“敏”于思“捷”于行的團(tuán)隊(duì)管理模式

韓鳳

編者按：

敏捷軟件開(kāi)發(fā)又稱敏捷開(kāi)發(fā)，是在一個(gè)既定的時(shí)段內(nèi)將本應(yīng)由一個(gè)項(xiàng)目組完成的獨(dú)立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)切分成若干個(gè)有關(guān)或無(wú)關(guān)的任務(wù)，并行或迭代開(kāi)發(fā)。相對(duì)于“非敏捷”而言，“敏捷”開(kāi)發(fā)更強(qiáng)調(diào)程序開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)專家之間的緊密協(xié)作、面對(duì)面的溝通、緊湊而自我組織型的團(tuán)隊(duì)、能夠很好地適應(yīng)需求變化的團(tuán)隊(duì)組織方法。因其更注重軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中“人”的作用，人們也將敏捷開(kāi)發(fā)的理念應(yīng)用于組織管理當(dāng)中。

許多數(shù)碼公司通過(guò)在業(yè)務(wù)部門實(shí)行敏捷軟件開(kāi)發(fā)方法，迅速設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品的新功能，引入消費(fèi)者參與測(cè)試，并在快速迭代中完成產(chǎn)品更新。但是，若想將敏捷開(kāi)發(fā)推行到多個(gè)業(yè)務(wù)單元，則需要重新思考基礎(chǔ)步驟、公司結(jié)構(gòu)以及各部門間的關(guān)系。

相反，只有極少數(shù)同時(shí)擁有線上及線下業(yè)務(wù)的公司，會(huì)在其主要的產(chǎn)品和應(yīng)用開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中采用敏捷開(kāi)發(fā)方式。盡管許多銀行已經(jīng)成立數(shù)字部門以加速推出移動(dòng)端應(yīng)用及網(wǎng)站功能，但是這些數(shù)字部門從行政結(jié)構(gòu)及策略布局上，通常與IT部門以及公司其他部門相對(duì)獨(dú)立。

阻止傳統(tǒng)型公司推行敏捷開(kāi)發(fā)模式的原因有很多，但我們認(rèn)為最主要的障礙是其現(xiàn)存的運(yùn)營(yíng)模式及組織結(jié)構(gòu)。大部分傳統(tǒng)型公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依舊保持著分散和復(fù)雜的狀態(tài)：一家需要在網(wǎng)站上搭建新功能的公司，會(huì)啟動(dòng)一個(gè)涉及多部門的開(kāi)發(fā)流程，而每個(gè)部門都只能負(fù)責(zé)流程中的幾項(xiàng)任務(wù)。比如：一支團(tuán)隊(duì)專注于前端應(yīng)用開(kāi)發(fā)，另一支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)更新相關(guān)服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫(kù)，可能還有一支團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)系統(tǒng)前后端對(duì)接。

對(duì)大部分公司來(lái)說(shuō)，敏捷開(kāi)發(fā)的試運(yùn)行都極為成功，但如果不對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，便很難將敏捷管理從小范圍推廣到所有業(yè)務(wù)單元。

擴(kuò)大敏捷開(kāi)發(fā)的實(shí)踐范圍

為了更好地理解大規(guī)模部署敏捷開(kāi)發(fā)的障礙，我們對(duì)13家公司進(jìn)行了深入調(diào)研，它們涉及金融服務(wù)、醫(yī)療保健、電子通信等多個(gè)行業(yè)，且正處于大規(guī)模部署敏捷開(kāi)發(fā)的不同進(jìn)程中，部分推進(jìn)較快的公司已在其60%或更多的創(chuàng)新活動(dòng)中采用了敏捷開(kāi)發(fā)。

這些公司針對(duì)一個(gè)或是多個(gè)運(yùn)營(yíng)模型進(jìn)行了調(diào)整，主要集中在以下四個(gè)方面：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為主導(dǎo)；改進(jìn)業(yè)務(wù)部門與 IT部門的交流；重新定義業(yè)務(wù)部門及IT部門的角色與職能；反思現(xiàn)有預(yù)算及規(guī)劃模型（如表1）。

