我們認為，全自動駕駛汽車可能需要長達二十年的時間才能實現(xiàn)。雖然汽車生產(chǎn)商已經(jīng)開發(fā)或測試了許多技術(shù)構(gòu)建模塊，但仍然面臨嚴峻且棘手的法律挑戰(zhàn)，包括新的交通事故責任劃分的法律法規(guī)、允許自動駕駛汽車行駛的道路、駕照持有人的定義等。此外，還要制定新的有關(guān)自動駕駛儀和全自動駕駛汽車的交通法規(guī)。

目前對于開發(fā)恰當?shù)淖詣玉{駛汽車法律框架的動機很強，我們的研究人員深信美國加州很可能成為制定無人駕駛汽車法律規(guī)范的領(lǐng)路先鋒。

然而，并非所有OEM廠商（整車廠商）都能在這一新市場上分得一杯羹，而這也恰恰給汽車行業(yè)敲響了警鐘，迫使OEM廠商立即行動起來。OEM廠商在搶占市場地位時面臨各種難題，他們需要思考自己的價值主張，需要具備怎樣的核心能力，應該與哪些合作伙伴合作，此外，他們還要開發(fā)出合適的商業(yè)模式，制定最佳營銷策略，并找到可能勝出的最佳機會。這些決定對于OEM廠商來說都是高風險的，同時也是迫在眉睫的。

由金字塔到輪軸

可以想象，在贏得公眾認同和資金方面，傳統(tǒng)汽車OEM決不會甘心落后于谷歌和特斯拉等公司。他們不愿意成為21世紀“過時的制造商”，因此積極致力于通過開創(chuàng)性的舉措進行反擊。這些OEM不僅改變了自動駕駛的品牌戰(zhàn)略，并且還加強了研發(fā)努力。大多數(shù)OEM致力于在未來2-4年內(nèi)推出半自動駕駛商用車。

現(xiàn)在正是汽車業(yè)剛剛邁出全自動駕駛技術(shù)發(fā)展第一步的時候，因此以上這些舉措都是非常重要的。但是這些舉措并不一定會引發(fā)汽車業(yè)的兩大勢不可擋的變革趨勢：價值鏈——即描述OEM如何共同制造汽車并推向市場；以及價值共享——即描述車輛總價值來源及其相對貢獻。

1）價值鏈：從價值“金字塔”狀到“輪軸與輪輻”狀。

汽車業(yè)的現(xiàn)有價值鏈類似“金字塔”狀，其中OEM處于塔頂，下面是各類級別的供應商，包括基層的原材料和配件供應商（3級），以及系統(tǒng)供應商及完全整合的生產(chǎn)合作伙伴（1級和0.5級）。

全新的價值邏輯體系既不是鏈狀，也不是“金字塔”狀，而是更接近“輪軸與輪輻”狀。制成的車輛位于中心輪軸位置，周圍是組成輪輻的不可或缺、某些情況下相互聯(lián)系的各種要素：各級供應商、OEM、IT供應商、網(wǎng)絡平臺商、電信企業(yè)、設備制造商（見圖1）。如果缺少了任何一個環(huán)節(jié)，輪子都無法正常運轉(zhuǎn)。管理客戶關(guān)系的相關(guān)方負責推動輪子旋轉(zhuǎn)。幾十年來，OEM都擔任著這一重要職責。但是15年后，這種局面可能會發(fā)生改變。

除了OEM，其他相關(guān)方都是市值數(shù)十億美元的公司（比如微軟、谷歌、SAP、三星、西門子、德國電信、甚至Twitter和Facebook），他們擁有強大的研發(fā)團隊、區(qū)域或全球市場領(lǐng)導地位、并且積極發(fā)掘改變游戲規(guī)則的巨大增長機會；這些公司給OEM帶來了更大的挑戰(zhàn)。

到2035-2040年，如果我們還能看到“金字塔”狀的價值結(jié)構(gòu)，那一定是個更寬、更平坦的金字塔，其中包含了新的和傳統(tǒng)的大型公司、不按常理出牌的公司以及行業(yè)專家。

2）價值共享：車輛價值將經(jīng)歷結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。

隨著汽車業(yè)的邏輯基礎結(jié)構(gòu)從“金字塔”狀轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜嗇S與輪輻”狀——或者正是由于這種改變——車輛的價值將經(jīng)歷結(jié)構(gòu)化的轉(zhuǎn)變。這將給OEM帶來壓力。

