李沛

摘 要：高校行政管理是高校管理工作的重要組成部分，其效率高低直接影響高校的正常運行。官本位思想泛濫、人事制度僵化、績效考核流于形式等低效率現(xiàn)象嚴重影響高校行政管理秩序，解決方案就是引進360度績效考核法。文章通過對360度績效考核法的含義、特點與價值取向以及博弈論的分析，得出在高校行政管理中采用360度績效考核法需要完善的舉措：一是加強思想意識培訓，二是增加量化指標的比重，三是增加團體榮譽獎勵。

關鍵詞：高校行政管理；效率；績效；人員激勵

中圖分類號： G645 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）23-32-2

0 引言

知識經(jīng)濟時代對高等教育在辦學條件、師資力量、管理質量和資金投入等方面都提出了更高要求，如何推動高校行政管理工作適應時代發(fā)展要求是當前高校行政管理者們亟需解決的重要問題。

1 高校行政管理低效率問題現(xiàn)狀嚴峻

1.1 官本位思想嚴重泛濫

目前，我國的高校管理規(guī)范與法制建設比較滯后，領導人因循守舊，官本位思想嚴重，行政命令高于制度與規(guī)范。這種情況所造成的后果就是領導的一言堂，決策朝令夕改，瞎指揮現(xiàn)象屢見不鮮，人事管理的混亂造成工作質量不高，效率低下，教職工的主人翁意識淡薄。這無形中就會增加學校的管理成本與不必要的矛盾。

1.2 人事制度僵化缺乏激勵

高校人事管理體制受國家宏觀人事體制的影響和制約，終身制的特點令高校在專業(yè)技術職務和職位上論資排輩、干部能上不能下等現(xiàn)象普遍存在，盡管已經(jīng)在采取一些體制改革，但無法徹底變革，其競爭機制依然難以實現(xiàn)，這對于優(yōu)秀人才與青年教師來說并不足以激發(fā)其積極性與創(chuàng)造性。高校人才資源并未得到充分利用，這也增加了高校行政管理的效率成本。

1.3 高校行政管理現(xiàn)行的績效考核存在問題

大多數(shù)高校針對行政管理人員的績效考核制度不夠科學，對于不同崗位的考核對象采用統(tǒng)一的考核標準，指標體系借鑒其他事業(yè)單位人員的考核方式，分為德、能、勤、績四個范疇，但并未對其進行細化與分解，也并未對不同崗位的管理人員進行區(qū)分，考核重點不突出，考核結果更多是領導的主觀印象，抽象的考核內(nèi)容較多，考核周期固定，而很多工作不能以年來論，以點帶面的績效考核結果很難得到員工認同，也難以達到“促進、改善、提高”的目的。員工的工作積極性與創(chuàng)造性并未得到很大程度的激勵，對高校的行政管理效率提高作用不大。

2 360度考核法的定義與特點

2.1 360度考核法的定義

360度考核法，由“美國力量象征”之稱的英特爾最早提出并實施，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，是指由員工自己、上司、直系部屬、同事甚至顧客等全方位的各個角度來評定與考核個人績效的方法。簡言之，就是通過各種途徑，對不同層面人員進行訪談，多角度全方位綜合考評特定人員并反饋的方法。①在高校行政管理中采用360度考核，也就是通過對教職員工個人、領導、同事、學生甚至家長等每方面的評價來進行綜合考評與反饋。此舉的優(yōu)點在于在一定程度上提高了人員的積極性與參與意識，拓寬信息來源，減少了評分誤差與個人偏見，具有一定客觀性。

2.2 高校行政管理實行360度績效考核的特點

在高校行政管理干部中實行360度績效考核，必須遵循正確的價值取向，做好3個結合。①自上而下與自下而上相結合。高校的教職員工其學歷水平普遍高于其他行業(yè)，大多數(shù)都擁有自己對事物的見解與思想，也是擁有創(chuàng)新能力與科研能力最多的群體。在高校進行績效考核體制改革，單純地自上而下的方式并不足以服眾，必須依靠廣大教職員工群策群力，廣泛征集意見與建議，制定科學合理并未大多數(shù)人所接受的方案。同時，在方案制定后也要及時召開教代會或座談會，讓廣大教職工了解其核心內(nèi)容，并接受其反饋意見之后才能具體實施。這才是令廣大教職員工切身體會到主人翁意識的行動，可以激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造力以及對學校發(fā)展的熱心參與度。②定性考核與定量考核相結合。高校的定性考核比重在不斷減少，定量考核的比重不斷加大，這是一個良好的轉變，既減輕了考核工作人員的工作量，降低考核成本，也更科學公平。定量考核具有客觀性，定性考核評價抽象指標，二者結合更具可操作性。③考核工作與改進工作相結合。高校行政管理績效考核很重要的一個環(huán)節(jié)就是結果反饋?？己藢ο蟮玫椒答伣Y果之后才能及時認識到自身的優(yōu)缺點，總結經(jīng)驗教訓，在以后的工作中揚長避短。

