代建模式市場研究

文/謝金龍

代建模式市場研究

文/謝金龍

中國房地產(chǎn)市場正處在社會轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級的雙重變革之中，傳統(tǒng)的重資產(chǎn)開發(fā)模式受到強烈沖擊，整個行業(yè)都在尋找轉(zhuǎn)型升級之路。而在世界上很多發(fā)達國家和成熟市場中，投資與開發(fā)分離已經(jīng)成為一種主流的商業(yè)模式，管理運營和資源整合能力的價值日益突顯，這也為中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展提供了參考與借鑒。

一、代建模式概念及分類

（一）代建模式概念

房地產(chǎn)項目代建模式是指委托方和專業(yè)開發(fā)運營服務(wù)商，以委托代理合同為契約，履行各自的權(quán)利和義務(wù)，為實現(xiàn)“雙贏”的目標而努力配合的房地產(chǎn)開發(fā)模式。

對項目委托方而言，代建是指將項目開發(fā)全過程（包括前期策劃、可行性研究方案編制、設(shè)計、工程營造管理、銷售、項目交付使用、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)）的管理職能授權(quán)給專業(yè)管理團隊，依靠激勵和約束機制，促使代建方為自身的利益而努力工作。采用房地產(chǎn)項目代建模式，可以實現(xiàn)委托方投資職能和管理職能的分離，有利于項目資源的最優(yōu)配置和整合，有利于提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)和競爭力，進而實現(xiàn)自身利益最大化的目標。

對代建方而言，代建是指依據(jù)契約，向委托方提供項目專業(yè)開發(fā)咨詢服務(wù)，即導(dǎo)出自有品牌、委派管理團隊、嚴格執(zhí)行產(chǎn)品品質(zhì)把控標準、營造出符合委托方需要和市場認可的產(chǎn)品，通過收取一定金額的代建服務(wù)費用實現(xiàn)企業(yè)盈利。

（二）代建模式發(fā)展階段

代建已從野蠻生長期進入精耕細作期。代建1.0是綠城8-10年前開始做的政府代建；2.0指的是當前一些做代建的企業(yè)，利用自己在房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗，做得好的可以做到標準化；3.0狀態(tài)就是房地產(chǎn)行業(yè)開始附加金融屬性，例如萬科等房企發(fā)基金做小股操盤、萬達商業(yè)提供金融方案的一些做法；代建4.0體系，是由綠城管理集團開創(chuàng)的一套全新體系，以“構(gòu)建平臺、按需定制、共創(chuàng)價值、共享利益”為核心，實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)代建模式的創(chuàng)造性變革與標準升級。

（三）代建模式分類

根據(jù)是否輸出代建方的品牌，可以將代建模式分為有品牌輸出的全過程管理和無品牌輸出的產(chǎn)品營造管理兩大類型。

1．有品牌輸出的全過程管理。委托方提供項目土地及開發(fā)所需的全部或主要資金，代建方輸出全項目生命周期的管理咨詢服務(wù)，包括項目前期管理、規(guī)劃設(shè)計管理、工程營造管理、成本和招投標管理、營銷管理、竣工交付管理、物業(yè)管理等服務(wù)內(nèi)容。委托方可根據(jù)合同約定在受托管理項目中使用代建方的品牌，代建方通過授權(quán)，允許委托方在合作項目的宣傳推廣中使用代建方品牌，如用于項目推廣的案名以及推廣銷售階段的廣告、銷售資料、銷售中心、銷售展示現(xiàn)場、項目工地現(xiàn)場包裝等推廣物料中，但是委托方不得在公司名稱中使用代建方的品牌及相關(guān)字樣。

2．無品牌輸出的產(chǎn)品營造管理。與輸出品牌的代建模式不同，委托方主要通過代建合作模式提升自身品牌的影響力和產(chǎn)品的競爭力，從而使自有品牌占有更多市場份額。該類模式中，代建方只承擔(dān)營造管理工作，對開發(fā)建設(shè)過程實施精細化管控，服務(wù)內(nèi)容包括項目前期管理、規(guī)劃設(shè)計管理、工程營造管理、成本管理、竣工交付管理等。該模式對于代建方實力的要求相對較低。

二、代建模式現(xiàn)狀、前景及風(fēng)險

（一）代建模式市場現(xiàn)狀

今年以來，隨著信達、平安等資本商以及非房企出身的國企涌入房地產(chǎn)行業(yè)，不少開發(fā)能力不俗的房企看到了代建的市場空間。事實上，除了綠城代建模式和萬科小股操盤模式市場占有率最高外，濱江、中海、保利、富力、金隅、朗詩等此前已經(jīng)涉足代建領(lǐng)域，也正在尋求代建藍海中的一杯羹，有些企業(yè)開始加碼這一市場。