如今，汽車的價值構(gòu)成通常包括90%的硬件價值以及10%的軟件價值。不過未來的價值構(gòu)成將發(fā)生很大的變化：硬件價值的份額將大幅下降至40%，利潤池相應減少；而軟件（40%）和內(nèi)容（20%）則將構(gòu)成汽車價值的大部分，包括連接和整合硬件及軟件的應用程序。

我們認為軟件和內(nèi)容供應商將獲得最大利潤。該領(lǐng)域最可能的領(lǐng)導者即那些在應用程序和運營系統(tǒng)方面擁有專業(yè)知識的技術(shù)公司。汽車軟件供應商的利潤率要低于內(nèi)容供應商，但是仍然優(yōu)于硬件供應商。這些軟件公司可能是技術(shù)公司、現(xiàn)有OEM、或汽車供應商，他們已經(jīng)找到了機會并能夠提前采取行動利用這些機會。盡管市場上已經(jīng)具備了自動駕駛所需的所有相關(guān)技術(shù)，但是各大企業(yè)必須大幅提升車輛軟件架構(gòu)集成以及軟件加速開發(fā)的能力。

現(xiàn)有OEM及其供應商憑借其流程專業(yè)知識仍將主導汽車硬件市場。但是商品化及更低的價值份額將導致其利潤面臨嚴重縮減的風險。另一個關(guān)鍵點在于，軟件及其內(nèi)容平臺、模塊的生命周期與車輛硬件的生命周期之間的差異將越來越大。單獨模塊的生命周期可能非常短，但是模塊化程序設計或靈活的軟件開發(fā)可能使軟件平臺的生命周期延長至四年之久——這將是硬件（比如半導體）生命周期的兩倍（見圖2）。

五類競爭者

我們將市場上互聯(lián)汽車（即最終的自動駕駛汽車）競爭者分為五類：豪華車OEM、中端車OEM、低成本汽車OEM、一級供應商、以及不按常理出牌的汽車生產(chǎn)商（汽車業(yè)顛覆性的新入市者）。

就當前汽車業(yè)而言，豪華車OEM以及部分一級供應商有望成為市場的贏家，前提是實現(xiàn)軟件專門化設計。不按常理出牌的汽車生產(chǎn)商可能成為最大的贏家，即使他們失敗，這種失敗也是建設性的，能夠給市場提供令人信服的經(jīng)驗教訓。與此相反，現(xiàn)有中端車OEM在未來競爭中將何去何從目前還很難給出一個定論。

1）豪華車OEM：投資軟件，尋求聯(lián)盟。

示例： 奧迪、保時捷、梅賽德斯-奔馳、雷克薩斯、寶馬

豪華車OEM面臨若干挑戰(zhàn)。他們必須保持其原有的技術(shù)地位，同時意識到無論自己的技術(shù)多么先進，沒有支持就不會取勝。在傳統(tǒng)的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，獲取支持指的就是尋找和審查最佳供應商。而在全新的“輪軸與輪輻”結(jié)構(gòu)中，獲取支持則意味著尋找恰當?shù)耐耍瑫r建立合作伙伴網(wǎng)絡及生態(tài)系統(tǒng)。

此外，豪華車OEM必須對自身的核心能力進行評估，從而制定“自產(chǎn)或外包”的戰(zhàn)略來填補任何可能存在的能力缺口。比如，戴姆勒希望與蘋果合作開發(fā)車外和車載系統(tǒng)及簡便操作監(jiān)控器的應用程序，而寶馬則希望與蘋果合作開發(fā)互聯(lián)及人機界面（HMI）應用程序（見圖3）。

2）中端車OEM：困難重重。

示例：豐田、大眾、西雅特、雪鐵龍

當競爭者提供“兩全其美”的產(chǎn)品組合時，大多數(shù)消費者都會為之吸引，此時中端車廠商將呈現(xiàn)出一派繁榮興旺的景象。這些公司采用互補的品牌策略，比如“平價豪華車”。不過另一方面，中端市場也可能因為“既不如真正的平價車價格低，又達不到真正的豪華車的工藝標準”的尷尬而流失大量消費者。

中端車OEM正面臨后一種情形。在自動駕駛時代下，夾在豪華車OEM和低成本車OEM之間的中端車OEM很難找到適當?shù)膬r值定位或關(guān)鍵銷售點。目標價格范圍對早期引入自動駕駛的OEM而言可能過低而不具吸引力，然而當技術(shù)成為一種商品后，價格又顯得過高而難以維持。