3 360度績效考核法的博弈論分析

高校360度績效考核主體的考核內(nèi)容基本分為自我考核、同事間考核與上下級間考核三種，而與此相對應的自然也會出現(xiàn)自我博弈、同事間博弈和上下級間博弈三種博弈現(xiàn)象。這三種博弈所出現(xiàn)的結果可以大致歸納出來。

3.1 自我博弈

在自我博弈論中，最具代表性的是TIG模型，它定義了自我意識之中效能動因與公平動因這兩個博弈“參與者”和各自的策略集。效能動因的目的是讓所有自我的總體效用得到最大化的發(fā)揮，而公平動因則是令各種自我的單獨效用得到一個平衡。TIG理論認為，個人的最后決策實際上就是效能動因與公平動因交互策略的結果。②自我博弈的結果是低評率很小，基本都會選擇最優(yōu)策略，也就是“為自己說好話”。這是因為，自我博弈屬于完全信息靜態(tài)博弈，平時接觸不多的領導和同事對考核對象的了解更多來自于個人的自我書面總結或者述職，都是從個人出發(fā)，且考核對象完全了解這種考核對自己獎金、晉升等利益的重要性，因此都會爭取在自我總結中為領導和同事留下良好印象，缺點和不足會被有意規(guī)避，呈獻給大家的自然是有利信息。因此，很容易出現(xiàn)對自我的過高評價，而誤導領導與同事，有失客觀性。

3.2 同事間博弈

在部門內(nèi)部，同一科室人員由于接觸較多更易形成非正式團體或聯(lián)盟。在360度績效考核中，優(yōu)秀名額占比較少，同事間肯定會互相競爭，但在選舉中簡單多數(shù)原則下，聯(lián)盟人數(shù)多的一方肯定更占優(yōu)勢。但是同部門同事之間也會互相競爭，僧多肉少的局面會令多數(shù)同盟瓦解，因此客觀性會增強，也不排除互相打壓的可能，有意低分的情況也會出現(xiàn)。

3.3 上級與下級間博弈

領導與下級之間一般會互打高分，在博弈中采取互相合作為最佳策略。獨木不成林，領導要有穩(wěn)定團結的群眾基礎才能做好工作，下級升職需要領導的賞識和提拔，如果不合作不合作，雙方只會兩敗俱傷，加深矛盾。

4 360度績效考核法的改進舉措

360度績效考核法雖然考核比較全面，但是也存在流于形式的風險。因此，筆者針對博弈論分析的結果與績效考核的價值取向以及高?，F(xiàn)實情況，提出如下的改進舉措。

首先，加強高校行政管理人員對考核的重視程度，提升考核者的素質水平。從思想上轉變考核者的態(tài)度，端正對績效考核的態(tài)度，正當使用這個工具，才能得到一個客觀的結果。其次，要增加360度績效考核中定量考核的比重。360度績效考核中工作業(yè)績的指標可以量化評定合格、良好、優(yōu)秀，如此可以避免主觀評價過多影響客觀性，也可以避免各人看法理解不同導致的分數(shù)差異。而量化指標也要因工作崗位與工作性質作細化分解，避免千人一面的統(tǒng)一，忽略考核重點。再次，避免360度績效考核結果與個人的獎金職務晉升等直接掛鉤?？冃Э己说母灸康倪€是要促進反饋，鼓勵員工總結經(jīng)驗教訓，做好下一年的工作，以此結果作為個人獎懲的唯一指標，過于沉重，也易引起團體內(nèi)博弈現(xiàn)象。最好的辦法是團體獎項增加，再在部門內(nèi)二次分配，比較公平合理，也符合各自情況。高校行政管理效率的高低與我國高等教育事業(yè)發(fā)展與現(xiàn)代學校管理制度發(fā)展直接相關，360度績效考核法一方面全面考核督促教職工更好地工作，另一方面也存在考核風險，要完善這一考核機制，也是需要加強社會主義核心價值觀教育，樹立正確的價值取向，處理好保障機制與激勵機制的關系，才能真正促進高校與教職工個人的共同發(fā)展。

注 釋

①楊慧：《淺析高校學術管理與行政管理的關系》，載《高校講壇》，2008年第28期。

②丁敏：《自我博弈論》，載《Journal of Marketing》，2007年71卷，第1-11頁。

參 考 文 獻

[1] 林志達.試論高校行政管理與學術管理關系的有效協(xié)調(diào)[J].昆明理工大學學報社會科學版，2000（10）.

[2] 楊慧.淺析高校學術管理與行政管理的關系[J].高校講壇，2008（28）.

[3] 邱建國，楊默函，李君，張君.教育部屬高?？蒲匈|量管理體系調(diào)查研究[J].北京大學學報自然科學版，2012（12）.