姚建峰

[摘 要] 平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常認(rèn)為平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。文章試圖基于平衡計(jì)分卡來(lái)構(gòu)建報(bào)紙媒體單位的績(jī)效考核體系，從平衡計(jì)分卡的概念和內(nèi)容入手，提出了平衡計(jì)分卡在報(bào)社績(jī)效考核中的運(yùn)用策略。

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡；報(bào)社；績(jī)效考核；應(yīng)用

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2016.28.131

當(dāng)前，新媒體行業(yè)蓬勃發(fā)展，給傳統(tǒng)媒體帶來(lái)了極大的沖擊。我國(guó)的報(bào)紙行業(yè)發(fā)展較晚，相應(yīng)的績(jī)效考核體系過(guò)于傳統(tǒng)，不能適應(yīng)現(xiàn)代傳媒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的需求，嚴(yán)重阻礙了報(bào)社的發(fā)展。因此，應(yīng)引進(jìn)有效的現(xiàn)代管理模式，加強(qiáng)報(bào)紙媒體單位績(jī)效考核，在優(yōu)化現(xiàn)有的管理手段上增加平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，完善報(bào)社績(jī)效考核向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。

1 平衡計(jì)分卡概念和主要內(nèi)容

績(jī)效的考核工作屬于管理工作的一個(gè)分支，績(jī)效考核的目的是更好地進(jìn)行管理?？?jī)效考核的手段隨著時(shí)代的發(fā)展一直在變化，與社會(huì)所處的經(jīng)濟(jì)、人文環(huán)境密不可分，也與所處時(shí)代的科技發(fā)展程度有著密切的關(guān)系?？?jī)效考核評(píng)價(jià)制度歷史悠久，從最初的將勞動(dòng)成果與勞動(dòng)消耗相比較到16世紀(jì)現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，而企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離進(jìn)一步刺激了企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展。因?yàn)闊o(wú)論企業(yè)的約束制度多么健全，都不可能?chē)?yán)格監(jiān)管住每一個(gè)人，而信息的不對(duì)稱也使得企業(yè)管理者的努力程度和管理水平不能夠完全被企業(yè)所有者了解，而這時(shí)候引入績(jī)效考核機(jī)制對(duì)管理者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)管理者的努力程度和管理水平做一個(gè)相對(duì)公平的評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮激勵(lì)的作用，彌補(bǔ)約束機(jī)制的缺陷，促進(jìn)管理人員積極工作更好地完成計(jì)劃目標(biāo)。

在大多數(shù)人眼里，績(jī)效考核是作為企業(yè)加強(qiáng)人員管理的工具出現(xiàn)的，是幫助老板對(duì)員工進(jìn)行“控制”“約束”“激勵(lì)”“監(jiān)督”的。但是經(jīng)調(diào)查研究表明，績(jī)效考核越來(lái)越多地是被當(dāng)作“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”，它的作用是將公司所做的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)、可衡量的指標(biāo)，在層層分解的過(guò)程中，嚴(yán)格將這些指標(biāo)落實(shí)，使得企業(yè)形成從下到上的戰(zhàn)略格局，基層所有的任務(wù)、行為、業(yè)績(jī)來(lái)支撐整個(gè)企業(yè)的前行。但是這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)中很難具體實(shí)施，直到20世紀(jì)90年代平衡計(jì)分卡的提出，它相當(dāng)于為企業(yè)創(chuàng)建了一套完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考評(píng)有機(jī)地結(jié)合到一起，促進(jìn)了企業(yè)的規(guī)范化管理。

平衡計(jì)分卡就是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，然后層層下放，轉(zhuǎn)化為具體的績(jī)效考核指標(biāo)，然后在時(shí)間上進(jìn)行段段的分割，實(shí)現(xiàn)不同時(shí)段的考核，形成一個(gè)為總體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的基礎(chǔ)績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要分四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它在企業(yè)中不僅僅是一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，還承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、過(guò)程四個(gè)方面進(jìn)行相互驅(qū)動(dòng)、相互因果轉(zhuǎn)化來(lái)展現(xiàn)總的戰(zhàn)略布局，通過(guò)績(jī)效考核改進(jìn)指定的戰(zhàn)略實(shí)施方案，最終達(dá)到修正戰(zhàn)略布局的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡中這四個(gè)模塊是相互聯(lián)系的整體，它們有機(jī)的組合在一起，促進(jìn)指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的內(nèi)容體現(xiàn)著財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡關(guān)系，內(nèi)部和外部之間的平衡關(guān)系、長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡關(guān)系、實(shí)現(xiàn)過(guò)程和最終結(jié)果之間的平衡關(guān)系、管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡關(guān)系等多個(gè)方面，可以整體上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行反映，是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系趨于完善，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期健康穩(wěn)定發(fā)展。

2 平衡計(jì)分卡在報(bào)社績(jī)效考核中的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用在任何單位或者企業(yè)中來(lái)提高績(jī)效工作，但是具體實(shí)施要根據(jù)單位具體組織能力、規(guī)模架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)等進(jìn)行具體調(diào)整。根據(jù)一般的平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程，可以分為七個(gè)階段：①戰(zhàn)略布局分析；②戰(zhàn)略框架形成；③公司戰(zhàn)略目標(biāo)；④分解總體目標(biāo)；⑤鏈接IT和人力資源系統(tǒng)；⑥鏈接流程改進(jìn)/再造；⑦匯報(bào)、分析和調(diào)整。