這些中端車OEM還專注于將互聯(lián)及人機交互的設備進行捆綁，提供企業(yè)對企業(yè)的高端產(chǎn)品。他們還想開發(fā)出新的模塊，為通勤者提供各種動力方案（比如電動車或混合動力車）。正如早期引入自動駕駛技術(shù)的OEM（通用、寶馬、福特）將車輛通訊看作發(fā)展戰(zhàn)略的核心要素一樣，中端車OEM也都積極嘗試將焦點轉(zhuǎn)向互聯(lián)及通訊服務，同時不斷豐富應用程序及設備硬件包。為了加快上市時間，中端車OEM希望與強大的非汽車合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3）低成本汽車OEM：投資軟件，尋求聯(lián)盟

示例：達契亞、起亞、現(xiàn)代、大宇

低成本汽車OEM最需要尋求技術(shù)合作，因為他們需要借此彌補自身研發(fā)資源有限的弱勢。低成本汽車OEM豐富的低成本生產(chǎn)經(jīng)驗以及為生產(chǎn)流程提供支持的根深蒂固的文化將幫助他們開發(fā)出低成本的自動駕駛汽車。如果低成本OEM能夠成為自動駕駛汽車的供應商，他們就能開拓出一個全新的細分市場，并在技術(shù)成為商品且基礎設施建設成熟后再進軍自動駕駛市場。

谷歌或蘋果可能與低成本汽車OEM開展合作，使用互聯(lián)網(wǎng)和移動廣播系統(tǒng)提供卓越的通訊和自動化平臺。例如，現(xiàn)代Blue Link提供了附帶智能手機和網(wǎng)絡平臺的車載系統(tǒng)，為消費者提供導航、緊急報警、防護、通訊、維護、遠程訪問功能，并提供服務級別提升的三個組件包供其進行選擇。如果這些OEM的目標是尋求結(jié)合“互聯(lián)性”與“交通性”的最佳組合，從而為消費者創(chuàng)造充滿吸引力的平價組件包，那么，努力與高效率、低成本的交通工具制造商合作（而不是在任何情況下都將互聯(lián)交通作為一種增值服務）的OEM將取得領(lǐng)先優(yōu)勢。

4）一級供應商：接管硬件服務，還是專業(yè)化軟件服務？

示例：博世、ZF/TRW、Continental、舍弗勒

一級供應商可能是汽車行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)中面臨選擇和挑戰(zhàn)最多的企業(yè)了。第一個挑戰(zhàn)就是維持高質(zhì)量供應商的競爭性地位；其次，需要從兩大戰(zhàn)略方向（兩者均與現(xiàn)行戰(zhàn)略差異很大）中選擇適合自己的戰(zhàn)略方向。他們可以沿著傳統(tǒng)“金字塔”狀的價值鏈向上游發(fā)展，取代OEM成為硬件供應商；他們也可以轉(zhuǎn)變價值創(chuàng)造重點，即從圍繞硬件的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變?yōu)閲@軟件及其支持部件的價值創(chuàng)造。

我們建議一級供應商選擇第二種方案。一級供應商應當做好充分準備，從圍繞硬件的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變?yōu)閲@軟件的價值創(chuàng)造。短期而言，一級供應商需要對傳感器、設備及其他關(guān)鍵部件進行研發(fā)投資；長期而言，他們需要在軟件供應領(lǐng)域贏得自己的一席之地，而不僅僅是作為硬件供應商。

5）不按常理出牌的汽車生產(chǎn)商：無論成敗，影響力非凡。

示例：谷歌、蘋果、Facebook、Cisco、優(yōu)步、微軟

這些公司見證并從物理世界的商業(yè)模式向數(shù)字世界的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型過程中（有時甚至推動了這一轉(zhuǎn)型）獲利頗豐。

千禧一代不再選擇擁有電影或音樂，而是根據(jù)其需求、心情和具體情況選擇收看或收聽電影和音樂。如果千禧一代選擇按需用車或預約用車，而不是擁有車輛（正如其對待音樂及其他娛樂形式一樣），這并不奇怪。鑒于此，我們認為到2025年，計次付費服務實現(xiàn)的收入將超出可選車載設備實現(xiàn)的收入。

對現(xiàn)有OEM構(gòu)成威脅的另一個因素即這些公司（比如谷歌）具備的潛在價格優(yōu)勢。谷歌推出的無人駕駛汽車不僅負責運送乘客，而且也是一個獨特的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。如果乘客愿意用豐富的數(shù)據(jù)（遙測、圖片和視頻）與谷歌交換一次搭車機會，谷歌就會大幅降低訪問門檻。