曲艷路
摘要:本文以國內(nèi)重要軍工機械制造企業(yè)為例,重點闡述成本管理在機械制造企業(yè)應(yīng)用的現(xiàn)狀和存在的問題,結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)理論方法,提出建立Z公司的實施基于ERP環(huán)境下的標(biāo)準(zhǔn)成本管理平臺的全過程。
關(guān)鍵詞:機械制造企業(yè) 成本管理 實踐
一、引言
在過去的一百多年中,雖然成本管理方法在不斷改進,但由于信息處理的手段相對落后,使得成本管理的發(fā)展較為緩慢,一些先進的方法和理念無法在實踐中有效運用。例如,企業(yè)需要實時地了解企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù),進而實時地計算出產(chǎn)品的成本,并對生產(chǎn)過程中的相關(guān)環(huán)節(jié)加以控制,但由于信息處理時間慢、周期長,往往經(jīng)過漫長的信息處理過程后,結(jié)果已變得毫無意義,企業(yè)的應(yīng)對策略只能是降低信息的處理難度,減少信息的處理量,必然的結(jié)果是信息無法反映企業(yè)實際發(fā)生的情況,使得企業(yè)的成本管理水平無法得到質(zhì)的提升。
隨著計算機信息技術(shù)的快速發(fā)展,信息技術(shù)在企業(yè)管理中越來越廣泛和深入的應(yīng)用,在信息技術(shù)的支持下,企業(yè)可以快速準(zhǔn)確地進行大容量的數(shù)據(jù)處理,一些先進的成本管理方法被運用于實踐,并取得了較好的成效,如戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本法的應(yīng)用等。
隨著信息技術(shù)蓬勃發(fā)展,在國內(nèi)的絕大部分企業(yè)會計核算信息化已經(jīng)達到了相當(dāng)高的水平,使得會計賬務(wù)處理的速度與準(zhǔn)確性得到了革命性提高。但會計核算系統(tǒng)對于企業(yè)成本控制的貢獻是不夠的,滿足不了現(xiàn)代化企業(yè)對成本管理的需求,缺少對成本發(fā)生數(shù)據(jù)的分析手段,為了更加有效地進行成本管理和控制,需要研究在信息技術(shù)支持下更有效的成本管理和控制方法。
本文針對國內(nèi)的機械制造企業(yè),提出了在信息化環(huán)境下,建立企業(yè)的制造環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng),即將生產(chǎn)的復(fù)雜流程分解成若干個小的部分,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)加工、裝配過程對每道工序規(guī)定其標(biāo)準(zhǔn)成本,對采購環(huán)節(jié)發(fā)生的直接材料與外協(xié)加工發(fā)生的加工費用制定標(biāo)準(zhǔn)價格,對加工、裝配過程中每道工序制定工時消耗定額,并根據(jù)工時消耗定額分配所消耗的費用,編制加工、裝配過程的標(biāo)準(zhǔn)成本,從而對產(chǎn)品編制逐步結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本,通過標(biāo)準(zhǔn)成本對生產(chǎn)過程中的發(fā)生的成本進行分析,實現(xiàn)對企業(yè)成本的全面控制。
二、機械制造企業(yè)成本管理目前所存在的問題
從我國目前情況來看,無論是國有機械制造企業(yè),還是其它所有制形式的機械制造企業(yè)的成本管理水平仍處于較低下的程度。
(一)成本計算仍處于生產(chǎn)成本的范疇
發(fā)達國家成本計算的范疇已擴充到產(chǎn)品的全生命周期成本,并已采用了一些標(biāo)準(zhǔn)的計量方法和分析模型。而在中國,企業(yè)為了生存,雖在設(shè)計過程就己開始考慮消費者心理和社會責(zé)任,但并未將其成本化。美國的B.S.Blanch教授指出:產(chǎn)品成本中的95%己經(jīng)由設(shè)計所決定,其他工作只是在5%的范圍內(nèi)起作用,但是中國企業(yè)的設(shè)計工作更加注重于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝流程、材料應(yīng)用及產(chǎn)品的使用功能,未能將設(shè)計過程成本化,技術(shù)行業(yè)中制定了各種標(biāo)準(zhǔn),但不存在成本標(biāo)準(zhǔn)。
(二)成本計算過程隨意性較大,無法進行有效的成本控制
成本計算工作由財務(wù)部門掌控,而財務(wù)部門進行成本計算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要生產(chǎn)部門提供,生產(chǎn)部門卻缺少嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集及傳輸體系,造成數(shù)據(jù)提供不及時、不準(zhǔn)確,導(dǎo)致財務(wù)部門成本數(shù)據(jù)計算的不準(zhǔn)確。
