培訓(xùn)計劃：從他人腦中“掏”點子

Margery+Weinstein

創(chuàng)建培訓(xùn)計劃不是簡單的事，既要讓課程能夠符合員工的工作需要，幫助他們提高業(yè)績，又要使計劃符合公司高層的期望。所以，創(chuàng)建培訓(xùn)計劃的過程實則是培訓(xùn)團(tuán)隊想方設(shè)法尋找員工與高層需求契合點的過程。

假如你是一位培訓(xùn)部門經(jīng)理，你剛剛完成了一項課程計劃的創(chuàng)建，這是一項加起來時長六個月的培訓(xùn)計劃，其中包括許多課時的復(fù)習(xí)計劃。你對自己制訂出來的這項計劃感到非常滿意，甚至有些得意洋洋，可是你知道你的老板對此滿意嗎？

當(dāng)然，要想了解公司決策者的目標(biāo)可能會有些困難，但是，更難的還不止于此，而是在了解了決策者的目標(biāo)和期望之后，如何才能將之轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)員易于響應(yīng)的課程計劃。

在創(chuàng)建培訓(xùn)計劃方面，以下三家優(yōu)秀培訓(xùn)企業(yè)通過長期的實踐，總結(jié)出獨到的方法，使培訓(xùn)計劃既能夠滿足員工們的工作需要，又能實現(xiàn)公司高層的期望。

來自他人的點子

在創(chuàng)建課程并推出培訓(xùn)計劃時，除了要密切關(guān)注手頭上正在做的事情外，還要記得和學(xué)習(xí)與發(fā)展部門制訂的目標(biāo)進(jìn)行對比。美國富達(dá)培訓(xùn)公司經(jīng)理大衛(wèi)·麥克勞林認(rèn)為，這樣做是有好處的，而他們對計劃與目標(biāo)進(jìn)行對比的主要方法就是計分。麥克勞林說：“我們每個月都有一張部門計分卡，這張卡最終要上報到高級管理層那里，接受他們的審核。”

2016年年初，美國富達(dá)培訓(xùn)公司成立了培訓(xùn)小組，其中包括各業(yè)務(wù)部門不同領(lǐng)域的合作伙伴，他們針對培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)進(jìn)度與小組其他成員保持實時溝通。在美國富達(dá)培訓(xùn)公司，衡量培訓(xùn)部門在滿足公司目標(biāo)方面做得如何，主要通過計分來評估，而計分工作進(jìn)行起來也較為容易，因為公司的理念強調(diào)要將公司的目標(biāo)在員工當(dāng)中廣泛告知。麥克勞林說：“企業(yè)必須要有自上而下的密切合作，這種合作開始于公司頂層的企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，要具有清晰的透明度。這些目標(biāo)和戰(zhàn)略要傳達(dá)給所有的高管，而不是只掌握在幾個領(lǐng)導(dǎo)者手中。然后，分支機構(gòu)和下屬部門也要重復(fù)這樣一個廣泛告知的過程。通過這種自上而下的合作，使每個部門的小目標(biāo)和小戰(zhàn)略都與頂層目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成一致，這一點至關(guān)重要?！背藢㈨攲幽繕?biāo)分解宣貫到各個部門及下屬單位，該公司在各部門之間也有著共同的上行路線，也就是說，一個專業(yè)人員知道另外一個專業(yè)人員在做什么。麥克勞林強調(diào)：“我不是說這一點在我們公司總是執(zhí)行得那么好，但這正是我們一直努力在做的事情?！?/p>

此外，要使培訓(xùn)計劃符合上下期望，就要多聽一聽他人的意見。辦法很簡單：培訓(xùn)計劃是為哪些人開發(fā)的，就聽聽哪些人的建議，這樣也能夠確保公司的目標(biāo)更容易實現(xiàn)。如果培訓(xùn)計劃滿足了員工的目標(biāo)，其實也就是滿足了公司最高管理層的既定目標(biāo)了。“這種一致性是自上而下的，但是好點子可能會來自任何層面，有時候，有的好點子還會來自于我們的客戶?！丙溈藙诹种赋觯拔覀兛偸莾A聽客戶的需求，我們那些面向客戶的同事是距離客戶最近的人員，因此我們要認(rèn)真聽取他們反映的情況。這種促使好點子產(chǎn)生的辦法很容易，因為我們要想繼續(xù)營利，要想獲得市場份額，我們就必須聽取市場的呼聲?！?/p>

