江蘇大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院 陳陽 霍琦媛

“去家族化”在中國行得通嗎？
——以美的集團(tuán)為例

江蘇大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院 陳陽 霍琦媛

當(dāng)前我國內(nèi)地私營企業(yè)數(shù)量達(dá)到了359.6萬家，其中，家族企業(yè)大約占到85.4%，而其中一大批家族企業(yè)目前正處于兩代人權(quán)杖交接的關(guān)鍵時(shí)刻。2012年，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健將管理權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，開創(chuàng)了職業(yè)經(jīng)理人接班的新局面。 本文通過治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)方面對(duì)美的“去家族化”傳承模式進(jìn)行了大量數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合我國現(xiàn)狀，認(rèn)為“去家族化”模式在中國非常具有可行性。

家族企業(yè) 職業(yè)經(jīng)理人 傳承

1 中國家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為一種古老的經(jīng)濟(jì)組織形式，一直以來都在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。據(jù)《接力》雜志所發(fā)布的一份白皮書顯示，未來5到10年，中國家族企業(yè)將面臨傳承危機(jī)，而從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，目前僅有8%的家族企業(yè)成功交棒給下一代。

2 美的集團(tuán)案例分析

2012年，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健正式將管理權(quán)交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，開創(chuàng)了職業(yè)經(jīng)理人接班的新局面，這一大膽的“去家族化”傳承模式給家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了新思路。

2.1 公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

2012年完成交接之后，公司搭建了股東、董事會(huì)和管理層分立的治理結(jié)構(gòu)。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，公司高管持股比例達(dá)到了7.27%，同時(shí)大膽引入戰(zhàn)略投資，形成了由實(shí)際控制人、戰(zhàn)略投資者及中高級(jí)管理層共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)；在組織架構(gòu)方面，美的集團(tuán)和旗下二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行專業(yè)職能體系整合，將集團(tuán)旗下原有的制冷家電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)這3個(gè)二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)撤銷，但依舊保持這3個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下面的事業(yè)部，這樣調(diào)整以后集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了扁平化管理，整體反應(yīng)速度和運(yùn)營效率都有所提高。

2.2 轉(zhuǎn)型前后財(cái)務(wù)狀況比較

轉(zhuǎn)型過程中，美的集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略都做出了調(diào)整，我們通過比較2009年～2015年集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表來分析轉(zhuǎn)型對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的影響。

(1)從盈利能力看，美的電器2010年實(shí)現(xiàn)收入745.6 億元，同比增長(zhǎng)58%，2011年實(shí)現(xiàn)收入93,108,058.26千元，同比增長(zhǎng)24.88%，營業(yè)利潤(rùn)為5,022,596.07千元，同比增長(zhǎng)96.45%，2012年公司營業(yè)利潤(rùn)為7,004,859.57千元，銷售毛利率為22.56%，同比上升17.99%；2013年公司營業(yè)利潤(rùn)為9,323,650.81千元，同比增長(zhǎng)33.1%；2014年公司營業(yè)利潤(rùn)為13,450，503.68千元，同比增長(zhǎng)44.26%。由此可見，轉(zhuǎn)型后公司盈利能力不斷提高且具有良好的發(fā)展前景。

(2)從償債能力看，相比2009年至2011年，2012年公司轉(zhuǎn)型后償債能力有所下降，但隨后逐年回轉(zhuǎn)，至2015年已基本恢復(fù)到轉(zhuǎn)型之前最高水平。從流動(dòng)比率和速動(dòng)比率分析，公司速動(dòng)比率在轉(zhuǎn)型前一直低于1，轉(zhuǎn)型之后有所好轉(zhuǎn)，至2015年速動(dòng)比率已超過1，短期償債能力大大提高，而流動(dòng)比率則基本一直處于上升趨勢(shì)，2012年公司轉(zhuǎn)型使流動(dòng)比率大幅下降，隨后穩(wěn)步提升。從資產(chǎn)負(fù)債率看轉(zhuǎn)型后公司總資產(chǎn)中負(fù)債所占比率有所下降，長(zhǎng)期償債風(fēng)險(xiǎn)有所降低，從產(chǎn)權(quán)比率看，2012年末公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅上升而后隨著公司發(fā)展逐漸恢復(fù)到轉(zhuǎn)型之前的水平。

表1 償債能力指標(biāo)