對于多步驟、多環(huán)節(jié)、多產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè),成本的計算就更為復(fù)雜,要想準(zhǔn)確計算各產(chǎn)品、各環(huán)節(jié)的成本,需要投入較大的人力,而實際的生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠以及人工的不確定因素,也會直接導(dǎo)致其計算的不準(zhǔn)確;間接費用更是如此,無法詳細、合理地將間接費用在各產(chǎn)品、各過程及各步驟中合理分配。由于這些不確定因素,導(dǎo)致企業(yè)無法進行橫向的成本比較,而只能進行縱向的自我比較,也無法通過成本數(shù)據(jù)了解企業(yè)的設(shè)備利用效率、員工工作效率以及市場競爭力。
(三)生產(chǎn)流程無法進行規(guī)范化運作
國內(nèi)機械制造企業(yè)至今仍延用過去的生產(chǎn)模式,看似整個生產(chǎn)過程是按設(shè)計好的流程在進行,但實際上,企業(yè)并不能精確地規(guī)范企業(yè)的整個生產(chǎn)流程中的各個環(huán)節(jié),整個生產(chǎn)過程隨意性較大。
(四)信息技術(shù)未得到充分的運用
在MRP、MRPⅡ、ERP等先進的管理信息系統(tǒng)中,EPR是被企業(yè)最多了解和運用的一個系統(tǒng),但國外一些ERP的產(chǎn)品在中國的運用和實施大部分以失敗而告終,實施成功的往往也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。管理理念的落后、缺少有經(jīng)驗的咨詢機構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程重組的失敗是主要的原因。
三、我國機械制造企業(yè)成本管理方法選擇
通過對國內(nèi)外的研究成果的分析,以及對我國機械制造企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及弊端的分析,本文認為適合國內(nèi)企業(yè)進行成本管理的通用化系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用存在較大難度,其中不僅有資金方面的難度,還有技術(shù)方面的難度。
機械制造企業(yè)的成本形成過程往往是較為復(fù)雜的,多環(huán)節(jié)、多步驟、多組合等特點導(dǎo)致了機械制造企業(yè)的成本管理不同于一般企業(yè),由于原來手工系統(tǒng)的管理水平的低下,企業(yè)不能奢望我國的機械制造企業(yè)的成本管理工作能通過一個系統(tǒng)就能實現(xiàn)質(zhì)的飛躍,但是通過不斷地改進管理水平,最終將會達到一個較高的水平。針對這種情況,本文筆者認為,在現(xiàn)階段,我國機械制造企業(yè)在成本管理上,可以考慮結(jié)合現(xiàn)有計算機ERP技術(shù)及構(gòu)建思想,建立以工序為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度及標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)體系,按企業(yè)實際情況定制開發(fā)相應(yīng)的成本管理信息系統(tǒng),為企業(yè)的成本管理搭建一個良好的平臺,從而提高企業(yè)的成本管理水平,同時為企業(yè)大規(guī)模地使用計算機管理(如ERP的應(yīng)用)奠定良好的基礎(chǔ)。
四、Z公司標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng)實施的可行性研究
(一)企業(yè)基本情況
Z公司屬于某央企下的大型國有全資公司,為國家重點軍工企業(yè)。公司為機械加工儀表制造企業(yè),主要從事航空機載設(shè)備的產(chǎn)品設(shè)計和制造,現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)穩(wěn)定,形成100多項產(chǎn)品為主線的批生產(chǎn)能力。
Z公司主要產(chǎn)品是航空精密儀器、儀表,產(chǎn)品零組件由機械零件、電子器件組成,機械零件通過鑄造、車、銑、刨、磨、線切割等各種工藝加工,經(jīng)表面處理后進入裝配車間,電子器件經(jīng)篩選、檢驗后進入裝配車間,裝配經(jīng)初裝、總調(diào)試、檢驗后形成產(chǎn)品入產(chǎn)成品庫。
Z公司在生產(chǎn)過程中發(fā)生的費用,按經(jīng)濟用途劃分為成本項目,包括:直接材料、外協(xié)加工費、直接人工、燃料和動力、制造費用、專用費用、廢品損失。
(二)現(xiàn)行成本管理系統(tǒng)存在的問題
1.生產(chǎn)產(chǎn)品在過程中沒有合理計價
產(chǎn)成品是由原材料的逐漸加工、裝配而形成的,由于產(chǎn)品生產(chǎn)加工過程較長,產(chǎn)品在加工過程中的價值不斷較加,即產(chǎn)品在生產(chǎn)過程的不同階段的價值是不一樣的,沒有標(biāo)準(zhǔn)成本的計價,使得無法準(zhǔn)確計算每道工序加工完成后的在產(chǎn)品,即在實際工作中計算公司的在產(chǎn)品的價值非常困難,往往只按產(chǎn)品清點數(shù)量,按約當(dāng)法計算在產(chǎn)品,以計劃成本估計在產(chǎn)品,造成產(chǎn)成品本計算不準(zhǔn)確。
2.對生產(chǎn)單位的業(yè)績無法實現(xiàn)真正的考核