2015年底，濱江集團對外宣稱，該公司新增西湖新天地、錢塘藝墅、鉑金海岸和大江之星4個代建項目，其代建業(yè)務(wù)利潤率高達65%-70%。今后濱江代建業(yè)務(wù)的比例為20%，公司的一線城市地產(chǎn)開發(fā)和代建業(yè)務(wù)，將成為未來兩個利潤增長點。2015年，杭州萬科也宣布與廣宇合作開發(fā)桃源板塊新項目，加入代建大軍。

綠城中國表示：現(xiàn)在的地價太貴了，地產(chǎn)企業(yè)的利潤受到不小的影響，2015年行業(yè)平均凈利潤率低至9.4%。相比之下，代建的利潤高達40%-50%，這將是企業(yè)以后轉(zhuǎn)型和發(fā)展的一個重要方向。該公司當前代建項目超160個，自投項目約150個，且代建項目仍在快速增長。

（二）市場前景

根據(jù)綠城測算，代建的市場容量非常大，還沒有面市的可銷售規(guī)模約4萬億，假設(shè)一年面市4000億，代建市場至少還能好好耕耘10年，整個市場前景值得期待。這些土地持有在各種企業(yè)手里，也就是整個代建市場規(guī)模（4萬億），相當于中國一年商品房銷售金額的一半左右，綠城代建只要占據(jù)很小一部分就夠了。作為全國規(guī)模最大的代建公司，綠城代建在輕資產(chǎn)服務(wù)里面可以占比更高。假設(shè)占有市場份額10%，就可以做4000億產(chǎn)值的規(guī)模，按照現(xiàn)在的銷售水平，一年賣300億-400億，綠城代建還可以做10年。

（三）存在的風(fēng)險

與一般房地產(chǎn)開發(fā)項目相比，由于委托方和代建方的合作分工，雙方在利益訴求和風(fēng)險偏好上均存在較大差異，導(dǎo)致誘發(fā)風(fēng)險的因素更加復(fù)雜，表現(xiàn)形式更為多樣。根據(jù)項目實施的不同階段對風(fēng)險進行識別，具體風(fēng)險因素如下。

1．投資風(fēng)險、產(chǎn)品定位和設(shè)計風(fēng)險。雙方對于產(chǎn)品的理念可能存在不一致，產(chǎn)品定位和設(shè)計方案的確定需要通過多輪比選和專家評審，前期決策冗長。前期定位不準確勢必會損害項目投資收益、影響項目推進進度；設(shè)計方案對產(chǎn)品品質(zhì)把控和成本把控的影響巨大，一旦在源頭上出現(xiàn)失誤，會造成不可估量的損失。

2．委托方的干預(yù)風(fēng)險。委托方擁有項目的最終決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)，作為項目的“業(yè)主”，其在實際操作中對代建方的干預(yù)明顯存在。當代建方與委托方就某一問題產(chǎn)生分歧，委托方極可能通過延緩支付代建管理費或者延緩支付工程款等資金支付手段干預(yù)代建方行為。代建方在履行開發(fā)管理職能時，若無法取得應(yīng)有的話語權(quán)和資金使用權(quán)，積極性會受到嚴重打擊，導(dǎo)致代建方的管理效率降低和工程整體效益受損等問題。

3．品牌風(fēng)險。房地產(chǎn)代建項目中的產(chǎn)品與普通商品相比，具有一定的特殊性。隨著人們對住房品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)要求的提高，房地產(chǎn)品牌的價值和意義日益突顯，對于代建方、委托方和消費者均具有巨大的影響力。在完整的房地產(chǎn)項目代建模式中，代建方需要輸出自有品牌，一旦由于委托方原因造成項目失敗，對代建方品牌價值的損害將是不可估量的。

三、代建模式的運作方式

房地產(chǎn)項目代建模式的運作方式，可簡單地概括為由委托方提供開發(fā)用地并承擔(dān)全部或主要的開發(fā)資金，代建方根據(jù)委托方的需要向項目輸出專業(yè)的開發(fā)團隊，承擔(dān)開發(fā)管理任務(wù)。雙方共同組建一個公司，由委托方委派董事長和財務(wù)人員，其余崗位均由代建方派駐或招聘人員，并由代建方統(tǒng)一管理。

（一）委托方的主要職責(zé)

委托方負責(zé)籌措項目開發(fā)所需全部資金或主要資金，擁有項目開發(fā)的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項目的投資收益。主要職責(zé)如下：

1．提供已確權(quán)的土地和開發(fā)資金；

2．根據(jù)實際情況，確定合作項目的整體目標，通過契約形式選擇合適的代建方，簽訂《房地產(chǎn)項目代建委托代理合同》；

3．結(jié)合代建方的《產(chǎn)品建議書》，確定項目定位和總體開發(fā)計劃；

4．按照合同約定，協(xié)調(diào)政府、代建方及第三方機構(gòu)的關(guān)系；

5．負責(zé)項目實施過程的資金管理工作，按照合同約定向代建方支付代建管理服務(wù)費用；

6．協(xié)調(diào)項目竣工驗收和移交工作。

（二）代建方的主要職責(zé)