第一，戰(zhàn)略布局分析。對(duì)戰(zhàn)略布局進(jìn)行分析是企業(yè)戰(zhàn)略定位的舉出和前提，不同的報(bào)社要對(duì)自身有明晰的定位，對(duì)自己針對(duì)的人群有明確的內(nèi)容，要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商等進(jìn)行權(quán)衡博弈，首先分析自身產(chǎn)品的生命周期、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、困難等一系列問(wèn)題，然后才能明確自身在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自身的市場(chǎng)定位，給報(bào)社的健康發(fā)展提供一條明確的道路。

第二，戰(zhàn)略框架形成。此階段就是針對(duì)報(bào)社周?chē)h(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，制定報(bào)社的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)使命，提出可行的愿景。形成戰(zhàn)略框架就是選擇自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)在特定市場(chǎng)勝出。在此過(guò)程中選擇運(yùn)作優(yōu)異、產(chǎn)品領(lǐng)先還是服務(wù)優(yōu)良，需要對(duì)自身不同的定位和所處的階段進(jìn)行考量。

第三，設(shè)定報(bào)社的戰(zhàn)略目標(biāo)。在完成報(bào)社虛化的戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、社會(huì)使命之后，就應(yīng)該制定報(bào)社的實(shí)際戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，我們可以從四個(gè)反面進(jìn)行開(kāi)展：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在實(shí)際總體目標(biāo)規(guī)劃中將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、領(lǐng)先的績(jī)效目標(biāo)和滯后的績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合，制定出一套完善、符合報(bào)社自身發(fā)展的實(shí)際戰(zhàn)略方案，將總體方案進(jìn)行嚴(yán)格落實(shí)，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，確保任務(wù)到人，責(zé)任到人。

第四，分解總體目標(biāo)。總體目標(biāo)制定完成以后，要進(jìn)行針對(duì)性的任務(wù)目標(biāo)分解，報(bào)社的負(fù)責(zé)人要把具體任務(wù)傳遞到各個(gè)分部門(mén)，并把績(jī)效目標(biāo)一同下發(fā)，保證每名員工都明確自己的任務(wù)，明確自己的任務(wù)要求。在具體實(shí)施過(guò)程中，報(bào)社應(yīng)該先總體考慮單位的目標(biāo)、指標(biāo)，然后利用平衡計(jì)分卡將目標(biāo)層層分解，具體到個(gè)人。

第五，鏈接IT和人力資源系統(tǒng)。當(dāng)前社會(huì)是數(shù)字信息化的社會(huì)，科技的發(fā)展使得任何事做起來(lái)更加方便、快捷，報(bào)社管理也是如此，將平衡計(jì)分卡與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行發(fā)展融合可以促進(jìn)績(jī)效考核更好、更健康的發(fā)展。平衡計(jì)分卡能否成功很大程度上依賴于人力資源開(kāi)發(fā)完善程度，因此在人力資源的管理中，要以人為本，充分尊重人，依靠人，以人的發(fā)展促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，促進(jìn)報(bào)社發(fā)展。平衡計(jì)分卡的目的是促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的整體大發(fā)展，因此，在基層人員落實(shí)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略、核心價(jià)值文化后，要將人力資源管理系統(tǒng)與平衡計(jì)分卡融合，將平衡計(jì)分卡與員工、管理人員的薪酬相結(jié)合，實(shí)行績(jī)效浮動(dòng)薪酬制度。一方面確?？傮w戰(zhàn)略的落實(shí)；另一方面可以激勵(lì)員工的工作熱情，投身到企業(yè)發(fā)展壯大的建設(shè)中去。

第六，鏈接流程改進(jìn)/再造。要實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的總體戰(zhàn)略目標(biāo)還要對(duì)主流業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，主要包括：培訓(xùn)、組建和啟動(dòng)跨部門(mén)流程的改進(jìn)/再造。平衡計(jì)分卡所包含的內(nèi)容是一個(gè)完整的體系，在報(bào)社推行平衡計(jì)分卡的過(guò)程中肯定會(huì)遇到與主體戰(zhàn)略目標(biāo)不一致的流程，這時(shí)候就要對(duì)不一致的流程進(jìn)行改造。

第七，匯報(bào)、分析和調(diào)整。凡事沒(méi)有絕對(duì)的，報(bào)社實(shí)行平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核管理，不可能完美，這就需要有一個(gè)反饋機(jī)制，定期對(duì)平衡計(jì)分卡記性匯報(bào)、分析，根據(jù)反饋信息對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整改善。這種反饋的機(jī)制為高層管理者更好的跟蹤分析單位業(yè)績(jī)創(chuàng)造了良好的條件，使報(bào)社的戰(zhàn)略執(zhí)行更有針對(duì)性。

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[作者簡(jiǎn)介] 姚建峰（1976—），女，江蘇江南大業(yè)傳媒股份有限公司。