翟 沛,鞠 彪

(1.中國石油天然氣管道局 國內(nèi)事業(yè)部,河北 廊坊 065000；2.中國石油天然氣管道局 東南亞項(xiàng)目經(jīng)理部,河北 廊坊 065000)

管道工程項(xiàng)目人力資源管理中激勵機(jī)制現(xiàn)存問題及對策

翟 沛1,鞠 彪2

(1.中國石油天然氣管道局 國內(nèi)事業(yè)部,河北 廊坊 065000；2.中國石油天然氣管道局 東南亞項(xiàng)目經(jīng)理部,河北 廊坊 065000)

管道工程項(xiàng)目施工環(huán)境艱苦,要節(jié)省成本、保證質(zhì)量,提高人員素質(zhì)和能力，以及高效地完成任務(wù)是關(guān)鍵。結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn),需對人力資源管理做出相應(yīng)的調(diào)整,采用有效且合理的激勵機(jī)制至關(guān)重要,充分調(diào)動員工工作的積極性,改善工程項(xiàng)目的工作環(huán)境,留住人才,從而推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程,促進(jìn)項(xiàng)目和諧發(fā)展,為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。

管道工程項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；人力資源管理；激勵機(jī)制

1 激勵概述

所謂激勵,就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。

激勵類型主要分物質(zhì)和精神激勵、正激勵和負(fù)激勵、內(nèi)激勵和外激勵。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn),精神激勵更注重人的心理,多以評獎評優(yōu)等多種稱號為主要形式。正激勵主要側(cè)重于對行為的肯定。負(fù)激勵就是對行為的否定,如罰款等。內(nèi)激勵是指源自于員工內(nèi)心的激勵,即在工作中發(fā)揮自己的主觀能動性；外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵,即員工的工作態(tài)度是例行公事,工作的目的是以得到一定的外酬如加班費(fèi)、獎金及其他額外補(bǔ)貼的情況。

管道工程項(xiàng)目以物質(zhì)激勵和正負(fù)激勵手段最為常用。但激勵所有類型的出發(fā)點(diǎn)都是滿足員工的各種需要,科學(xué)的激勵機(jī)制需要獎勵和懲罰并舉,其最終目的是達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

2 項(xiàng)目人力資源管理中激勵機(jī)制存在的問題

2.1 項(xiàng)目上采用的激勵手段單一

激勵手段主要是針對員工不同等需求,發(fā)揮其手段的積極效果。項(xiàng)目上員工的數(shù)量不足公司機(jī)關(guān)人員總數(shù)的十分之一,而且員工年齡差異和需求差異大,單一的激勵手段已無法調(diào)動員工的積極性。在工期緊、任務(wù)重的局面下,項(xiàng)目經(jīng)理往往采用最常見、簡單的負(fù)激勵手段。在員工犯錯或未能達(dá)到目標(biāo)時,就采用罰款的方法,其效果也是立竿見影。但使用頻率過多,只會適得其反,造成員工意志消沉。項(xiàng)目通常以搞勞動競賽的方式,采用正激勵手段,調(diào)動員工積極性,可效果也不能維持長久。正因?yàn)橹凹钍侄螁我?重薪酬福利輕工作體驗(yàn),重物質(zhì)激勵輕精神激勵等情況,喪失了多元化激勵帶來的好的效果,未能為員工營造出一個良好舒心的工作環(huán)境,最終挫傷了勞動者積極性,導(dǎo)致人才流失。

2.2 薪酬激勵機(jī)制不健全

2.2.1 薪酬分配制度不合理

健全的績效考核制度作為薪酬管理的重要工具,能夠使員工普遍感到公平與心服,從而增強(qiáng)其工作滿足感。薪酬不僅是項(xiàng)目人員的生活來源,也是一種很有效的激勵方法。管道工程項(xiàng)目在薪酬激勵機(jī)制上,基本工資按照工齡、職務(wù)高低來制定,獎金沒有按照崗位薪酬制分配,一些非主力部門的老員工即便不干活得到的獎金也和長期奔波現(xiàn)場的員工一樣多。有的項(xiàng)目更是采用“一刀切”的形式,出現(xiàn)平均主義的現(xiàn)象,干活多少獲得的獎金都是一樣多,干活好壞差別也不大。薪酬難以完全與績效考核掛鉤,分配制度缺少激勵性,員工失去斗志和競爭意識,工作的積極性不高。

2.2.2 績效考核形式化

績效考核是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),對員工個人在一定考核周期內(nèi)的業(yè)績和工作表現(xiàn)做出全面的、客觀的、公正的考核評估,為員工的薪酬福利分配、職務(wù)晉升、崗位輪換、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等提供依據(jù),以幫助員工逐步實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標(biāo)和個人價值追求的活動。

績效考核形式化的原因：①項(xiàng)目沒有人力資源管理專員。項(xiàng)目上的人員是臨時組成的,公司沒有為項(xiàng)目部設(shè)置單獨(dú)的人力資源機(jī)構(gòu),也沒有分派專人到項(xiàng)目管理人事工作。導(dǎo)致項(xiàng)目上人力資源配置不合理；②項(xiàng)目經(jīng)理重視度不夠。項(xiàng)目經(jīng)理對人事管理工作的不重視,容易忽視績效考核的激勵效用,無法將項(xiàng)目上績效考核落實(shí)到實(shí)際。

