張月梅

摘要：機電工程項目一般都具有周期長、生產(chǎn)要素的價格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得工程造價復雜多變。項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與其相適應的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。本文就機電工程項目進行分析，介紹了項目實施中建設方的項目管理工作，并通過實際經(jīng)驗，從組織管理、協(xié)調(diào)管理及投資控制等多方面進行了詳細闡述，以保證項目的順利實施，實現(xiàn)各項預期的管理目標。

關鍵詞：機電工程；項目管理；建設方；投資控制

一、建設方的管理目標及任務

建設方是指由建設方以及業(yè)主組成的一方，有時建設方同時也是業(yè)主，建設方的項目管理服務于業(yè)主的利益。建設方項目管理的目標主要包括項目的進度目標、投資目標和質(zhì)量目標。其中進度目標指的是項目交付使用的目標，如道路建成可以通車、機電設備可以投入使用、商場可以經(jīng)營等；投資目標指的是項目的總投資；項目的質(zhì)量目標不僅包括傳統(tǒng)意義上的設計、材料、環(huán)境施工質(zhì)量等，也包括滿足建設方相應的期望和需要。項目的進度目標、投資目標和質(zhì)量目標之間既相互統(tǒng)一，也相互矛盾：要提高質(zhì)量或加快進度往往需要增加投資，質(zhì)量目標的實現(xiàn)會受到不合理的縮短進度的影響，這都表現(xiàn)了目標關系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質(zhì)量及縮短工期，這體現(xiàn)了關系的統(tǒng)一。建設方的項目管理工作在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期需分別進行如下工作①安全管理；②投資控制；③進度控制；④質(zhì)量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦組織和協(xié)調(diào)，即涉及到項目實施階段的全過程。

二、組織管理

建設方要充分發(fā)揮管理作用，必須成立完善的管理機構（即某一建設項目針對成立的建設方項目管理部），選用合格的監(jiān)理單位、組織高效的管理團隊，各項管理工作由對口的專業(yè)人員從事，包括對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監(jiān)督及質(zhì)量和進度控制等。管理機構內(nèi)要制定嚴格的管理制度，責、權、利結合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監(jiān)理單位服務于建設方的項目管理，建設方在賦予其權利與地位的同時，要對其進行相應監(jiān)管。由于多數(shù)業(yè)主專業(yè)性較低，以及監(jiān)理工作的強制性，項目建設方可通過管理、組織、經(jīng)濟、技術等措施或多項并舉，讓監(jiān)理單位在激勵和監(jiān)管下努力為項目服務。

建設方的項目管理人員和監(jiān)理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設，讓成員事事都受到制度的約束，進而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發(fā)生的負面行為如安全事故、質(zhì)量事故等進行抑制，實現(xiàn)主動控制。

三、協(xié)調(diào)管理

建設方要加強對勘察單位、設計單位、施工和監(jiān)理等參建單位的管理及其之間的協(xié)調(diào)配合。開工伊始，每周建設方應組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設計、監(jiān)理、施工和建設方共同協(xié)商解決，并共同監(jiān)督執(zhí)行。會議上問題不能及時解決的，由建設方工地代表及時向項目負責人匯報，再報請單位高層領導進行協(xié)調(diào)。遇到關于工程設計變更及其他技術問題，施工單位向監(jiān)理和建設方工地代表提交工作聯(lián)系單，建設方協(xié)調(diào)設計人員、監(jiān)理共同會審后回復施工單位。

四、安全管理

在機電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標的實現(xiàn)也就無從談起。機電工程施工過程中安全事故發(fā)生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應措施。建設方和監(jiān)理單位要加強對施工單位安全方面的監(jiān)督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發(fā)生。

五、機電工程項目建設方與其他方項目管理比較

由于建設方的項目管理是建設項目管理的核心，在虛擬建設中處于戰(zhàn)略核心的地位，因此，建設方對項目的控制也應該是戰(zhàn)略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰(zhàn)略層的建設方的項目控制仍有其獨特的個性，鮮見其相關研究。

在所有關于項目控制的描述中，工程建設各方控制的內(nèi)容、方法和過程基本相同，即采用動態(tài)控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調(diào)整的反復循環(huán)，實現(xiàn)項目管理的投資、進度、質(zhì)量三大目標。一般認為這是適用于項目各參與方的基本理論。

六、進度控制

不論何種性質(zhì)的工程，為發(fā)揮最大效益，建設方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進度目標，建設方加強對項目進度控制也就非常重要。承包商要根據(jù)合同工期的要求，編制施工組織設計（含工程進度計劃），并由建設方會同監(jiān)理單位相關人員進行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態(tài)下開展。建設方編制網(wǎng)絡計劃和進度控制工作細則，指導監(jiān)理人員對施工單位控制好項目的實施進度，并明確施工中的關鍵節(jié)點。對施工中發(fā)生的各種影響工期的意外事件，要求監(jiān)理人員及時匯報，以便及時采取相應措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設方要及時組織相關單位分析原因，查清責任，并采取組織、技術、經(jīng)濟等措施進行調(diào)整，確保工程的工期。工期若提前也應按照合同要求，對施工單位進行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設方要定期召開由相關單位和人員參加的進度協(xié)調(diào)會議，讓施工中影響進度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進行，建設方工地代表應協(xié)同監(jiān)理單位，根據(jù)工程進度情況及時向施工單位支付預付款和工程進度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設方和監(jiān)理單位應根據(jù)合同規(guī)定及趕工情況，及時向施工單位確認趕工費用。

七、造價管理

一般可分為決策、設計、招投標、施工和竣工結算五個階段。在決策階段，建設方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經(jīng)濟效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調(diào)研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設計階段，在決策立項后擬建項目的設計就成為工程建設的關鍵一環(huán)。在這一階段工程造價的管理主要體現(xiàn)“設計與實際”和“技術與經(jīng)濟”的相結合。據(jù)分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設投資的多少和工期的長短將直接受設計優(yōu)劣的影響。招投標階段，建議采用經(jīng)評審合理低價中標方式選擇施工隊伍。建設方對項目的“合理低價”應心中有數(shù)，監(jiān)督投標單位不得以低于成本價惡意競標，以保證工程質(zhì)量。施工和竣工結算階段，設計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%～10%，但由于工程投資主要發(fā)生在這一階段，就其各專業(yè)本身，不論在設計或在施工方面的質(zhì)量上，理論上都能得到很好地控制和保證。