執(zhí)行總裁直接參與

當(dāng)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與開發(fā)培訓(xùn)計劃的時候，確保培訓(xùn)計劃跟領(lǐng)導(dǎo)心中考慮的計劃保持一致就會簡化。為什么這么說？

在美國電話電報公司（AT&T），董事長兼執(zhí)行總裁蘭德爾·斯蒂芬森親自對學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)。據(jù)他介紹，該公司在培訓(xùn)上的優(yōu)先事項并不是僅僅通過一般管理層的策劃開發(fā)而來的，其中還包含著執(zhí)行總裁的想法和期望。

AT&T企業(yè)大學(xué)校長肯·費諾利奧說：“我們主要的學(xué)習(xí)平臺就是AT&T企業(yè)大學(xué)，也被稱為‘T大學(xué)。有了這個平臺，我們的執(zhí)行總裁就可以對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行培訓(xùn)，可以將我們的技能跟業(yè)務(wù)優(yōu)先事項結(jié)合起來?！?/p>

2008年，斯蒂芬森推出了AT&T企業(yè)大學(xué)，當(dāng)時美國電話電報公司正在進(jìn)入一個重要的轉(zhuǎn)型期——即將變成一家無線通訊公司。為了明確當(dāng)年首要的優(yōu)先事項，斯蒂芬森和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊參加了所有層次的管理培訓(xùn)。費諾利奧回憶說：“當(dāng)時，董事長的年度優(yōu)先事項是非常明確的，并且將這些目標(biāo)一一傳達(dá)給所有的員工，讓他們都能知道。待辦理的優(yōu)先事項計劃要制訂得簡短中肯，便于向下傳達(dá)。因此，我們最終將之提煉成六個易于理解的語句，其中沒有任何可以造成歧義的詞語。至于上司希望我們專注于哪些領(lǐng)域，其中也沒有任何模糊之處。這些優(yōu)先事項要及早制訂出來，好讓培訓(xùn)團(tuán)隊相應(yīng)地做出計劃。”

對于包括培訓(xùn)部在內(nèi)的所有部門來說，了解公司所在行業(yè)的未來趨勢是至關(guān)重要的，其中包括預(yù)估每個部門將要面臨的挑戰(zhàn)。費諾利奧稱：“我們能夠確切地了解我們要朝著哪個方向努力，這多虧我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊具有信息透明度和強大的交際能力?！?/p>

認(rèn)識到正在向技術(shù)要求更高的環(huán)境轉(zhuǎn)移之后，美國電話電報公司通過AT&T企業(yè)大學(xué)向注冊人員提供四個層次的技術(shù)培訓(xùn)課程，包括初級課程、中級課程、專業(yè)課程和高級課程，所有課程都實行免費，或者將費用大幅降低。值得注意的是，所有課程都有相應(yīng)的測評手段，當(dāng)一門課程的培訓(xùn)結(jié)束后，可以通過先進(jìn)的測評手段來測試學(xué)員對教材所涵蓋內(nèi)容的理解和吸收情況，合格者最終可獲得企業(yè)大學(xué)頒發(fā)的一般證書甚至碩士學(xué)位文憑。

在議事桌旁獲得席位

負(fù)責(zé)培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅要從他人那里獲得與培訓(xùn)需求相關(guān)的各類信息，而且還要在誕生決策的地方——議事桌旁爭取一席之位。這樣，最高層領(lǐng)導(dǎo)不斷進(jìn)行的溝通才會成為一個清晰、簡化的反思過程。

在Collectcents公司，培訓(xùn)團(tuán)隊構(gòu)成了執(zhí)行決策過程的一部分。該公司學(xué)習(xí)與企業(yè)發(fā)展部部長萊恩·安德森說：“在公司的議事桌旁獲得一個席位是保證學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊的努力與公司發(fā)展方向保持一致的最佳辦法，同時也能夠提高學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊所有成員的職業(yè)形象。然而，要想有效地做到這一點，學(xué)習(xí)與企業(yè)發(fā)展部的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)必須擔(dān)起責(zé)任，使團(tuán)隊成員感到自己的工作正在對公司整體的發(fā)展方向產(chǎn)生影響。這里有一個前提，就是學(xué)習(xí)與企業(yè)發(fā)展部要作為公司管理層的一個小組委員會去行事?！?

