袁小平　伍雨瑩

摘要：社會主義市場經濟條件下，校長不僅是管理者，也是經營者，校長的教育經營力屬于校長核心領導力。校長教育經營力是指校長為了達到學校既定教育目標，將企業(yè)的經營管理理念與方法部分運用到學校領導與管理中，按照市場經濟的運作方式，借用企業(yè)管理的理念和運行機制，優(yōu)化配置和合理使用各種校內外資源，獲得教育上優(yōu)質的有形和無形資產的較快增長的一種能力。校長教育經營力由校長的品牌經營力、校長的營銷力、校長的資本（產）經營力、校長的人力資本配置與開發(fā)力組成。

關鍵詞：校長教育經營力 概念 結構

教育是產業(yè)，不同于行政管理部門，教育是一個特殊的產業(yè)，屬于第三產業(yè)即文化產業(yè)。既然教育是一個產業(yè)，那就應當對之進行經營，而不僅僅是加以管理[1]。校長能否具有較強的教育經營力，已成為中小學校核心競爭力具有持久優(yōu)勢的一個重要表征。中小學的生存狀態(tài)、競爭地位、管理績效與發(fā)展?jié)摿?，越來越取決于其獲取人力資源、物力資源和財力資源的數量和質量。因此，校長需要提高自己的教育經營力，優(yōu)化配置和使用各種教育資源，注重中小學投入與產出之間的效應，追求社會效益與經濟效益的最佳平衡。

一、校長教育經營力的概念

從宏觀角度上來說，教育經營是指通過產業(yè)經營的方式盤活整個社會的教育存量，擴大教育增量，促進教育資源有效配置和科學利用。從微觀角度上來說，教育經營是指某一教育單位為了實現教育目標，科學合理地配置教育資源以實現效益最大化[2]。校長教育經營力就是指校長為了達到學校的既定教育目標，將企業(yè)的經營管理理念與方法部分運用到學校領導與管理中，按照市場經濟的運作方式，借用企業(yè)管理的理念和運行機制，優(yōu)化配置和合理使用各種校內外資源，獲得教育上優(yōu)質的有形和無形資產的較快增長的一種能力。當然，校長經營學校須遵循教育的基本規(guī)律與學校本質屬性。中小學校本質上是人才培養(yǎng)的基地，其公益性、知識性、服務性與產業(yè)的屬性特質決定了中小學校的經營以育人為主要旨歸，校長經營學校并不是把中小學校簡單推向市場，也不是完全商業(yè)化的開放辦學，校長經營學校時必須保持學校與社會、市場適當的距離，必須高度關注人才培養(yǎng)的質量，進行成本核算和講求經濟效益，保持社會效益與經濟效益適度的張力，追求兩者的動態(tài)平衡。

二、校長教育經營力的結構

中小學的資源主要分為財力、物力與人力資源，與之相適應，校長教育經營力可以細分為校長的品牌經營力、校長的營銷力、校長的資本（產）經營力及校長的人力資本配置與開發(fā)力。

1.校長的品牌經營力

什么是品牌？歷來見仁見智。美國市場營銷協會（AMA）將其定義為：品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或服務，使之與其他競爭者的產品和服務相區(qū)別，而某些人就將品牌定義成廣大消費者對產品精神上以及物質上的體驗，品牌是一個整體性的概念[3]。學校品牌是經過精心培育和市場選擇形成的，中小學校品牌是學校的金字招牌和無形資產，能維護學校形象、降低招生成本、吸納優(yōu)質生源、吸引優(yōu)秀教師、增強融資信用、拓展生存空間、抵御各種偶發(fā)風險。校長品牌經營力是指校長將中小學校品牌視為獨立的資源和資本，并以此為主導，組合、帶動與運用學校各種資源和資本，從而取得最大經濟效益和社會效益的一種經營活動和經營行為的能力。校長品牌經營力包括校長品牌定位能力、品牌設計能力和品牌營銷能力。

校長品牌定位能力是校長在SWOT分析和教育市場充分調研的基礎上，找出自己學校的比較優(yōu)勢，對學校特定的品牌在文化取向及個性差異上進行科學決策的能力。校長對學?？茖W的品牌定位是學校品牌經營成功的前提和基礎，它為中小學校進占和拓展教育市場，集聚人、財、物等各種資源要素正確導航。如果校長不能對自己的學校品牌進行科學定位，就很難樹立自身獨特的被社會與家長所認可的品牌個性和學校形象，進而難以積聚各種要素資源，延緩了優(yōu)質學校建設的進程。

