程　明　熊志勇

(武漢科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430081)

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基于跨地區(qū)重組的武鋼集團(tuán)管理控制體系研究

程明熊志勇

(武漢科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430081)

摘要：武鋼集團(tuán)實(shí)施跨地區(qū)聯(lián)合重組后，集團(tuán)管理控制體系的構(gòu)建成為重中之重。本文通過借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理控制理論成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)武鋼集團(tuán)管理控制的現(xiàn)狀與問題，分析了武鋼集團(tuán)管理控制體系構(gòu)建的必要性、可行性和實(shí)用性；提出了包括設(shè)計(jì)思路與原則、模式選擇、路徑設(shè)計(jì)以及實(shí)施在內(nèi)的武鋼集團(tuán)管理控制體系設(shè)想，目的是不僅能夠淘汰落后產(chǎn)能、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、提高產(chǎn)業(yè)集中度，而且能夠提高職工的收入水平和生活質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：武鋼集團(tuán)；跨地區(qū)；企業(yè)重組；管理控制；資源整合；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

“十二五”以來(lái)，面對(duì)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的局面，大型鋼鐵企業(yè)加快國(guó)際化經(jīng)營(yíng)步伐的同時(shí)，跨地區(qū)聯(lián)合重組也成為一條走出困境的路徑，重組后的集團(tuán)公司面臨諸多管理控制問題。國(guó)外對(duì)于企業(yè)管理控制的研究起步較早，主要是從交易成本管理控制、母子公司戰(zhàn)略管理、企業(yè)合資管理等角度進(jìn)行探討，形成了比較完整的理論與方法體系。我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理控制的研究主要分為兩個(gè)方面：一方面是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)某一職能控制手段的研究，如財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制、人事控制、資本控制、成本控制等，另一方面是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)母子公司管理控制機(jī)制的研究[1-4]。從整體上來(lái)說(shuō)，目前尚未建立一種全面、系統(tǒng)和深入的企業(yè)集團(tuán)管理控制體系，僅是從單一的實(shí)用型集團(tuán)管理控制角度進(jìn)行探討。

一、跨地區(qū)重組后的武鋼集團(tuán)實(shí)施管理控制存在的問題

跨地區(qū)重組后的武漢鋼鐵(集團(tuán))公司(下文簡(jiǎn)稱“武鋼集團(tuán)”)，因?yàn)槿狈侠碛行У墓芾砜刂企w系，導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司在經(jīng)營(yíng)管理中均存在不少問題。第一，資源分布不均，集團(tuán)總部淪為財(cái)務(wù)中心。集團(tuán)資源整合部署不充分，資源的一級(jí)、二級(jí)布局不完善，導(dǎo)致資源分布不均，產(chǎn)品資源市場(chǎng)過于分散，礦石原料囤積過于集中。在落實(shí)跨地區(qū)的“中西南戰(zhàn)略”中，在第一階段的資金投入重組完成后，集團(tuán)總部將依次落實(shí)第二、三階段的資金投入，子公司卻借此來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、升級(jí)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向集團(tuán)總部要求更多的資金投入，使得集團(tuán)總部成了一棵“搖錢樹”。第二，信息傳遞渠道不暢，導(dǎo)致總部對(duì)子公司的決策滯后。由于信息傳遞渠道變得復(fù)雜，致使母子公司信息不對(duì)稱。集團(tuán)總部不能將信息有效、真實(shí)地傳遞給子公司，而子公司在信息反饋過程中出現(xiàn)失誤，或者集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)收取信息，甚至各子公司在向集團(tuán)總部反饋信息時(shí)很可能從主觀上濾去對(duì)自己不利的真實(shí)信息，以至于總部不能深入了解子公司的發(fā)展意圖，造成集團(tuán)總部對(duì)子公司的決策滯后。第三，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略沒有形成共識(shí)?？绲貐^(qū)重組后，因?yàn)樾畔鬟f反饋和溝通的梗阻、企業(yè)戰(zhàn)略與文化理念的不同、重組初期各種管理控制摩擦等諸多因素的綜合影響，武鋼集團(tuán)總部不能準(zhǔn)確把握子公司發(fā)展的核心意圖，使得集團(tuán)總部與子公司在發(fā)展戰(zhàn)略的溝通上沒有形成共識(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)的戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。如果集團(tuán)總部與子公司長(zhǎng)期不能統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃，那么子公司這種偏離集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)顩r將會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。

因此，構(gòu)建合理有效的集團(tuán)管理控制體系勢(shì)在必行，這既是武鋼集團(tuán)加快企業(yè)改革、實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)需要，又是發(fā)揮武鋼集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)、促進(jìn)內(nèi)部資源整合、突出和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也是滿足企業(yè)發(fā)展、提高整體管理水平的客觀需要。

