竇俊青

摘要：本文概述能源企業(yè)采購成本管控的現(xiàn)狀及問題，分析制約能源企業(yè)采購成本管控水平的因素，探索提升能源企業(yè)采購成本管控水準的對策。

關鍵詞：能源企業(yè)；成本管控；議價能力

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）018-000-01

一、能源企業(yè)采購成本管控的現(xiàn)狀及問題

（一）采購計劃的準確度較差

部分能源行業(yè)企業(yè)在采購計劃確定及具體評估方面，普遍存在一定程度的誤差。基于技術、系列不確定因素的存在及人為失誤等系列原因，采購評估及在其基礎上確定的采購計劃，和實際需求發(fā)生總有一定幅度的差距，部分公司意識到這部分差距，但一般只是限定了準確率的最低額度。采購計劃體量過大，容易導致物資浪費；采購計劃體量過小，需要重復采購，甚至會影響具體工程推進，均會導致成本增加。

（二）采購預算額度隨意性過大

能源企業(yè)在進行采購評估及編制采購預算的過程中，往往把重心置放于具體設備、物料需求的數(shù)量方面，但對于資金需求方面的預估缺乏足夠的重視度，缺乏充分的市場調(diào)研，確定的數(shù)值額度偏于寬松，部分物料或設備預期價位甚至明顯遠高于一般市場價格，雖然不至于出現(xiàn)廣州天價采購預算這種情況，但一定范圍內(nèi)的確存在采購額度偏高現(xiàn)象，容易滋生采購成本過高風險。

（三）采購價格控制失當

在采購行為中，和成本存在直接關系的事項是采購價格，而直接影響采購價格控制情況的因素是采購方式的選擇。對于諸如電力公司等能源企業(yè)而言，主要采購方式有公開招標及邀請招標兩種，另外還有競爭性談判及詢價采購兩種方式。部分能源公司的部分采購項目，容易出現(xiàn)通過項目分隔等方式刻意逃避公開采購而采取其他采購方式的現(xiàn)象出現(xiàn)，容易出現(xiàn)采購價格偏高現(xiàn)象，進而虛抬采購價格，增加采購成本。

（四）程序成本偏高

能源企業(yè)的規(guī)模體量一般較大，各方面管理機制相對成熟，甚至可以說相當細密。具體到采購管理方面，部分能源企業(yè)不僅有總體上的采購管理辦法，而且在物料采購、電子采購、工程設備招標等方面均有獨立的制度規(guī)范文件。這種成熟的背后，蘊含著另外一種風險就是程序偏于繁瑣，具體運行推進需要偏高的辦公成本及較高的資源準備；另外，部分環(huán)節(jié)尤其是合同變更方面的效率偏低，容易影響具體工作的推進，虛抬程序成本

（五）質(zhì)量控制失序

在部分能源企業(yè)的部分設備或者說部分部件采購過沖，因為對質(zhì)量有較高的要求，容易滋生出不惜成本而確保質(zhì)量的思維，導致出現(xiàn)因采購物資規(guī)格偏高而抬高了采購成本現(xiàn)象。另外部分能源企業(yè)的部分采購工作，容易走向重視諸如價格等方面的因素，但對質(zhì)量的關注及把握度偏低，容易遺留維修費用偏高甚至無法使用需要被迫重復采購等現(xiàn)象出現(xiàn)，同樣會提升采購成本。

二、制約能源企業(yè)采購成本管控水平的動因分析

（一）制度規(guī)定方面的因素

能源企業(yè)采購管理的相關制度規(guī)定雖然較豐富，但具體內(nèi)容普遍集中在招標管理方面，對于非公開招標的其他采購方式的具體推進，缺乏到位地規(guī)范配套說明，留下了成本提升風險隱患空間。制度規(guī)定傾向于的具體推進的規(guī)范性，對于非規(guī)范行為，“組織紀律”等部分也進行了一定的懲戒說明，不過并沒有相應的整改優(yōu)化說明，無法解決風險現(xiàn)象發(fā)生后成本提升的問題。

