李鵬飛

摘 要：施工企業(yè)大多都建立了項目施工的管理機制，項目是企業(yè)效益的源頭，項目的盈虧決定著企業(yè)的盈虧，文章簡要闡述項目虧損的原因及控制項目虧損的對策。

關(guān)鍵詞：控制；項目；虧損；策略

施工企業(yè)大多都建立了以工程項目為管理對象，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，以管理層和勞務(wù)層相分離的項目法施工的管理機制。項目是企業(yè)效益的源頭，項目的盈虧決定著企業(yè)的盈虧。在近幾年，許多企業(yè)都不同程度地存在著虧損的項目，且有愈演愈烈之勢；由于項目的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并危及到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何壓縮成本開支，控制項目的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為目前企業(yè)最為緊迫的任務(wù)。

1 項目虧損原因

（1）總成本指標控制不嚴；（2）制度不健全；（3）出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題；（4）施工組織不合理；（5）安全事故；（6）間接費控制不力；（7）財務(wù)管理混亂；（8）合同管理混亂。

2 控制項目虧損的對策

2.1 企業(yè)對非項目主觀原因發(fā)生的成本的控制措施

企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目的盈虧起著決定性的作用。特別是一些非項目因素而發(fā)生的成本或者虧損，企業(yè)應從以下幾個方面采取措施：

2.1.1 不承攬中標價格低于成本的工程。項目要想在中標價格低于成本的工程上不虧損，無論怎么努力都難以達到。因此，企業(yè)除非有進入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬中標價格低于成本價的工程。如遇這種工程，造成的虧損由企業(yè)負責。

2.1.2 企業(yè)負責因非項目主觀原因而發(fā)生的成本或虧損。按照誰可控，誰對結(jié)果負責的原則，避免項目因企業(yè)不承擔非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。比如因工程地質(zhì)、材料漲價等因素而增加的成本，必須由企業(yè)負責發(fā)生的成本或虧損。

2.2 對項目主觀原因造成成本虧損的控制措施

2.2.1 確定工程項目的總成本目標和盈虧指標。成本目標是項目控制成本的基礎(chǔ)。有了成本目標，項目就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結(jié)出成本控制的經(jīng)驗和教訓，繼而改進工作。而盈虧指標是考核項目經(jīng)營能力和盈利能力的指標，反映出企業(yè)對某工程項目或者項目盈利水平的預期，也是項目應當努力完成或達到的數(shù)值。

2.2.2 優(yōu)化實施性施工組織設(shè)計。項目進場后，項目領(lǐng)導就應組織相關(guān)人員，深入現(xiàn)場，要從不同角度出發(fā)，提出多種施工方案，最終通過對比選擇一個科學、合理、經(jīng)濟、易行的方案。

2.2.3 加強分包工程的管理。（1）確定合理分包單價；（2）嚴把外協(xié)隊伍進場關(guān)；（3）強化合同管理；（4）把好分包工程的結(jié)算關(guān)；（5）杜絕以包代管現(xiàn)象。

2.2.4 實行材料招標采購。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑材料買方市場的格局已基本形成，給物資采購提供了更大的選擇空間和余地。常言說：“貨比三家”，為了保證物資采購質(zhì)量，實現(xiàn)物資采購效益最大化，貨比五家甚至十家也不足為奇。為了把好物資采購這一關(guān)，把加強物資采購人員的責任心和物資招標采購方式緊密結(jié)合起來，本著“公開、公正、公平、物美、價廉”的原則進行招標采購就顯得尤為重要。招標確定供貨商后，應嚴格按《合同法》規(guī)定簽訂購貨合同，并明確貨物的質(zhì)量等級、規(guī)格型號，運輸方式、供貨時間、檢驗標準、結(jié)算方式、違約處罰及雙方的責任和權(quán)利等內(nèi)容，避免發(fā)生合同糾紛。對于項目使用的外協(xié)隊，項目要堅持誰使用，誰負擔的原則，并從外協(xié)隊伍的結(jié)算款中扣除

2.2.5 強化安全、質(zhì)量管理。項目要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對安全、質(zhì)量事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。要嚴格執(zhí)行對安全、質(zhì)量事故責任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識，從源頭上消除安全、質(zhì)量事故隱患，減少返工、返修造成的成本流失。

2.2.6 完善各項管理制度，健全成本控制機制。項目要結(jié)合實際，不斷完善與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度，如合同管理制度、材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理制度，財務(wù)管理制度，會計核算制度，安全、質(zhì)量管理制度，驗工計價制度等，并健全項目的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機制。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門和個人要進行批評教育，對不執(zhí)行的部門和個人要進行處罰，必要時要堅決撤換有關(guān)人員。要努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導和督促他們做好各項業(yè)務(wù)工作，保證成本控制目標的實現(xiàn)。

2.2.7 對于項目自行完成工程量部分實行定額控制。項目對自行完成部分也應按照成本的可控原則，按照市場情況、項目實際和材料消耗定額等，制定出合理的責任單價，并簽訂承包協(xié)議，明確責任，在施工過程中，項目要隨時監(jiān)控各種生產(chǎn)要素的使用和消耗情況，與所完成的施工任務(wù)進行對比分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正處理。要嚴格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，不應以任何借口拒絕兌現(xiàn)，否則會影響員工積極性，不利于成本控制。

2.2.8 做好項目收尾工作。目前建筑市場，特別是市政工程建設(shè)周期愈來愈短，預算控制愈來愈嚴，質(zhì)量要求也愈來愈高，很多合同條款中均約定中期工程計價收入只是預估，雖然監(jiān)理工程師確認了，中期也支付了，但項目竣工后仍要過審計（地方或國家），就我公司而言，近年來就江蘇省項目由于審計核減的收入多達幾百萬元，而公司管理存在工程剛剛主體完工后，項目經(jīng)理、總工等知情人均上新項目，留下收尾的人員對工程施工不懂或不是原施工項目人員，造成審計人員提出核減問題無法給予合理解釋，加之資料的缺陷，只能眼睜睜的看著被審計單位從末次計量中核減。因此，企業(yè)及項目領(lǐng)導應重視項目掃尾工作，做到善始善終，以堵塞和減少這方面的損失。

3 結(jié)語

控制項目虧損是一個系統(tǒng)工程，僅靠某個人或某個部門，是無力做好此項工作的，因此我們提倡全員參與、人人都有成本意識，并提倡將施工環(huán)節(jié)進行分解，使成本控制落實到每一個環(huán)節(jié)。