由代建方組建項目管理團隊，根據(jù)合同的約定及委托方的授權(quán)行使項目“設(shè)計-建設(shè)-銷售-運營”等過程的全方位經(jīng)營管理權(quán)。代建方對委托方全權(quán)負責(zé)，接受委托方的監(jiān)督、建議，并尊重委托方的決策。

1．前期提供全案咨詢服務(wù)，包括編制初步評估報告、市場調(diào)研報告、投資可行性研究和產(chǎn)品定位建議書；根據(jù)委托方需要和外在因素，提前編制項目整體開發(fā)計劃、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計報告、運營報告、營銷報告等，為委托方的決策提供依據(jù)。

2．在建設(shè)管理階段提供如下服務(wù)。

（1）規(guī)劃設(shè)計管理：根據(jù)項目類型和實際情況選擇并委托各階段各類規(guī)劃設(shè)計單位，把控設(shè)計進度及設(shè)計成果質(zhì)量。

（2）成本管理：制定合理的項目目標成本，并在項目開發(fā)建設(shè)全過程中實行有效的目標成本管理。

（3）工程管理：通過市場化方式選擇各類施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位和監(jiān)理單位并進行統(tǒng)籌管理，對項目工程建設(shè)階段的質(zhì)量、工期、安全生產(chǎn)、文明施工等進行全面管理。

（4）竣工驗收和交付管理：組織各類中間驗收、竣工驗收，完成竣工驗收備案工作，組織實施項目房產(chǎn)的集中交付工作。

（5）客戶服務(wù)及房產(chǎn)保修管理：協(xié)助甲方設(shè)置或延聘客戶服務(wù)組織，有效處理客戶投訴，提升客戶滿意度；負責(zé)項目房產(chǎn)在合同約定期限內(nèi)質(zhì)量保修的管理工作。

（6）前期物業(yè)服務(wù)督導(dǎo)：選擇前期物業(yè)管理單位，協(xié)調(diào)制定物業(yè)服務(wù)方案，對前期物業(yè)服務(wù)的質(zhì)量進行督導(dǎo)。

（7）檔案管理：對項目開發(fā)建設(shè)全過程的重要檔案資料進行歸檔保存，并根據(jù)相關(guān)檔案管理的要求作及時移交。

（8）人力資源管理：根據(jù)代建方的管理經(jīng)驗，建立委托管理項目的人力資源相關(guān)管理制度，并進行人力資源日常管理。

（9）行政管理：根據(jù)代建方的管理經(jīng)驗，協(xié)助委托方建立行政相關(guān)管理制度，進行行政后勤、公文管理、信息管理等工作。

3．在銷售及物業(yè)管理階段提供如下服務(wù)。

（1）營銷管理：對項目房產(chǎn)市場定位進行規(guī)劃并制訂銷售目標和計劃，選擇各類營銷專業(yè)單位并進行統(tǒng)籌管理，對項目的策劃、推廣、銷售過程進行全面管理，實現(xiàn)項目銷售目標。

（2）物業(yè)服務(wù)：根據(jù)代建方的管理經(jīng)驗，協(xié)助委托方做好物業(yè)單位的選擇，制定物業(yè)服務(wù)方案（圖1）。

圖1　代建模式中委托、代建雙方的職責(zé)分工

（三）項目公司的運作方式

基于房地產(chǎn)項目代建模式“同道共識”的理念，由委托方與代建方共同組建管理團隊。項目公司董事長、財務(wù)人員及采購人員由委托方委派或調(diào)用，其余人員包括項目總經(jīng)理，運營、工程、造采、研發(fā)、營銷總監(jiān)，以及關(guān)鍵崗位的專業(yè)工程師均由代建方派駐或調(diào)用；置業(yè)顧問或其他技術(shù)人員可經(jīng)社會招聘，投資方可自行招聘，亦可委托管理方招聘，并由代建方統(tǒng)一管理。

代建方每月需要向委托方提報《運營月報》、《財務(wù)報表》，委托方可依據(jù)《項目年度預(yù)算》、《項目委托管理目標責(zé)任書》、《項目進度關(guān)鍵節(jié)點計劃》、《項目銷售方案》及《人力資源規(guī)劃》等計劃進行監(jiān)督和管理。委托方擁有對超出人員編制或薪酬上限的用工申請、合約規(guī)劃中沒有包含或者合同金額超出規(guī)劃上限的合同申請和超出合同約定的提前付款等問題的決策權(quán)。

（作者單位：深圳皇庭集團）