由于各生產(chǎn)部門的內(nèi)部產(chǎn)出沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)價格,無法開展真正的內(nèi)部核算工作,生產(chǎn)車間只要能按時完成生產(chǎn)計劃,即被認為是完成了生產(chǎn)任務(wù),對于不同的車間,只要完成了生產(chǎn)任務(wù),則對他們的業(yè)績評價僅僅按管理部門的綜合評比,獎勵基本相同的,而在實際生產(chǎn)過程中,雖然同樣是完成了生產(chǎn)任務(wù),但有些車間是通過加班或緊張的工作完成的,而有些車間完成任務(wù)就相對輕松,現(xiàn)有的業(yè)績評價方法由于沒有準(zhǔn)確的價值指標(biāo),往往造成生產(chǎn)部門不服,并且生產(chǎn)部門也沒有明確的目標(biāo),這種現(xiàn)象嚴(yán)重打擊了生產(chǎn)部門員工的積極性。各核算單位沒有生產(chǎn)業(yè)績(利潤)考核,使得各制造部門對成本控制沒有積極性,造成產(chǎn)品制造過程中存在浪費問題。
3.產(chǎn)品定價的基礎(chǔ)工作差
雖然目前大部分的價格都是由市場的供求關(guān)系確定的,但企業(yè)在決定產(chǎn)品價格時必須準(zhǔn)確了解產(chǎn)品成本情況,同時仍有部分產(chǎn)品價格由成本而確定的,如軍品產(chǎn)品價格是按國防工業(yè)產(chǎn)品定價規(guī)定制定的,即按照成本加一定利潤的原則而確定的,由于沒有建立標(biāo)準(zhǔn)成本,在日常成本核算時的數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確,使得財務(wù)部門無法提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù),在產(chǎn)品定價時對成本難以準(zhǔn)確掌握。以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),單獨分析要確定價格的產(chǎn)品,按企業(yè)實際情況評估生產(chǎn)能力,是軍品產(chǎn)品價格確定的常用方法,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本能夠揭示各類基礎(chǔ)資料情況,為合理確定價格奠定基礎(chǔ)。
4.計算機會計信息系統(tǒng)對車間生產(chǎn)無反饋功能
計算機會計信息系統(tǒng)主要功能只是進行事后的核算或反映,而核算的結(jié)果只是為會計服務(wù),由于核算的數(shù)據(jù)較為粗略,使得事后不能通過數(shù)據(jù)分析給生產(chǎn)車間提供較好的分析結(jié)果,更無法指出生產(chǎn)車間成本構(gòu)成中的不合理之處,以及降低成本的途徑和辦法。使得計算機技術(shù)的應(yīng)用只限于會計系統(tǒng)一個層面。
通過對Z公司產(chǎn)品構(gòu)成、生產(chǎn)加工過程、組織管理、成本核算等實際情況的詳細調(diào)查,認為要提高公司財務(wù)管理水平,控制公司產(chǎn)品成本,必須建立Z公司的成本核算平臺,最理想的方法是利用計算機軟件管理技術(shù),結(jié)合企業(yè)資源管理ERP的思想,建立“以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為理論基礎(chǔ),以計算機為技術(shù)手段,以制造企業(yè)加工業(yè)務(wù)為依據(jù)”的標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng),為成本控制和預(yù)測提供依據(jù)。同時在標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)上,逐步推動企業(yè)資源管理ERP。
五、Z公司標(biāo)準(zhǔn)成本信息系統(tǒng)的實施
(一)系統(tǒng)開發(fā)工具的選擇
首先,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作體系、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都有很大差別,因此對于計算機系統(tǒng)有不同的需求,軟件一定要滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作的需要,不能超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展階段太遠;而且要能符合企業(yè)未來一定時期內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,有一定的擴展性。其次,注意最容易陷入的誤區(qū)有兩個:一是好高騖遠,“貪大求洋”,很多企業(yè)不顧自己的實際需求,購買最好的(也是最昂貴的)軟件,聘請了“洋咨詢”,花了很大代價,實際效果并不一定好;二是目光短淺,只強調(diào)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的電子化,缺乏整體規(guī)劃和一定的前瞻性,導(dǎo)致軟件選擇不能適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展需要,甚至束縛了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展,要么不斷修修補補,要么被迫重新更換系統(tǒng),從而導(dǎo)致巨大的浪費和損失。
(二)前期調(diào)研