由于績效考核落實(shí)不到實(shí)際,未能體現(xiàn)出員工的自身價值,嚴(yán)重挫傷了員工工作積極性。

2.3 缺乏公平合理的激勵機(jī)制

目前項(xiàng)目上缺乏一套科學(xué)、公平且合理的激勵機(jī)制。項(xiàng)目上所謂的激勵手段,還只是停留在項(xiàng)目經(jīng)理的嘴邊,沒有在員工間征求廣泛的意見,也沒有出臺一套讓大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并把這個制度公布出來。員工的積極性和創(chuàng)造性難于激發(fā),員工的凝聚力減弱,從而影響項(xiàng)目進(jìn)程,使員工對項(xiàng)目失去信心,產(chǎn)生一種消極應(yīng)付而不是積極進(jìn)取的情緒。

2.4 激勵過程中溝通機(jī)制不完善

反饋性原則是績效管理的一個重要原則。項(xiàng)目經(jīng)理不與

員工進(jìn)行溝通交流,就很難知道基層員工真正的想法。在工程項(xiàng)目管理的激勵機(jī)制過程中,通常也都是下達(dá)行政命令,過于依賴管理制度來約束員工,使很多員工對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生畏懼和抵觸心理。而在一個項(xiàng)目中,良好的溝通是實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)結(jié)合的前提,上級不了解下級的想法,下級也不了解上級的意圖,就無法形成上下團(tuán)結(jié)一致的項(xiàng)目文化,進(jìn)而影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 完善激勵機(jī)制應(yīng)采取的措施

3.1 項(xiàng)目管理中需正確運(yùn)用激勵原則

在運(yùn)用激勵機(jī)制時,除了要準(zhǔn)確把握激勵時機(jī)和激勵頻率外,還需運(yùn)用恰當(dāng)?shù)募畛潭取Ｋ^激勵程度是激勵量的大小,即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?直接影響激勵作用的發(fā)揮,過量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用,有時甚至?xí)鸱醋饔?造成對工作積極性的挫傷。每個管道工程項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn),應(yīng)結(jié)合自身的成本、進(jìn)度、環(huán)境等不同的條件,靈活地選擇激勵的時機(jī)或采用綜合激勵的形式,從量上把握激勵要做到恰如其分,以有效地發(fā)揮激勵的作用。

3.2 將激勵制度和績效考核制度相結(jié)合

人力資源管理人員首先要結(jié)合管道工程項(xiàng)目的特點(diǎn)：臨時性、動態(tài)化、工作環(huán)境艱苦等,建立起一套公平有效的激勵管理制度,其次將激勵制度同項(xiàng)目績效考核制度相結(jié)合,充分得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視；最后是制定制度要體現(xiàn)科學(xué)性,只有貫徹競爭機(jī)制,才能使人感到有壓力、有動力、有活力,才能夠出成果、出效益、出人才,使員工心服口服。要時常搜集有關(guān)激勵制度的信息,不斷調(diào)整或改變制訂的激勵制度。讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障,才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系,不僅能留住人才,更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識,更好地為項(xiàng)目服務(wù)。

3.3 充分考慮員工的個體差異,實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等。管道工程項(xiàng)目一定要考慮到個體差異，例如項(xiàng)目上女性員工相對而言對工作環(huán)境更為看重,而男性則更注重自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異,年輕者自主意識比較強(qiáng),中年員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀等；在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn),更看重的是精神方面的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

3.4 加強(qiáng)項(xiàng)目人員的培訓(xùn)

除了物質(zhì)激勵,還需重視精神激勵。對于不滿足物質(zhì)激勵的年輕人來說,大家更愿意選擇參加一定量的培訓(xùn)作為應(yīng)得的獎勵,提高自身的含金量,也可以得到同事的信服。因此,一方面，公司或項(xiàng)目要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段；另一方面,要根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。項(xiàng)目如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境,使他們能發(fā)揮所長,則是對他們最大的激勵。

3.5 健全項(xiàng)目自身文化

管理在一定程度上就是用文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制。同樣,項(xiàng)目文化在人力資源管理中也是強(qiáng)有力的激勵機(jī)制之一。只有當(dāng)項(xiàng)目文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,員工才會產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感,他們才能把項(xiàng)目的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。讓其感受到作為一名“管道人”的驕傲和自豪。

4 結(jié) 論

在管道工程項(xiàng)目管理中,要高度重視人力資源管理,充分發(fā)揮人力資源管理中激勵機(jī)制的重要作用。建立公平有效的激勵機(jī)制,提高員工工作的積極性,激發(fā)員工的工作熱情和自身潛能,發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。共同為管道工程項(xiàng)目營造一個和諧舒適的工作環(huán)境,健全項(xiàng)目文化,讓員工在工作中實(shí)現(xiàn)自身價值。真正落實(shí)“構(gòu)建和諧,凝聚力量,承擔(dān)責(zé)任,開創(chuàng)未來”的企業(yè)理念。

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