二、武鋼集團(tuán)管理控制體系設(shè)計(jì)

(一)武鋼集團(tuán)管理控制體系設(shè)計(jì)思路與原則

結(jié)合企業(yè)管理控制的相關(guān)理論及武鋼集團(tuán)在管理控制上存在的現(xiàn)實(shí)問題，武鋼集團(tuán)管理控制體系的設(shè)計(jì)思路確定為三大模塊。第一，治理模塊，主要解決子公司的索取權(quán)、控制權(quán)問題。母公司需要利用在子公司的股東、董事、派出的管理人員對(duì)子公司的重大決策及事項(xiàng)進(jìn)行干預(yù)，即主抓核心決策事項(xiàng)。第二，控制模塊，主要解決相關(guān)性控制問題。母公司通過政策控制(制度設(shè)計(jì)、模式復(fù)制)、資源控制、人員控制以及過程控制等手段使子公司達(dá)到一種受控狀態(tài)。第三，管理模塊，主要解決母公司自身管理問題。母公司通過與子公司充分溝通達(dá)成共識(shí)，就超出控制邊界、核心能力及關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等重大問題進(jìn)行有效管理。正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)則由子公司自主管理。

武鋼集團(tuán)的“中西南戰(zhàn)略”，主要針對(duì)跨地區(qū)重組的鄂城鋼鐵有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱“鄂鋼”)、昆明鋼鐵控股有限公司(簡(jiǎn)稱“昆鋼”)、廣西柳州鋼鐵(集團(tuán))公司(簡(jiǎn)稱“柳鋼”)而言，武鋼集團(tuán)管理控制體系的構(gòu)建也主要涉及到以上三個(gè)子公司。管理控制體系的構(gòu)建既要選擇合理的集團(tuán)管理控制模式，也要考慮管理控制體系的可實(shí)施性，構(gòu)建武鋼集團(tuán)管理控制體系遵照以下幾個(gè)原則：①結(jié)合集團(tuán)總部控制力度和績(jī)效管理水平，管理控制模式的選擇必須考慮集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)子公司的控制力度，并能進(jìn)行有效的績(jī)效管理；②從母子公司權(quán)限出發(fā)，采用多種管理控制手段并行使用，并且要考慮可行性與針對(duì)性，不是在原有的管理控制基礎(chǔ)上大修大改，而是針對(duì)管理控制的失誤進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整。

(二)武鋼集團(tuán)管理控制模式選擇

企業(yè)集團(tuán)在某一階段選擇什么類型的管理控制模式，主要取決于企業(yè)集團(tuán)對(duì)所處內(nèi)部與外部環(huán)境的正確認(rèn)知以及對(duì)企業(yè)資源、企業(yè)戰(zhàn)略的正確評(píng)估，對(duì)于這些影響管理控制模式選擇的因素，學(xué)術(shù)界有較為深入的研究。

綜合多種觀點(diǎn)，同時(shí)也結(jié)合武鋼集團(tuán)具體情況，我們將決定管理控制模式選擇的影響因素劃分為4個(gè)模塊：外部環(huán)境、母公司層面、子公司層面以及母子公司關(guān)系，其中每一個(gè)模塊又細(xì)分不同的因素，同時(shí)采用對(duì)照比較法對(duì)武鋼集團(tuán)管理控制模式進(jìn)行了選擇(見表1)。

根據(jù)表1，從外部環(huán)境來(lái)看，武鋼集團(tuán)外部環(huán)境屬于“復(fù)雜+穩(wěn)定”類型，企業(yè)必須有所分權(quán)，授權(quán)給掌握更多外部控制環(huán)境信息的較低層次的部門；從母公司層面來(lái)看，針對(duì)當(dāng)前采用主導(dǎo)型多元化戰(zhàn)略來(lái)看，宜選擇相對(duì)分權(quán)的管理控制模式；從子公司層面來(lái)看，各企業(yè)均處于成熟階段，各自擁有相對(duì)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理控制模式，宜選擇分權(quán)的管理控制模式；從母子公司關(guān)系來(lái)看，宜選擇分權(quán)的管理控制模式?？偟膩?lái)說(shuō)，武鋼集團(tuán)傾向于選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的管理控制模式，既能夠以財(cái)務(wù)為核心實(shí)現(xiàn)管理控制，又能夠以統(tǒng)一戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成競(jìng)爭(zhēng)力。

表1　管理控制模式的選擇

(三)武鋼集團(tuán)管理控制體系路徑設(shè)計(jì)