首先財務(wù)部門主管人員對各相關(guān)單位進行了調(diào)研,征求各單位對成本軟件使用的意見,先后走訪了采購部、科研部、技術(shù)部、人力資源部等部門。各部門對此項工作給予了充分的肯定,一致認為加強成本管理非常重要,但需要財務(wù)部門做好協(xié)調(diào)工作,沒有多方的努力和支持勢必造成工作的復(fù)雜。完成此項工作主要需要的資料有:公司所有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)關(guān)系;原材料、外協(xié)外購件、標(biāo)準(zhǔn)件的編碼與價格;產(chǎn)品及零組件的流轉(zhuǎn)工藝過程、產(chǎn)品零組件的分工序工時定額。資料涉及的部門有:采購部、技術(shù)部、外協(xié)部、生產(chǎn)部、計劃發(fā)展部、精密制造分廠、裝配分廠、特種加工分廠等部門。有相當(dāng)一部分單位的資料沒有現(xiàn)成電子版本,需要手工錄入,采購部的物料名稱需確定編碼,物料價格需重新規(guī)范、整理,技術(shù)部的許多產(chǎn)品沒有電子文擋,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、材料定額、工藝過程需手工錄入,且資料更新的不及時造成工藝過程與工時定額之間的差錯,上下資料存在多套版本使用的情況,零件加工工藝過程存在的不確定性情況,這些會給標(biāo)準(zhǔn)成本的建立帶來很大的困難。
(三)選擇適合的產(chǎn)品
選擇確定適合的產(chǎn)品錄入數(shù)據(jù),作為驗證軟件各功能是否適用于企業(yè),在選擇產(chǎn)品時應(yīng)考慮成熟有代表性的產(chǎn)品,如完整規(guī)范的工藝加工過程,產(chǎn)品構(gòu)成即不復(fù)雜也不要過于簡單,現(xiàn)有各項資料健全。Z公司選擇了某產(chǎn)品,此產(chǎn)品有70個零件組成,包括機械加工零件及電子元器件,結(jié)構(gòu)層次6層,產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜程度適中,這樣能夠較快地完成數(shù)據(jù)的錄入工作。
(四)數(shù)據(jù)錄入及計算
選擇好產(chǎn)品后即刻準(zhǔn)備好所有的相關(guān)數(shù)據(jù),由于試行產(chǎn)品的選定考慮的周全,使相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作較輕松,所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好后,經(jīng)培訓(xùn)的操作人員在軟件實施技術(shù)人員的指導(dǎo)下完成數(shù)據(jù)錄入工作,包括基本信息、物料代碼、物料清單、工藝維護、工時信息等,主要目的是檢查系統(tǒng)的性能,掌握應(yīng)用技巧,了解準(zhǔn)備資料的注意事項,數(shù)據(jù)錄入完成后進行計算,檢查計算結(jié)果的合理性。
(五)確定費用分攤標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品試算工作
費用分攤標(biāo)準(zhǔn)是指按工時分配產(chǎn)品應(yīng)分攤的公共費用,即對不能歸集到某一產(chǎn)品的費用采用小時費用率的方式分攤費用,關(guān)鍵是測算公司的小時費用率。
按照預(yù)先設(shè)置的產(chǎn)品項目計算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本,財務(wù)部門應(yīng)對計算結(jié)果分析,分析檢查其合理性,雖然前期的工作已層層把關(guān),但在實際工作中仍會出現(xiàn)許多錯誤,這就需要財務(wù)部門指定經(jīng)驗較豐富的成本核算人員查漏補缺,確保數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確。
(六)初步完成公司標(biāo)準(zhǔn)成本的建立
經(jīng)過參與者的共同努力,完成物料基本信息定義17261項,包括直接材料的價格信息10840項;分工序工藝錄入30075項;分工序標(biāo)準(zhǔn)工時錄入22214項;產(chǎn)品物料消耗標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)錄入80多項,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本試算80多項;基本完成了公司標(biāo)準(zhǔn)成本體系的構(gòu)建工作。
六、結(jié)束語
通過標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建立和信息系統(tǒng)應(yīng)用,Z公司對現(xiàn)有的基礎(chǔ)流程有效梳理,規(guī)范了管理流程,各項基礎(chǔ)資料得到了較大的完善,同時也培養(yǎng)了骨干業(yè)務(wù)人員,主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對信息化應(yīng)用認知有了進一步提升,這為后續(xù)繼續(xù)實施ERP奠定了良好的思想與技術(shù)基礎(chǔ),對公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化共享起到了極大的推進作用。
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(作者單位:中國航空發(fā)動機集團有限公司財務(wù)部)