校長品牌設計能力是校長在對學校品牌正確定位的基礎上，基于正確品牌定義下的視覺溝通，便于學校正確把握品牌方向，并能夠使教育服務消費者準確快捷地對學校品牌形象進行深刻有效的記憶的能力。校長要成立專門組織機構，制訂中小學品牌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；運用UIS設計，創(chuàng)建學校視覺識別系統、行為識別系統和理念識別系統，塑造中小學校文化形象，增強中小學校品牌的文化品味。同時提高學校教育服務質量，增強中小學生與家長作為教育服務消費者的滿意度、增強教育服務生產者——中小學教師的滿意度、增強中小學教育服務的消費者——更高一級學校的滿意度，確保中小學品牌的卓越文化品質。

校長品牌營銷能力就是校長把中小學的教育產品形象通過一些特定手段與媒介深刻地映入教育消費者心中的能力。校長要有效運用口碑傳播、網絡營銷和新聞媒體營銷等多種營銷策略，提升學校的美譽度、知名度和忠誠度，積累學校的品牌資本，擴充學校的社會資本，充分彰顯學校的品牌價值。

2.校長的營銷力

營銷一詞最早來自經濟學，主要是針對營利性公司的市場競爭的理念和策略[4]。“營銷”是以一種可持續(xù)的方式來確定并滿足顧客和社會需求的管理過程?！盃I銷”不同于“營利”，營銷是以滿足顧客需求為核心[5]?！盃I銷”不是“做廣告”，它是包含產品、價格、分銷、促銷等一系列因素的整體戰(zhàn)略[6]。校長的營銷力是指校長從市場的需求出發(fā)，計劃出能滿足教育服務消費者需求的教育產品，并通過一定的營銷策略宣傳自己學校且進一步與教育服務消費者達成交易，以實現自身想要達到的目標而采取某種策略的能力。一個優(yōu)質的中小學校如果沒有一個有營銷頭腦的校長就很難將自己推銷出去，在市場經濟時代，人們已很難從同等水平、層次學校的外在表現去辨別它們的優(yōu)劣，從而做出理想選擇。與此同時，現今是一個處處充斥著“營銷”詞匯的時代，營銷也早已不再只是商業(yè)的獨有代表。但是多數校長并沒有一個有效推廣學校的方式，以至于教育服務消費者心中并沒有對該學校產生一個深刻的印象，也因此在眾多中小學校的激烈競爭下黯然失色，教育服務消費者沒有產生對這些中小學校的興趣也就不會有選擇的傾向。營銷可以分為內部營銷和外部營銷，外部營銷簡單地說就是向教育服務消費者推銷自己所生產的產品，而內部營銷是指與教育服務生產者教師之間不斷分享信息，并且認可他們所做貢獻的過程。這個過程也構建了一個健康的企業(yè)文化，只有持續(xù)不斷的內部營銷才能創(chuàng)建出一流的企業(yè)[6]。校長能成功地進行營銷是中小學校效益來源的樞紐之一。校長營銷力的特性主要表現在以下幾方面。

（1）產品具有無形性

校長營銷是將生產和消費結合在一起的，且產品是無形的，因此與一般的商品不一樣。其產品受到各個因素影響會變得不穩(wěn)定，而校長要做到的首先就是將教師的教學質量放在教育服務消費者面前，變得透明化，得到他們的認同，否則產品有可能因難以保留而影響校長進行學校營銷的效率。

（2）教育具有公開性

學生在中小學校接受教育，不只是單個機構或者個人的行為，這是國家規(guī)定的，不可更改的，學生的成長一直倍受社會關注，教育是國家興旺發(fā)達的基石，中小學也如同其他階段的學校一樣倍受大眾的矚目，校長要做到將中小學校的一切教育讓大眾知曉。

（3）群眾多樣性

一所學校面對的不只是學生和教師，應大致包括四類：學校教師（教育服務生產者）、學生（教育服務消費者）、家長與社區(qū)（教育服務消費者）、當地教育局。如同學生在中小學校所受教育具有公開性一樣，這四類人員對中小學校提供的教育都具有評判的權利，影響著中小學校在社會中的生存與發(fā)展，因此，校長就要具備能夠向各方介紹自己學校的能力。

（4）教育目標多重性

中小學這種教育機構與一般的營利機構是不一樣的，它所追求的目標是多樣的，最主要的是培育人。一所學校不僅要提供滿足學生與家長等教育服務消費者對教學及師資的需求，還要與國家教育機關所推出的政策相配合，為滿足其提出的目標而努力，校長在此就要提供多重目標來適應教育服務消費者的需要。