(3)從運(yùn)營能力上看，美的集團(tuán)在2012年交棒給職業(yè)經(jīng)理人時(shí)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率都大幅下降，營運(yùn)能力受到嚴(yán)重影響，自2013年開始有所好轉(zhuǎn)，至2015年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率已回升至轉(zhuǎn)型前3年平均水平而存貨周轉(zhuǎn)率已超過轉(zhuǎn)型前三年的水平，可見營運(yùn)能力已恢復(fù)并有所好轉(zhuǎn)。

圖1 營運(yùn)能力指標(biāo)

(4)綜合轉(zhuǎn)型前后各3年公司財(cái)務(wù)指標(biāo)可見，美的集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整后，各財(cái)務(wù)指標(biāo)基本恢復(fù)到之前水平，部分指標(biāo)大幅提高，可見本次轉(zhuǎn)型使得企業(yè)營運(yùn)管理效率得到優(yōu)化，營業(yè)收入和盈利能力大幅提高，發(fā)展前景良好。

2.3 相關(guān)評(píng)價(jià)

“去家族化”給企業(yè)帶來的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)顯而易見，不僅在各種財(cái)務(wù)指標(biāo)上帶來了積極的增長(zhǎng)，也為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展注入了新的活力。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)“去家族化”嘗試給美的集團(tuán)帶來了兩點(diǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)。

(1)實(shí)行兩權(quán)分離所帶來的“代理風(fēng)險(xiǎn)”

選用職業(yè)經(jīng)理人模式時(shí)，企業(yè)的管理權(quán)便被移交到職業(yè)經(jīng)理人手中，與企業(yè)所有權(quán)相分離。由于職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度無法保證，國家在有關(guān)代理方面的法律法規(guī)不完善，并且企業(yè)所有者因?yàn)橐平怀龉芾頇?quán)，所獲得的企業(yè)運(yùn)作信息與職業(yè)經(jīng)理人不對(duì)等，導(dǎo)致無法有效實(shí)施監(jiān)督，容易造成“代理風(fēng)險(xiǎn)”的產(chǎn)生。對(duì)此，美的集團(tuán)通過管理層持股的方式有效地減少了風(fēng)險(xiǎn)。

(2)家族仍為實(shí)際控制人所帶來的“傀儡風(fēng)險(xiǎn)”

交接后，何氏家族走資本控股路線，仍是集團(tuán)最大股東，在股東和董事會(huì)中有重要影響，使職業(yè)經(jīng)理人沒有完全的管理權(quán)，導(dǎo)致“傀儡風(fēng)險(xiǎn)”。

3 結(jié)語

從美的集團(tuán)案例可見，“去家族化”能給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，其風(fēng)險(xiǎn)也能有效減緩。因此，在現(xiàn)有條件下，綜合大多數(shù)家族企業(yè)的情況來看，“去家族化”在中國是可行的，應(yīng)該多鼓勵(lì)有條件的家族企業(yè)通過這種新的路徑促進(jìn)企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型，活化企業(yè)機(jī)制，延長(zhǎng)企業(yè)生命周期。

我國家族企業(yè)在借鑒美的傳承模式時(shí)，也必須注意上述風(fēng)險(xiǎn)，在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)除了考察其管理能力，還要全面考察其個(gè)人素質(zhì)、品行，了解其對(duì)企業(yè)的忠誠度。職業(yè)經(jīng)理人開始管理公司后，委托人也要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營策略與方向，及時(shí)掌握企業(yè)動(dòng)態(tài)，加強(qiáng)與職業(yè)經(jīng)理人的溝通，給予其能力上的肯定與薪酬上的保證，加強(qiáng)其企業(yè)忠誠度，從而降低“代理風(fēng)險(xiǎn)”。此外，要在確保家族企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)能夠完全分開的前提下選用職業(yè)經(jīng)理人模式。一旦確定職業(yè)經(jīng)理人后，要大膽放權(quán)，使職業(yè)經(jīng)理人充分發(fā)揮管理才能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

[1] (美)克林·蓋爾西克(Kelin E． Gersick)，等．家族企業(yè)的繁衍：家庭企業(yè)的生命周期[M]．賀敏譯，北京：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，1998．

[2] 哈羅德·詹姆斯．家族企業(yè)：聯(lián)姻還是參股[M]．北京：生活·讀書·新知三聯(lián)書店，2008．

[3] 中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)研究課題組．中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告[M]．北京：中信出版社，2011．

[4] 美的“去家族化”是民營企業(yè)的自我超越[EB/OL]．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2012-8-28．

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