（二）勝任能力方面的因素

采購工作從本質(zhì)上來說是從采購評估、計劃確定、預算編制、清購審批、招標投標、合同簽訂、合同執(zhí)行、貨品交接、總結反饋、后續(xù)事項等系列行為的綜合，涉及到很多環(huán)節(jié)及層次的負責人員，部分環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)勝任能力問題。或者說，部分環(huán)節(jié)導致成本提升的背后，實際上是特定負責人員勝任能力不足導致的。比如，在需求評估方面出現(xiàn)問題，在很大程度上由于責任員評估能力或盡責水準出現(xiàn)了問題。

（三）認知及意識方面的因素

相當一部分能源企業(yè)是國有企業(yè)，在推進采購管理工作的過程中，偏重于強調(diào)確保采購工作的合規(guī)順利推進，以便為企業(yè)發(fā)展及時提供足夠、充分并且質(zhì)量到位的設備、物料等，相對而言比較容易忽視成本控制問題。部分能源企業(yè)采購管理部門即便是重視采購成本管控，也普遍局限在采購價格控制方面，對于因采購計劃、設置程序及質(zhì)量把握等造成的成本問題，關注度不高。

三、提升能源企業(yè)采購成本管控水準的對策

（一）完善人力資源政策

能源企業(yè)推動采購成本管控工作，提升具體管控水準，應該首先思考完善人力資源政策。對此，主要應該強化兩點，一是應該以采購管理各環(huán)節(jié)涉及到的系列部門及崗位人員為思考范圍，避免僅思考提升一線采購執(zhí)行人員的素質(zhì)，畢竟很多采購成本提升風險實際上是由于其他環(huán)節(jié)人員勝任能力不足或者沒有充分發(fā)揮導致的。二是著眼于整個人力資源管理政策，而非單獨哪個崗位或部門人員的招聘及在職培訓等，在推動素質(zhì)提升的同時，還應該在諸如績效管理及薪酬機制等方面予以配合。

（二）優(yōu)化制度流程

能源企業(yè)基于成本管控目標優(yōu)化采購管理流程，可以從兩個方面思考，其一是重點解決部分程序過于繁瑣或者容易影響采購具體程序推進的風險問題，對此可以考慮適當簡化程序，或者對系列環(huán)節(jié)增加諸如時間限定、逾時責任說明、第二選擇等方面的控制性規(guī)定，確保程序能如期高效推進。其二是適當提升成本管控在采購管理制度說明及體系中的地位，在可能的情況下可以考慮制定采購成本管控的專門制度，或設置專門章節(jié)。

（三）創(chuàng)新采購成本管控思維

能源企業(yè)在推動提升采購管理之成本控制的時候，應該適當提高對這方面的重視程度。同時，更重要的是，應該適當創(chuàng)新采購成本管控思維。其一是應該注意揚棄或者避免出現(xiàn)單純關注或者降低采購價格的思維，而應該形成包括自采購需求預估到采購信息反饋等系列環(huán)節(jié)在內(nèi)的全過程成本控制思維；其二是在時間方面，應該適當樹立戰(zhàn)略眼光，避免僅局限于特定時段中。其三是在可能的條件下，應該著眼于所在的產(chǎn)業(yè)鏈及供應鏈，避免單純從自身企業(yè)組織內(nèi)部思考推進。

（四）強化關鍵點控制

需要強化控制的動點應該有三，一是盡量提升采購需求預估的準確度，以便采購計劃和實際更為契合，在宏觀基調(diào)方面避免出現(xiàn)規(guī)模性浪費。二是嚴格按照規(guī)定選擇采購方式，盡量推崇既有制度股規(guī)范要求更為嚴密的的公開招標采購方式，嚴格限制其他方式采用的空間。三是創(chuàng)造性地思考提升議價能力，夯實基本的采購價格控制。

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