武鋼集團(tuán)管理控制體系的路徑設(shè)計(jì)是以結(jié)合管理控制模式為主、細(xì)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的流程，以保證母子公司能夠有效運(yùn)作，涉及從不同的子公司運(yùn)營(yíng)單元信息傳遞到集團(tuán)總部、再通過集團(tuán)總部的各方面決策回饋到子公司等方面的循環(huán)回路。結(jié)合管理控制模式與武鋼集團(tuán)具體情況，可以從數(shù)據(jù)共享、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面為核心，繪制出管理控制體系的路徑流程，以保障管理控制體系有效實(shí)施(見圖1)。

根據(jù)圖1，武鋼集團(tuán)管理控制體系采取以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理控制模式為導(dǎo)向的管理控制路徑，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)構(gòu)建數(shù)據(jù)共享庫(kù)，武鋼集團(tuán)以鋼鐵為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)不變，需要建立數(shù)據(jù)庫(kù)中心以分享當(dāng)前市場(chǎng)信息等資源，以便能夠整合資源快速響應(yīng)；(2)采取業(yè)務(wù)單元監(jiān)控循環(huán)制，業(yè)務(wù)單元的項(xiàng)目需要逐級(jí)上報(bào)監(jiān)控，最后由集團(tuán)總部作出決策，或者由集團(tuán)總部直接決策后下發(fā)到業(yè)務(wù)單元；(3)采用內(nèi)部審核制，集團(tuán)總部進(jìn)行從上到下的內(nèi)部審核；(4)建立獨(dú)立結(jié)算與調(diào)度系統(tǒng)，對(duì)資金進(jìn)行集中管理；(5)實(shí)行計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理循環(huán)制，針對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃、戰(zhàn)略、預(yù)算等均是采用由下到上或者由上到下的循環(huán)制度；(6)對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)中心進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，不能采用盲目的信息、報(bào)告輸入，而是要進(jìn)行合并整理，以便能夠有效執(zhí)行方案。

圖1　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的管理控制路徑設(shè)計(jì)

三、武鋼集團(tuán)管理控制體系的實(shí)施

在確定武鋼集團(tuán)管理控制體系的模式與路徑之后，需要進(jìn)一步落實(shí)管理控制措施，使管理控制體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，從而提升武鋼集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為武鋼集團(tuán)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

(一)確立母子公司發(fā)展規(guī)劃，明晰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)施集團(tuán)管理控制的依據(jù)，為實(shí)現(xiàn)武鋼集團(tuán)資金、技術(shù)、人才等資源的優(yōu)化配置，提高管理控制能力，做強(qiáng)做優(yōu)鋼鐵主業(yè)，武鋼集團(tuán)定位為以冷軋硅鋼片、汽車板、高性能工程結(jié)構(gòu)用鋼、精品長(zhǎng)材四大戰(zhàn)略產(chǎn)品為主的具有全球競(jìng)爭(zhēng)能力的國(guó)際一流精品鋼材生產(chǎn)基地。三大子公司根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)分別定位：鄂鋼通過繼續(xù)調(diào)整和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，完善工藝裝備，淘汰落后產(chǎn)能，形成優(yōu)特鋼棒、線材和建筑板材三大系列產(chǎn)品，達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平；昆鋼通過高水平產(chǎn)能替代途徑，建設(shè)高端長(zhǎng)材、精品板材生產(chǎn)基地，達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平；柳鋼通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，形成普通鋼材與優(yōu)質(zhì)鋼材互補(bǔ)的綜合優(yōu)勢(shì)，成為適應(yīng)區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的國(guó)內(nèi)一流鋼鐵企業(yè)。

(二)實(shí)施一體化式資源整合

在跨地區(qū)重組戰(zhàn)略指引下，武鋼集團(tuán)將以“五個(gè)統(tǒng)一”為抓手，制定一體化資源整合策略：一是統(tǒng)一實(shí)施發(fā)展規(guī)劃，對(duì)保留的生產(chǎn)線進(jìn)行合理分工，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理匹配，以有助于形成科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)布局；二是統(tǒng)一實(shí)施采購(gòu)策略，避免資源分散，增進(jìn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；三是統(tǒng)一實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)，建立營(yíng)銷協(xié)同機(jī)制，努力做到市場(chǎng)統(tǒng)一，定期召開營(yíng)銷協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各公司品牌優(yōu)勢(shì)，在統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一質(zhì)量的情況下，適時(shí)調(diào)整逐步實(shí)現(xiàn)品牌融合，以達(dá)到品牌正面效應(yīng)的疊加；四是統(tǒng)一實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)，為提升武鋼集團(tuán)技術(shù)研發(fā)的整體能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新資源共享，發(fā)揮武鋼集團(tuán)研究院的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立子公司研究分院以加強(qiáng)各子公司的科研力量，同時(shí)在各下屬企業(yè)形成以工程技術(shù)人員和崗位操作人員為主體的持續(xù)改進(jìn)體系，建立以技術(shù)改造、基本建設(shè)和設(shè)備系統(tǒng)工程技術(shù)人員為主體的技術(shù)創(chuàng)新固化與提升體系；五是統(tǒng)一實(shí)施財(cái)務(wù)管理，根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理控制模式，強(qiáng)化資金管理權(quán)限的合理分配，以保證資金流在幫助重組企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和內(nèi)部企業(yè)重組中實(shí)現(xiàn)“生財(cái)有道，聚財(cái)有度，用財(cái)有禁，理財(cái)有方，調(diào)控有力”的運(yùn)行機(jī)制，執(zhí)行全面預(yù)算制度，使“對(duì)標(biāo)挖潛”在重組企業(yè)中形成互動(dòng)，建設(shè)合并報(bào)表體系及信息網(wǎng)絡(luò)，使集團(tuán)的物流、資金流、信息流實(shí)現(xiàn)集成管理。