敏捷開(kāi)發(fā)的優(yōu)越性已廣為人知。在敏捷開(kāi)發(fā)方式下，IT部門、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者與業(yè)務(wù)部門共同創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，而非簡(jiǎn)單地將功能要求匯總起來(lái)，直接丟給后方。不同團(tuán)隊(duì)可以利用極簡(jiǎn)版的可行性產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、測(cè)試并從中學(xué)習(xí)，最終在幾天或幾周內(nèi)便開(kāi)發(fā)出新的軟件功能，而無(wú)需花費(fèi)幾年時(shí)間。

傳統(tǒng)型企業(yè)傾向于根據(jù)應(yīng)用及項(xiàng)目來(lái)組織分配IT資源，最終形成之前提到的那種分裂式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。實(shí)際上，公司應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品為中心來(lái)分配IT資源，并將業(yè)務(wù)單元領(lǐng)頭人、開(kāi)發(fā)人員以及公司內(nèi)其他成員，以一種穩(wěn)定的、面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)組織形式集中起來(lái)，為同一個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)果而努力。

采用以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

在大規(guī)模的敏捷開(kāi)發(fā)環(huán)境中，“產(chǎn)品”不應(yīng)被狹隘地定義為商業(yè)產(chǎn)品，它們也包括不同產(chǎn)品的組合，比如薪資管理服務(wù)，或者客戶體驗(yàn)，或者一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)共用的IT系統(tǒng)。因此對(duì)業(yè)務(wù)部門和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，重新定義部門承擔(dān)的責(zé)任非常重要。當(dāng)產(chǎn)品被重新歸類后，公司必須派出一支或是幾支專門的敏捷開(kāi)發(fā)小組，來(lái)負(fù)責(zé)這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與維護(hù)。

一家大型的醫(yī)藥設(shè)備制造商通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，顯著地縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。如果想在其原有基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)一個(gè)新的軟件或是在現(xiàn)有軟件上增加新功能時(shí)，業(yè)務(wù)部門與技術(shù)部門所共享的規(guī)格和技術(shù)要求，可能會(huì)有多達(dá)20項(xiàng)的交接。領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到，只在單個(gè)業(yè)務(wù)單元或特定的幾個(gè)產(chǎn)品組里部署敏捷開(kāi)發(fā)是完全不可行的。

2015年，該公司調(diào)整了產(chǎn)品所有權(quán)模式，使來(lái)自業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人可以直接向敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提出軟件要求，而無(wú)需通過(guò)多個(gè)部門來(lái)傳遞。結(jié)構(gòu)上的調(diào)整促進(jìn)了好幾個(gè)敏捷操作團(tuán)隊(duì)的形成。這些根據(jù)角色或話題組織起來(lái)的小組，對(duì)公司大規(guī)模推行敏捷開(kāi)發(fā)起著至關(guān)重要的作用。他們能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分享各自擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與職能部門的合作，并且持續(xù)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)務(wù)進(jìn)步。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與IT部門的交流

大部分傳統(tǒng)企業(yè)中，來(lái)自業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中參與有限，僅在被問(wèn)及時(shí)才提出意見(jiàn)。為了彌補(bǔ)該負(fù)責(zé)人的參與不足，IT部門通常會(huì)派出一個(gè)代表作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。這種安排在短期內(nèi)會(huì)比較有效，但是會(huì)損害產(chǎn)品和項(xiàng)目的長(zhǎng)期成功。

由于組織結(jié)構(gòu)的原因，IT部門的負(fù)責(zé)人通常并不直接與用戶打交道，也無(wú)最終決定權(quán)。由于項(xiàng)目缺少方向性指導(dǎo)，工作項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)不明確以及責(zé)任人缺失，敏捷開(kāi)發(fā)便無(wú)法進(jìn)行下去，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也面臨著重復(fù)工作和資源浪費(fèi)的問(wèn)題。

