廖天舒 阮芳

眾所周知，企業(yè)文化可能成為公司并購案中的“阿咯硫斯之踵”。因文化存在不可調(diào)和的差異導(dǎo)致并購最終失敗的案例不勝枚舉。然而在實際的并購后整合中，大多數(shù)公司仍只關(guān)注如何在運營上盡快形成合力，并沒有積極地應(yīng)對文化上的差異。

造成這種現(xiàn)象的原因有幾個。首先，與運營和財務(wù)等職能相比，企業(yè)文化“看不見摸不著”。大多數(shù)人不知道如何使用系統(tǒng)性的方法來解決企業(yè)文化的問題。此外，在并購過程中，大多數(shù)高管都會超負(fù)荷工作，無暇顧及他們不擅長的領(lǐng)域。一些高管會嘗試解決文化問題，卻不得要領(lǐng)。另一些則想等到一切塵埃落定，再著手企業(yè)文化的建設(shè)，殊不知他們的拖延會導(dǎo)致并購成果付諸東流。

盡管并購中的企業(yè)文化差異是一個艱巨的挑戰(zhàn)，但從幾百次并購后整合經(jīng)驗中，我們獲得了以下幾個重要的見解和實踐。如果運用得法，它們不但能幫助企業(yè)取得并購的成功，還能從并購中獲得長期價值。

了解文化差異背后的意義

多數(shù)高管會預(yù)料到并購中兩家公司會或多或少地存在文化差異。但他們通常并不了解這些差異的程度和它們的實際意義。

我們以一個真實的并購案為例。Clean Nation（簡稱C公司）是英國一家小型的私有公司，它被全球領(lǐng)先的消費品公司Bright World（簡稱B公司）收購（兩家公司均為化名）。作為本地市場的領(lǐng)袖，C公司主要通過加盟授權(quán)的方式出售產(chǎn)品，而B公司則通過分銷商和旗下零售店進(jìn)行銷售。兩家公司合并潛力巨大，無論是在采購的規(guī)模效益上，還是在快速增長的交叉銷售上。更重要的是，C公司能幫助收購方B迅速地打開英國本地市場。

當(dāng)BCG開始幫助B公司進(jìn)行并購時，公司領(lǐng)導(dǎo)者對兩家公司之間的文化差異并非毫無察覺。但兩家公司之間融洽的合作關(guān)系以及對行業(yè)志同道合的激情讓并購看上去水到渠成。但為了謹(jǐn)慎起見，B公司的高管還是希望能提前鎖定那些能威脅到并購成功的文化差異。

從價值觀上看，兩家公司的共同點多于差異。兩家公司都認(rèn)同家庭的理念，強(qiáng)調(diào)并獎賞忠誠，并且都以結(jié)果為導(dǎo)向。但B公司的領(lǐng)導(dǎo)者更注重公司悠久的歷史和豐富的運營經(jīng)驗，而C公司的高管則更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和企業(yè)家精神。

兩家公司在行為習(xí)慣上的差異更加明顯。B以產(chǎn)品為導(dǎo)向，而C更多以客戶和消費者為中心。在制定決策中，B更注重分權(quán)、深度分析和建立共識。員工的角色和職責(zé)都有明確的劃分。而C主要由高管層憑借經(jīng)驗進(jìn)行快速決策。兩家公司財務(wù)實踐也各不相同，B擁有嚴(yán)格的預(yù)算流程，采用不同的財務(wù)指標(biāo)，例如損益、資本回報和總股東回報等。C則更聚焦于公司的收入和利潤能力。

不難想象，文化背后的行為差異將給兩家公司并購后整合帶來不小的挑戰(zhàn)。

采用系統(tǒng)性的文化整合法

盡管文化問題非常復(fù)雜，但通過以下系統(tǒng)性的方法和合理的時間框架，企業(yè)就能緩解文化沖突，為并購后整合掃清文化上的障礙。

1、辨認(rèn)文化特征

第一步是通過對雙方高管和資深領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行采訪和調(diào)查，對并購雙方的企業(yè)文化特征做一次評估，辨認(rèn)出兩家公司的行為特征和員工投入程度等。評估的結(jié)果可以清晰地展示出兩家公司在不同管理級別上的文化異同點。由于文化問題常常難以描述，而這種評估能為雙方提供一個交流上的共通語言。