(三)打造文化型管理控制軟實(shí)力

針對(duì)同行業(yè)企業(yè)的跨地區(qū)重組，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與融合，打造有效管理控制的軟實(shí)力，提高武鋼集團(tuán)的凝聚力：一是構(gòu)建武鋼集團(tuán)特色企業(yè)文化體系，建立科技、品牌、質(zhì)量、執(zhí)行等子文化管理與推進(jìn)體系，形成職責(zé)明確、系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)、齊抓共管的組織管理控制模式，增進(jìn)職工對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)知及認(rèn)同；二是提煉重組企業(yè)先進(jìn)文化，尋求傳統(tǒng)成本管理方式的蝶變，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)文化的資源共享；三是加強(qiáng)文化整合，運(yùn)用典型剖析、小中見大、理性分析的方法,引導(dǎo)接受先進(jìn)理念；四是推進(jìn)重組企業(yè)文化融合，將文化融合納入重組企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步規(guī)劃、同步實(shí)施。

(四)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別防范能力

一是統(tǒng)一委派管理，控制公司治理結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，武鋼集團(tuán)在重組企業(yè)及子公司實(shí)施委派管理主要集中在三個(gè)方面，即出資人代表的集中管理、財(cái)務(wù)委派管理、全資子公司派駐內(nèi)部監(jiān)事會(huì)等；二是發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在監(jiān)督體系中的協(xié)同作用，實(shí)現(xiàn)增值效應(yīng)；三是持續(xù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，構(gòu)建內(nèi)部控制規(guī)范體系。為了降低“企業(yè)越大，順暢性越差”的風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)重組企業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)力管理的基礎(chǔ)放在企業(yè)成本發(fā)生的源流上，以企業(yè)的命脈之流——物流、資金流、信息流的順暢性作為企業(yè)優(yōu)勢(shì)的基石保持競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)構(gòu)建管理控制體系保障運(yùn)行機(jī)制

為了能夠保證武鋼集團(tuán)管理控制體系的有效實(shí)行，一是武鋼集團(tuán)成立重組企業(yè)經(jīng)營(yíng)咨詢指導(dǎo)組，專司對(duì)重組企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理、重大經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施及重大風(fēng)險(xiǎn)防范方面進(jìn)行咨詢和指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范治理和有效管理控制；二是建立實(shí)現(xiàn)“多贏”的體系性管理控制機(jī)制,武鋼集團(tuán)各管理部門突破傳統(tǒng)的單體公司管理視角，滿足重組企業(yè)在資源集聚、產(chǎn)銷研價(jià)值鏈創(chuàng)造、績(jī)效考核、關(guān)聯(lián)交易等方面要求，以達(dá)到“多贏”的管理控制路徑；三是培育學(xué)習(xí)力，共享管理效能,通過對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)力的深度開發(fā)，實(shí)現(xiàn)管理效能共享。

綜上所述，武鋼集團(tuán)管理控制系統(tǒng)實(shí)施以來(lái)，對(duì)于鋼鐵企業(yè)淘汰落后產(chǎn)能、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、提高產(chǎn)業(yè)集中度起到了積極的推動(dòng)作用；同時(shí)，在提高職工收入水平和生活質(zhì)量、解決職工住房、醫(yī)療等問題方面都有顯著的助推作用。

參考文獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯彭國(guó)慶]

中圖分類號(hào)：F270.7；F273

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1009-3699(2016)01-0085-04

作者簡(jiǎn)介：程明，武漢科技大學(xué)管理學(xué)院教授，主要從事人力資源管理、現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和項(xiàng)目管理研究.

基金項(xiàng)目：武漢鋼鐵(集團(tuán))公司項(xiàng)目(編號(hào)：WG/01T1/QR070303(2011)41).

收稿日期：2015-03-11