相反，一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品相關(guān)問(wèn)題、與客戶的關(guān)系以及客戶本身都有深入的了解，并有權(quán)做出快速?zèng)Q策，以便提高效率，減少在開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到的瓶頸。

一家提供“軟件即服務(wù)”的公司一直被如何將產(chǎn)品更快地推向市場(chǎng)困擾。這家公司存在著IT部門與業(yè)務(wù)部門決策緩慢、溝通不暢的問(wèn)題，經(jīng)常一年才能推出一到兩個(gè)產(chǎn)品。2014年，該公司實(shí)施了一個(gè)三層的產(chǎn)品擁有權(quán)架構(gòu)，由一個(gè)首席產(chǎn)品負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)品區(qū)塊，一個(gè)高級(jí)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一條產(chǎn)品線，以及多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與迭代式增量軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)合作。

在這個(gè)新的結(jié)構(gòu)下，IT部門和業(yè)務(wù)部門之間的交流有了顯著改善。溝通更加清晰，公司也能夠更快地做出決策，并保持產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)間的一致性以及緊密合作。也是由于結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，這家公司每個(gè)季度都能向市場(chǎng)推出新的軟件產(chǎn)品，有時(shí)甚至每月都推出新產(chǎn)品。

重新定義管理層角色與職責(zé)

在被調(diào)研的公司中，有半數(shù)公司都針對(duì)敏捷開(kāi)發(fā)的獨(dú)特要求，重新定義了原有開(kāi)發(fā)模式下經(jīng)理層的角色以及職責(zé)。在原來(lái)的開(kāi)發(fā)模式下，項(xiàng)目經(jīng)理通常要在應(yīng)用開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、數(shù)據(jù)庫(kù)團(tuán)隊(duì)及其他團(tuán)隊(duì)間協(xié)調(diào)不同的任務(wù)。而在敏捷開(kāi)發(fā)操作下，涉及的任務(wù)以及需要協(xié)調(diào)的事務(wù)都被最小化。問(wèn)題會(huì)被產(chǎn)品負(fù)責(zé)人或是敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)自行解決。原來(lái)由直線經(jīng)理所負(fù)責(zé)的與開(kāi)發(fā)流程相關(guān)的任務(wù)，現(xiàn)在都由自我管理、以產(chǎn)品為中心的敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)自行解決了。

這些在大范圍內(nèi)推行敏捷開(kāi)發(fā)并取得成效的公司，流程都極為透明公開(kāi)。他們向團(tuán)隊(duì)成員提供了清晰的指導(dǎo)，詳細(xì)說(shuō)明決策的達(dá)成方式。責(zé)任界限劃分清晰，團(tuán)隊(duì)成員被賦予適當(dāng)責(zé)任，同時(shí)也避免惡意行為或是全權(quán)委托造成過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)。

重新制定預(yù)算以及規(guī)劃模式

IT部門通常都會(huì)有年度預(yù)算以及規(guī)劃周期，在不同項(xiàng)目之間平衡預(yù)算極為痛苦，也有可能帶來(lái)很大程度的重復(fù)勞動(dòng)以及資源浪費(fèi)。這種模式對(duì)于想要大規(guī)模實(shí)施敏捷管理的公司來(lái)說(shuō)幾乎就是個(gè)詛咒。

歐洲一家大型保險(xiǎn)公司重新調(diào)整了預(yù)算制定的過(guò)程，將預(yù)算用途分成三類：一個(gè)由業(yè)務(wù)部及IT部門經(jīng)理組成的開(kāi)發(fā)委員會(huì)，每月定期會(huì)面，以決定新項(xiàng)目是否該執(zhí)行；首席產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)資金的具體分配和調(diào)整，以便在新的商業(yè)機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)能夠快速做出決定；產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是滾動(dòng)式地審查預(yù)算，保證軟件開(kāi)發(fā)能夠在40小時(shí)的工作框架中得到執(zhí)行，維護(hù)任務(wù)及產(chǎn)品待辦列表得到管理。預(yù)算制定過(guò)程調(diào)整后，該公司在預(yù)算方面的靈活性大大提高，并且加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