在加強學(xué)習(xí)與企業(yè)發(fā)展部的工作與整個公司目標(biāo)之間的聯(lián)系方面，安德森及其團(tuán)隊一個行之有效的辦法就是：在每周的高層管理會議結(jié)束之后，立即召開部門內(nèi)部會議，通過進(jìn)一步消化和吸收高管會議內(nèi)容，團(tuán)隊成員可以在第一時間了解到跟本部門倡議和組織的各項活動相關(guān)的信息?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)，這對于團(tuán)隊成員來說是一個極其重要的激勵因素。因為這使他們覺得自己立于前沿領(lǐng)域，而這個領(lǐng)域恰好代表著公司的發(fā)展方向。另外，我們能夠積極主動地開展對整個公司的指令產(chǎn)生即時增值作用的團(tuán)隊項目。”

既要滿足員工的培訓(xùn)需求，同時也要使高層管理人員滿意，這就需要制訂出一種仔細(xì)的、平衡的措施。為此，安德森及其團(tuán)隊開發(fā)出一個新的系統(tǒng)——“六三一”系統(tǒng)，以促進(jìn)這一舉措的執(zhí)行。

何謂“六三一”系統(tǒng)？安德森對這一系統(tǒng)的來歷和工作途徑進(jìn)行了詳細(xì)說明：“我們有六成的工作集中于那些可能被認(rèn)為是部門常規(guī)職能的項目，其中部分職能可能是新員工培訓(xùn)、技能進(jìn)修、以客戶為導(dǎo)向的培訓(xùn)、管理職能培訓(xùn)、規(guī)范管理類培訓(xùn)或者具體條例執(zhí)行方面的培訓(xùn)。當(dāng)我們掌握了工作重點之后，下一步就是把三成的努力投入到那些被看作是針對代表公司發(fā)展方向的補充性培訓(xùn)項目上。例如：在過去的一年中，我們公司將員工敬業(yè)度、員工認(rèn)可度及員工獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)定為具有發(fā)展機遇的領(lǐng)域。學(xué)習(xí)與發(fā)展部在這些項目上安排了三成的時間和努力，通過這些努力，形成了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)補給線計劃，隨之開展了一項為員工提供獎勵的‘告訴我們活動，據(jù)此，我們完成了公司入職計劃和新員工計劃的修訂任務(wù)?！?/p>

對照高層領(lǐng)導(dǎo)的計劃，反觀團(tuán)隊的活動，安德森還發(fā)現(xiàn)，將“六三一”的方法運用到培訓(xùn)計劃中，切實執(zhí)行部門指令，這對于獲得、保持甚至穩(wěn)固培訓(xùn)部門在議事桌旁的席位是不可缺少的因素。

篩選六成的主要工作、投入三成的時間和努力，培訓(xùn)規(guī)劃中剩余的“一成努力”就是為團(tuán)隊員工保留的，以便激勵他們拿出自己感覺值得付出時間和努力的任何主意。安德森說：“這為我們的團(tuán)隊成員提供了有效溝通和發(fā)揮創(chuàng)造性的機會。盡管這種為了開發(fā)新點子的會議通常會因為熱鬧而顯得不夠正式，但卻在執(zhí)行常規(guī)指令之余也為團(tuán)隊成員提供了發(fā)泄的機會。最終，這“一成的努力”可能會直接投入到像員工健康培訓(xùn)和游戲化技術(shù)提高之類的項目上。當(dāng)然，這些項目其實已經(jīng)啟動，并在今年的年初產(chǎn)生了豐厚的回報?！睂Υ耍驳律判氖悖骸案邔宇I(lǐng)導(dǎo)一定要有信心，相信努力一定能夠得到回報，能夠反映出公司的愿景，相信他們在培訓(xùn)計劃開發(fā)方面具有前瞻性，而這些培訓(xùn)計劃在長期和短期都可能對公司有利?！?/p>

公司高層領(lǐng)導(dǎo)看到培訓(xùn)部門不僅對其需求有所響應(yīng)，而且還能成功地將接受培訓(xùn)的員工的好點子“掏”出來，這時，他們通常會做出積極回應(yīng)，讓你更加穩(wěn)固地留在決策議事桌旁的席位上。 責(zé)編/張曉莉

文章來源于美國《Training》雜志，由美國《Training》雜志中國唯一合作伙伴Leadin Group獨家供稿