新生代員工激勵機制的構建

楊喬瑛

摘 要：新生代員工已經(jīng)成為社會勞動力的主力軍，然而近幾年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示新生代員工的離職率居高不下。由于新生代員工具有自身鮮明的個性特征和獨特的價值追求，因此企業(yè)應當根據(jù)其特性對其進行激勵。本文以組織支持感為視角，結合企業(yè)在組織支持感方面的責任，提出從職業(yè)發(fā)展、工作本身和精神訴求三個方面構建新生代員工的激勵機制。

關鍵詞：新生代員工；激勵機制；組織支持感

新生代員工是指1980年以后出生的從業(yè)人員，他們已經(jīng)成為當今社會勞動的主力軍，在企業(yè)各個崗位中發(fā)揮著越來越大的作用。眾達樸信 2014年企業(yè)離職率調(diào)研報告工作年限離職數(shù)據(jù)顯示，一年以內(nèi)的離職率高達35.4%，工作年限為1-5年之間的員工離職率在25%以上，工作年限5-10年的員工離職率高達15%，即便離職率最低的，工作10年以上員工離職率也達到13.8%。數(shù)據(jù)表明，新生代員工在離職隊伍中占有很大的比重。眾所周知，21世紀企業(yè)間的競爭不僅是資源的競爭，更重要的是人才的競爭。因此，新生代員工的流失對于企業(yè)來說意味著巨大的成本和挑戰(zhàn)。新生代員工高離職率與其獨特的個性特征有密切關系，了解這些特征是企業(yè)應對新生代員工高離職率的必要步驟。

1 新生代員工的特點分析

1.思想自由開放，富有創(chuàng)新性，易于接受新事物。新生代員工普遍接受了更高層次的教育，他們的學習能力較強。同時，80、90后的成長伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)信息更新和傳播速度鍛煉了新生代員工接受和處理信息的能力，對于新鮮事物他們更容易理解和接受。

2.兼有積極和消極的工作態(tài)度。研究顯示，新生代員工兼有積極和消極的工作態(tài)度。他們更愿意創(chuàng)新，能給企業(yè)帶來發(fā)展的活力，一定程度上也會相信領導有能力清晰的描繪組織的發(fā)展藍圖。但是，在面對現(xiàn)實情況時，如果外部企業(yè)有更加優(yōu)越的工作條件時，他們也會毅然的選擇跳槽。

3.利益訴求多樣化，組織承諾較低。相比于上一代員工，新生代員工在工作中更具有主動性，而且有較強的學習意愿。從個性特征和需求來看，他們具有利益訴求多樣化的特征[3]。他們的需求層次包含收入與保障、組織支持、工作與生活平衡、工作自主、尊重與自尊、成長與發(fā)展、自我實現(xiàn)等七個層次[5]。新生代員工組織承諾低于前幾代員工，他們對于一個組織的忠誠感和歸屬感較低。

基于以上特點分析可知，新生代員工從小的生長環(huán)境以及其對工作本身價值的認知導致他們相比于前幾代人在工作上有更不安份的基因。針對新生代員工離職率高的問題，企業(yè)應該有針對的制定措施，滿足新生代多元化的需求，減少離職率。

2 新生代員工激勵機制的構建

1986年Eisenberger提出了組織支持感（POS）的概念。組織支持感在某種程度上是組織對員工的一種承諾，當員工感受到組織的支持感時，員工會增加對組織的承諾，進而可能引發(fā)員工做更多對組織有利的事情，員工的留職意愿更強烈；反之，如果員工沒有感受到組織對他們的支持，就可能會引發(fā)員工的消極行為甚至離職。我國學者凌文輇提出適合中國員工的組織支持感的是三個維度是工作支持、關心利益和價值認同，本文也采用這種概念界定。

（一）組織支持感對新生代員工的激勵作用

大量研究表明組織支持感是組織承諾的前因變量，當員工感受到組織方面的支持、關心和認同時，將會受到激勵，并且員工會以努力付出和忠誠做為回報。同時，組織支持感能夠預測組織公民行為，高組織支持感的情況下，員工工作投入更多。組織支持感可以持續(xù)激勵員工，組織支持感是一種心理感受，會隨著組織態(tài)度和行為的變化而變化，員工感受到來自組織的支持多，其組織支持感就高；反之亦反。此外，基于組織支持感動態(tài)性的特征，組織可以據(jù)此不斷調(diào)整措施增加員工的組織支持感，達到持續(xù)激勵員工的效果。組織支持感有助于保持良好的員工關系，組織承諾是從組織角度要求員工的忠誠度，而組織支持感從員工角度考慮組織的付出。根據(jù)社會交換理論，組織和員工之間也應該是一種利益交換的關系。組織承諾與組織支持感構成了員工與組織之間的“雙向承諾”，這更符合社會交換理論的邏輯。組織更重視自己對于員工的付出，對于員工來說是一種被重視的表現(xiàn)。組織重視員工價值，員工敬業(yè)奉獻，這種相互關系有助于培養(yǎng)和保持良好的員工關系。

（二）組織支持感視角下新生代員工激勵機制的構建

1.關注新生代員工的職業(yè)發(fā)展

新生代員工是一個高成就需要的群體，他們希望從工作中取得成就感。企業(yè)要幫助員工解決職業(yè)困惑。在新生代員工遇到困惑或難題時，企業(yè)在此時應當充當一個導師的角色，讓公司較為年長且有成就的員工與其溝通并適時給與鼓勵。新生代具有很強的可塑性，企業(yè)可以根據(jù)員工的特征將其分類，并為他們制定符合各自職業(yè)規(guī)劃和個性特征的發(fā)展路徑。而且給予他們試錯的機會，即便一種路徑不合適也可以給與機會嘗試其他選擇。

2.重視工作本身的激勵作用

根據(jù)郝茨伯格的雙因素理論，工作本身屬于激勵因素，會影響員工對工作的滿意度。這一理論同樣適用于新生代員工，他們希望在工作中被尊重、具有工作自主性、工作環(huán)境友好。企業(yè)應該采取措施讓新生代員工感受到工作本身的意義。認同員工工作價值。首先，在員工工作取得成就要給予中肯的鼓勵，尊重員工的付出，正面的反饋能強化員工的積極行為。其次，新生代員工是一個富有創(chuàng)造力的的群體，企業(yè)應該盡可能營造鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，并且對組織績效有利的創(chuàng)新給予物質或其他形式的肯定，肯定他們工作的價值。提供員工學習和成長的機會。企業(yè)不僅要了解新生代員工個人發(fā)展需求和方向，而且應當在組織內(nèi)外部都為其提供學習和培訓的機會，讓他們在工作中進步。

3.滿足員工精神訴求

加強情感交流，新生代員工是從小被寵大的一代，他們習慣了來自各方的關心，在組織中同樣也希望得到關懷。管理者可以在工作外的時間與員工聯(lián)系，及時了解員工的心理動態(tài)，加強相互之間的感情。傾聽員工心聲，如果管理者永遠都以高高在上的姿態(tài)對新生代員工指手畫腳，只會激發(fā)新生代員工的逆反心理。培養(yǎng)員工興趣，工作的豐富化和擴大化能減少員工的的職業(yè)倦怠，企業(yè)從崗位設置、工作設計等方面入手，個性化的工作安排，讓員工樂于工作。對于組織有利的興趣更應該得到鼓勵，取得成績的可以在員工比較活躍的空間進行稱贊，滿足新生代員工高成就感的虛榮心。這種認可和支持能讓新生代員工感受到工作支持、價值認同，能夠讓員工感受到組織支持感，激勵新生代員工為組織作出更大貢獻。