有不少公司甚至嘗試風(fēng)投模式的預(yù)算。初始資金能夠極快地批準(zhǔn)給極簡(jiǎn)的可行產(chǎn)品，然后根據(jù)客戶的初級(jí)反饋進(jìn)行調(diào)整后再次推向市場(chǎng)。而接下來(lái)是否繼續(xù)提供資金支持，則要根據(jù)這些極簡(jiǎn)可行產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)來(lái)決定。風(fēng)投模式的預(yù)算使公司能在早期就消滅掉那些沒(méi)有潛力的產(chǎn)品。

選擇正確的方式

改革運(yùn)營(yíng)模式是一項(xiàng)大工程，需要考慮一些較大的風(fēng)險(xiǎn)以及短期內(nèi)對(duì)日常工作的干擾。就像其他的管理行為調(diào)整一樣，向敏捷管理轉(zhuǎn)變也需要不同級(jí)別、不同職能的部門與業(yè)務(wù)單元的長(zhǎng)期付出與承諾。

一種極端的情況是，部分公司采用了實(shí)驗(yàn)室方式。 這種方式對(duì)那些暫時(shí)只有部分高層支持實(shí)行敏捷管理的公司來(lái)說(shuō)比較明智，它能夠迅速證明其商業(yè)理由，以便讓敏捷管理獲得更大規(guī)模的推廣。然而，為采用實(shí)驗(yàn)室方式而單獨(dú)建立起來(lái)的敏捷開(kāi)發(fā)部門，依舊傾向于自成一派，未能在整個(gè)公司內(nèi)部形成更大的影響。

另外一種極端就是采取爆發(fā)式重組方式。公司將職能部門和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃到新的組織結(jié)構(gòu)及新角色中，建立自我管理的敏捷開(kāi)發(fā)小組，并同時(shí)加速業(yè)務(wù)流程。

兩個(gè)極端方式之間則為棘波方式。在這種方式下，小團(tuán)隊(duì)被分批次轉(zhuǎn)化為敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，而公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式按照不同階段進(jìn)行轉(zhuǎn)化。舉例來(lái)說(shuō)，一家大型技術(shù)服務(wù)公司想要快速提高其數(shù)字化能力，決定將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)分為5個(gè)批次轉(zhuǎn)化為敏捷開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。第一批次培訓(xùn)并部署了5個(gè)團(tuán)隊(duì)，而第二批次安排了20個(gè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)這些團(tuán)隊(duì)接連被轉(zhuǎn)化至敏捷開(kāi)發(fā)操作后，收到的反饋以及培訓(xùn)資料將被改進(jìn)并用于下一批次團(tuán)隊(duì)。

在完成敏捷開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化6個(gè)月后，這家公司采用了以產(chǎn)品為中心的組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、開(kāi)發(fā)者、工程師以及IT部門的其他成員組織到不同的“部落”中。又過(guò)去幾個(gè)月后，公司運(yùn)營(yíng)模式開(kāi)始又一層級(jí)的調(diào)整，重點(diǎn)調(diào)整IT部門與業(yè)務(wù)部門的交流。由于運(yùn)行模式發(fā)生改變，使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組能夠與IT操作團(tuán)隊(duì)緊密合作。經(jīng)過(guò)上述一系列調(diào)整之后，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度顯著提高，更因?yàn)椴煌瑘F(tuán)隊(duì)共同參與和創(chuàng)造了產(chǎn)品，產(chǎn)品缺陷以及返工現(xiàn)象也明顯減少。 責(zé)編/張曉莉

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