評估的結(jié)果對整合團(tuán)隊至關(guān)重要，他們可以依據(jù)這些結(jié)果進(jìn)行討論，保留和加強(qiáng)那些雙方一致認(rèn)同的價值觀和行為特征，討論如何解決行為習(xí)慣上的差異。例如收購方公司在決策前，習(xí)慣進(jìn)行大量的研究分析，而被收購公司則沒有這種習(xí)慣。那么雙方領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為不同種類的決策設(shè)置不同的解決方式。在合并中一些需要快速決定的事務(wù)，收購方應(yīng)采用更簡潔的流程。這樣雙方不但能減弱文化上的沖突，更能讓雙方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊更好地協(xié)作。

2、對新的企業(yè)文化達(dá)成一致

當(dāng)整合團(tuán)隊成立后，雙方領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡快在愿景、戰(zhàn)略和合并目標(biāo)上達(dá)成一致。將愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣的過程其實就是達(dá)成文化一致性的過程。舉例來說，并購后企業(yè)的新戰(zhàn)略是更迅速地將先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場，那么你就需要建立一個能推動創(chuàng)新的企業(yè)文化，例如鼓勵員工冒險，提高執(zhí)行效率等等。

我們以兩家建筑材料公司的并購為例。這兩家并購的主要目標(biāo)是為客戶提供更好的體驗，于是雙方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊辨認(rèn)了幾個能實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行為，包括給那些和客戶直接交流的員工賦予決策權(quán)，同時當(dāng)客戶投訴時對他們采用問責(zé)制等等。通過這些新的行為規(guī)范，兩家公司迅速在新的企業(yè)文化上達(dá)成了一致。

3、創(chuàng)造適合新企業(yè)文化的環(huán)境，鼓勵理想的行為方式

盡管內(nèi)部溝通宣傳很重要，但要讓理想的文化和行為在企業(yè)內(nèi)部扎根，創(chuàng)造適宜的環(huán)境必不可少。

很多因素都會影響組織的文化環(huán)境，包括領(lǐng)導(dǎo)者的行為、組織機(jī)構(gòu)、激勵措施，甚至員工之間非正式的交流。BCG辨認(rèn)出7種這類的因素，我們將之稱為“文化環(huán)境工具”，這些因素會影響員工的行為習(xí)慣，最終塑造企業(yè)的文化。這些因素包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)格和行動，組織架構(gòu)的設(shè)計以及人才和職業(yè)發(fā)展（員工如何得到晉升，企業(yè)雇傭哪些類型的人）。舉個例子，如果企業(yè)想要保留并購前組織的創(chuàng)新意識，你就需要考慮所有能促進(jìn)創(chuàng)新行為的環(huán)境工具，并保留其中關(guān)鍵的部分。

因此，企業(yè)不但需要關(guān)注行為本身，更要深刻理解促進(jìn)這類行為的文化環(huán)境。為了克服兩家企業(yè)的文化差異，BCG團(tuán)隊指出了3類能促進(jìn)文化環(huán)境建設(shè)的行動，包括人才和組織架構(gòu)，規(guī)章和流程以及溝通。

首先在人才和組織架構(gòu)方面，兩家公司決策的方式大相徑庭，因此新公司的重點是理清各個員工的角色、責(zé)任以及問責(zé)機(jī)制。此外，統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策機(jī)制也必不可少。其次，在規(guī)章和流程方面，B公司先約法三章，分清哪些是必須堅持，無法協(xié)商的規(guī)章制度（例如滿足公開上市公司的年報條件），哪些則可隨著時間慢慢改進(jìn)（例如制定整體預(yù)算計劃，放松開支審批程序），這樣可以將兩個組織在整合初期的誤會和沖突控制到最低。最后，由于C公司是通過加盟授權(quán)的方式對門店進(jìn)行管理，因此管理結(jié)構(gòu)和員工的行為較為松散，這對新的企業(yè)文化有不利的影響。因此BCG團(tuán)隊建議合并后的公司建立正式的規(guī)則來管理加盟門店，并且制定了新的合同將合作進(jìn)一步規(guī)范化。

企業(yè)和人一樣，沒有兩家企業(yè)的行為和文化是完全一致的。在并購中，雙方的文化沖突無法避免。但只要領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)真對待，積極解決雙方的差異，企業(yè)文化就不會成為并購整合的障礙，反而會推動新的企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。