǎn)。他回想起1991年第一次創(chuàng)業(yè)，與馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪等后來被稱為“萬通六君子”的共同創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)6個(gè)人的資金都?xì)w潘石屹管理。他說，那時(shí)候沒有會(huì)計(jì)、出納等，我給他們管了幾年錢，最后大家分開。在我管錢的四五年時(shí)間，我沒有多占一分錢，哪怕是多一個(gè)出租車票，都沒有報(bào)銷。

分開以后，潘石屹發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的合伙人矛盾，都是因?yàn)椤板X分的不均勻?！彼J(rèn)為，創(chuàng)業(yè)中應(yīng)互相信賴，需要將大家聯(lián)合在一起，最重要的基礎(chǔ)是要相互之間信任，只有信任才可以一步一步地往前走。

當(dāng)被問及夫妻創(chuàng)業(yè)在早期遇到分歧時(shí)如何化解時(shí)，作為夫妻創(chuàng)業(yè)的典型，潘石屹和SOHO中國首席執(zhí)行官張欣也講述了自己的經(jīng)歷。潘石屹回憶，當(dāng)時(shí)兩人創(chuàng)業(yè)時(shí)外部環(huán)境十分艱苦，而內(nèi)部兩個(gè)人在思路上也存在分歧?；旧衔艺f的她不聽，她說的我也不聽，最后沒有辦法分開了1個(gè)多月。

當(dāng)時(shí)的潘石屹反省，自己來自中國甘肅農(nóng)村，張欣曾在海外接受教育且曾在華爾街工作，這種極端容易發(fā)生矛盾。但1個(gè)多月后，兩人都經(jīng)過了反省并重歸于好。我們又體會(huì)到，其實(shí)我們倆誰也離不開誰，在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中，原來我們認(rèn)為的缺點(diǎn)正好是合作的優(yōu)點(diǎn)，夫妻之間也好、合作伙伴之間也好，合作的過程中，互補(bǔ)是特別重要的。從我們想明白這個(gè)道理之后，我們的公司就越辦越好，家庭也越來越好，一直到最后公司上市。

張欣補(bǔ)充，男女在一起合作，有自然的互補(bǔ)性。因?yàn)槟信拿舾卸群涂瓷鐣?huì)的角度都有不同，會(huì)形成一定的互補(bǔ)。夫妻更好，從第一天開始就不存在信任問題，因?yàn)楹献骰锇榈谝粋€(gè)要建立的就是100%的信任，往往這個(gè)信任是通過很多很多的事情才建立起來的，所以我們看到的很多合伙人分開都是因?yàn)樾湃伟l(fā)生了問題，夫妻來講，應(yīng)該是先天有這個(gè)優(yōu)勢(shì)。

如果大佬們重新創(chuàng)業(yè)，他們會(huì)選擇什么項(xiàng)目？潘石屹直言建房子多少對(duì)社會(huì)影響并不大，自己想去做線上教育。如果我還年輕，趕上這個(gè)時(shí)代，我應(yīng)該會(huì)去做網(wǎng)上教育，它對(duì)人是真正的變化，這才是社會(huì)最根本的變化。

而李開復(fù)自年輕起就對(duì)科技抱有特殊的夢(mèng)想，這也可以從其創(chuàng)新工場投資的項(xiàng)目中看出一二。李開復(fù)從小確定要做科學(xué)家、工程師，年紀(jì)稍長后，他認(rèn)為給世界最大改變的是創(chuàng)業(yè)者。所以我會(huì)在20多歲繼續(xù)做工程師，30多歲服務(wù)創(chuàng)業(yè)者。