3.校長的資本（產）經營力

在市場經濟條件下，隨著教育改革的不斷深化，學校與市場的關聯度越來越高，學校特別是民辦中小學校的地位越來越窘迫，辦學經費捉襟見肘、難以為繼，校產陳舊破損，辦學物質匱乏，這就要求校長必須面向社會、面向市場辦學，在合理配置學校物力財力資源，提高資本、資產使用效率的同時，還要從社會和個人獲得更多的資本、資產。資本經營，就是指買賣資產與經濟組織的行為。資本經營是與生產經營相對應的范疇，生產經營是指生產與買賣產品的經營行為，而資本經營則是以資產及經濟組織的交易為中心的[7]。從微觀角度闡述校長的資本（產）經營力，就是指校長在遵守教育規(guī)律和國家有關法規(guī)的前提下，以提高效率和節(jié)約成本為基本原則，對學校財力和物力進行籌謀、運營與管理，以實現學校財力和物力不斷保值與增值，實現學校效益最大化的能力。在市場經濟條件下，具有辦學優(yōu)勢的學校特別是民辦學校，不能單純憑借自身的財力和物力優(yōu)勢來進行規(guī)模的擴張，而應該憑借自身的財力物力優(yōu)勢，以經濟利益和產權關系為杠桿，吸納、整合社會資產、資本或者其他薄弱中小學校的資產、資本，擴大辦學規(guī)模，提高自身的核心競爭力。其主要方式既可以是承包租賃、參股控股，也可以是兼并和托管。校長資本（產）經營力的功能主要表現在以下幾方面。

（1）解決中小學校的生存問題

中小學校特別是民辦中小學校的開辦既是為了取得社會效益也是為了獲取應得的經濟效益，讓自身有所壯大發(fā)展。一些薄弱中小學校，就是指辦學效益差，甚至難以繼續(xù)下去的學校，這些學校的主要特征就是靠校長的努力改革或者調整已經難以擺脫現有的問題，而他們面臨的是兩種結果：一是辦不下去，學校倒閉，但這只是治標不治本的方法；另一種就是校長通過對現有資產重組來解決問題，也就是現在企業(yè)之間會常出現的方式——收購，這樣不僅能解決中小學校的生存問題，并且能夠解決中小學校倒閉之后教職工失業(yè)的重大問題。

（2）解決中小學資源配置效率問題

中小學校各有優(yōu)勢，但是都比較分散，無法形成中小學教育的完整優(yōu)勢，因而中小學教育在教育上雖屬于基礎地位，并且受到大眾關注，但是其真正的地位卻沒有像高等教育一般受到普遍關注，從而導致有限的中小學教育資源配置效益低下。在這種情況下，只有加大力度推進中小學校的資本（產）經營，通過不同學校之間的資產重組來解決以往不能將優(yōu)勢結合的問題。

（3）解決中小學校組織形式問題

我國現在大多中小學校是以中小型規(guī)模為主的組織形式，而這種形式會讓我們的學校難有發(fā)展活力。校長需在教育市場中取得三樣辦好校所必備的東西：規(guī)范合理的中小學校教育服務價格；中小學校本身有一個健全的經營方式；在校長科學有效地進行資本（產）經營下能夠解決現有的組織形式問題。

（4）解決中小學校結構調整問題

如今的中小學校結構不合理不等同于過去結構不合理，這個不合理存在結構老化需更新的問題。這也就意味著要對中小學校進行全面的調整，使其向高層次發(fā)展過渡。調整的方法有多種，而解決中小學結構問題主要靠資本（產）經營。本文所指的中小學校結構不合理不只是中小學校管理上的不合理，還包括投資等方面的不合理。校長有效合理的資本（產）經營是能夠從根本上解決中小學校結構問題的方法。

4.校長的人力資本配置與開發(fā)力

校長的人力資本配置與開發(fā)力是指校長為了實現既定的目標，對學校教師團體中的人力資源進行有效、合理及充分的配置與開發(fā)的能力。學校人力資本經營什么，關鍵在于弄清楚人力資本產權歸屬問題，從而理解學校人力資本為什么可以經營和怎樣經營[8]。校長的人力資本配置與開發(fā)力應包括校長對教師的招聘、教師的培訓、定期的工作分析、薪酬福利管理及基本的勞動關系管理等方面所體現的能力。

（1）校長在人力資源配置與開發(fā)中的特征

①在配置與開發(fā)形式上側重整體效應

俗話說，人多力量大，這句話放在任何一個需要集體出力的事情上毫無疑問地貼切，與此同時也不能夠忽略個人的影響貢獻，校長也不例外。中小學校追求的發(fā)展是一個全面、和諧的發(fā)展，就像“木桶效應”中水桶想要裝滿水要求每塊木板都是一樣大小并且沒有損壞的，如果有一塊不齊或者有破損的話，木桶就不能裝滿水，因而校長也要做到關注學校發(fā)展的整體性。

②在配置和開發(fā)內容上關注文化底蘊

一般中小學校的創(chuàng)建管理者都會側重于他們所要展現的一個特色，有的中小學校是以藝術為特色，有的就是語言。他們這樣的辦學理念成為該學校穩(wěn)步發(fā)展的基礎，因此，校長在人力資本配置與開發(fā)上都比較關注文化底蘊的建設，用他們特有的辦學理念來吸收人才以成就學校的發(fā)展壯大，同時也能提高家長對學校的接受度。

③在配置和開發(fā)方式上呈現人性化

中小學校不似大型企業(yè)，整個學校里工作人員不會有很多，所以中小學教師或其他工作人員更方便直接溝通，人際交往和情感狀態(tài)更易得到維系。就個人而言，在學校里面情感因素要大于理性因素對人的影響，因為這是一個小型的人與人之間交往的“社會”，不管是生生、師生還是師師之間都要用感情去聯系。因而，校長在人力資本配置與開發(fā)方式上要注重以人為中心，以人性化的方式來調動教師的主動性，民主地接受教師合理建議，能在決策時更多地以人為本，更多地考慮到教師，以達到集體人員一起努力建設學校。

（2）校長人力資本配置與開發(fā)力的主要內容

①工作分析

工作分析是指校長通過對學校工作任務的分解，根據不同的職務工作內容所需設置不同的崗位，并規(guī)定每個崗位應承擔的職責、工作條件等。工作分析的目的是合理配置人力資源，確保人與工作之間的最佳匹配[9]。校長的工作分析首先應是對中小學校發(fā)展前景的整體規(guī)劃，進而對每一個工作崗位進行分配，如有需要，在一般崗位下增添具有該校特色的職位，并對其職位進行具體和明確的規(guī)定，避免出現權責交叉導致互不管理的情況。

②人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一個系統的工程，內容涉及范圍廣，而校長制定人力資源規(guī)劃是為了保證人力資本管理的活動與中小學校的發(fā)展方向和目標能一致，保證管理的各個環(huán)節(jié)能夠協調進行，其主要作用就是滿足中小學?？傮w發(fā)展方向的要求，促進中小學校人力資本的開展，提高中小學校人力資本的利用率。

③校長的招聘與選拔

招聘與選拔是指校長為了學校發(fā)展的需要而采取迅速、有效的方式為中小學校找到所需要的、合適的求職者，并將其安排到相應的工作崗位上讓他們發(fā)揮能力。其主要作用是促進對中小學校發(fā)展和人力資本的充分利用，以此提高工作效率。

④校長的績效管理

績效管理是指校長運用科學的考核標準和方式，對學校教師的工作成績進行定期的評判，從各個方面來了解教師完成工作的情況，以便于及時發(fā)現他們的不足及存在的問題，對此要獎罰分明，才能夠進一步提高教師的工作效率，為人事決策和人事管理提供可靠依據。

⑤教師激勵

教師激勵是指校長為調動教師的工作積極性、提高教師工作效率所采取的有激勵作用的手段。激勵能夠分為兩方面，一是物質性的激勵，二是精神性的激勵，這兩方面都不能夠忽略。選用激勵的方式要因人而異，有效、合理的激勵是需要建立在對人的工作動力與滿足感的分析之上，因此，校長對教師是否深入了解成為能否成功激勵的關鍵性一步，教師激勵的主要作用是激發(fā)和調動教師的工作積極性，將教師的個人目標與學校的整體目標實現統一，增強中小學校團體的凝聚力及團體內部的協調統一。

參考文獻

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[10]真金，趙陽，李贊祥.建筑企業(yè)人力資源管理[M].北京：北京理工大學出版社，2009.

[作者：袁小平（1965-），男，湖南常德人，湖南第一師范學院圖書館，教授，研究員；伍雨瑩（1993-），女，湖南長沙人，湖南省長沙市望城區(qū)職業(yè)中專，助教。]

【責任編輯 鄭雪凌】