創(chuàng)始人要親自抓細節(jié)

1989年，我剛創(chuàng)業(yè)，那時候沒有互聯網，什么都不懂。我們?yōu)槭裁茨芤慌诖蝽懩?？最關鍵的一點就是，我親自去抓最重要的細節(jié)。

公司初創(chuàng)時兩個人，我和一個剛畢業(yè)的學生。一開始我們自己研發(fā)軟件，相當于現在的word，但功能沒這么強大。軟件研發(fā)出來后，我每天都會修改，把這款軟件修改到極致，用起來很方便。之后，我嘗試向很多機關推銷，于是我總結出一套能說服他們的理由，并提煉成廣告方案。

每個細節(jié)都是我自己抓，抓得比較到位，我就覺得自己會成功。要有這種感覺，一定要把自己感動，認為這份工作我做得太好了，這樣才行。因為每個人都會高估自己的能力，當你自己覺得還可以的時候，肯定還不能拿出去；只有當你把工作做到自己都被感動了，這時候才可以。

同一時間只干一件事

一個企業(yè)家、一個領路人和一個團隊，最難認清的就是自己，尤其是取得成績后，對自己的認識是最不清楚的。

當年巨人取得成功后，我開始覺得自己本事挺大，想做的事都做成了，于是認為很多事情我都能做成，所以開始涉足很多生意。一年左右的時間，差不多做了十幾個行業(yè)。

當時我去美國，發(fā)現一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時候不會印到茶杯上，我把它引入中國。在傳銷還不算違法的時候，我們建立了傳銷部，但當我們建好之后，傳銷就變成違法了。自我膨脹、自我陶醉的結果就是，巨人要倒閉了，只是時間問題。

但當時，我的團隊包括我自己都沒有意識到。我們把所有產業(yè)歸攏到一起，取了個名字叫百億計劃。那時候自我膨脹讓我已經不去抓細節(jié)了，不在乎廣告是否能告訴消費者這個產品對他有什么幫助，能給他帶來什么，僅僅是打知名度。后來，形象廣告出了問題，被國家工商局叫停。

現在回想起來覺得很可笑。那時候我不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路。

這段時間最大的教訓就是：一個人的精力和能力是有限的，在同一個時間點上你最好只做一件事，企業(yè)還不夠強大的時候，切記不能去做多元化業(yè)務嘗試。

當斷則斷

當公司已經不行了，我還舍不得放棄，還想借錢打廣告，在隊伍建設方面還想投入。這時候，不敢面對現實。

當時我們有二三十個項目，每個都想去保。剛摔倒的時候，如果只保一兩個項目，還有可能活下來，但每個項目都想保，到最后一個也沒保住，包括巨人大廈。

因此，我想給大家一個建議：當你發(fā)現自己一個項目的銷售趨勢不行了，連隊伍也快不行，不管有多大損失，趕緊砍掉，當斷則斷。

公司要“引狼入室”

這些年下來，我對團隊管理總結了一些認識。

我曾跟馬云探討過幾次“兔子”與“壞人”的問題，爭論的焦點是：究竟“兔子”對公司危害大，還是惡劣的“壞人”對公司危害大？最終我被馬云說服了，“兔子”對公司危害更大。因為“壞人”有“壞人”的行為表現，周圍人能察覺，會提防他。大家都有了提防，他不會造成太大危害，或者造成的危害是一時的。

為什么“兔子”對公司危害更大？“兔子”人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績。“兔子”最愛繁殖、找同類，生出大量“小兔子”，形成“兔子窩”，霸占著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被“兔子”霸占，形成“兔子窩”文化，就會失去戰(zhàn)斗力，失去市場機會。

為何要在巨人實施“狼文化”

“狼文化”在中國企業(yè)中最早是華為提出的。華為到今天之所以這么厲害，有兩個核心：一是華為創(chuàng)始人的決策厲害；二是華為的“狼文化”這么多年一直堅持了下來。

成功的企業(yè)嘴里不一定說，但骨子里多數都是“狼文化”，比如三星、阿里、騰訊都是如此。他們把對客戶的研究、了解結合自身長處發(fā)揮到極致。如果是一幫“兔子”做產品，才不會去想這些。

所以，只要偉大的公司，沒有不是“狼文化”的?！巴米痈C”文化肯定要失敗，尤其做互聯網公司，競爭如此激烈，如果不是“狼文化”，肯定死路一條。

“狼文化”的四大特點

第一大特點：有危機意識。狼運動量大，消耗高，它們總擔心自己餓死，危機意識特別強。高速發(fā)展的公司一定要有危機感，沒有危機意識的企業(yè)活不久。

第二大特點：鼻子尖，嗅覺靈敏。狼時刻利用它的尖鼻子尋找機會，如果放在游戲研發(fā)中，可以認為始終在尋找好的游戲類型、核心玩法，以及玩法中的亮點。我們日常工作，不是簡單靠上級分配、安排工作，是自己找到工作亮點，突破機會。

第三大特點：自發(fā)性進攻，不屈不撓。一旦狼群發(fā)起進攻，不用頭狼教育，進攻是它們的本能，不達成目標不罷休。

第四大特點：團隊合作。狼靠群體和團隊，配合默契，有合作意識。我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動配合，不相互推諉。

趕走“兔子”把股票分給“狼”

優(yōu)秀的CEO一定會把“兔子”趕走，把股票分給“狼”。具體怎么做呢？

方法一：進行思想改造。去年員工大會，我提到過芬蘭移動游戲公司Super Cell，員工168人，一年12億美元利潤，他們這168人都是“狼”。我們也要大量找“狼”，“兔子”有多少趕走多少。如果能找到168頭“狼”，所產生的貢獻一定大于1680只“兔子”。因此，要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門敞開，招攬狼性人才。

方法二：促進人才的良性流動。一個公司、一個團隊，人不在多在精。上次我們去Super Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，游戲是兩個人用兩個半月時間做出來的，現在這款游戲全球排名第一。手游研發(fā)要“輕”，如果團隊超過7人，很難做成。7人以上的團隊效率會變低，喜歡相互推諉。

方法三：將利益與成績掛鉤。團隊人少了，給漲薪留出大量空間。我不希望靠節(jié)省人力成本來提高公司利潤，要把“兔窩”變成“狼群”，核心是把每頭“狼”的利益與公司密切相關，這樣才能激發(fā)狼性。

方法四：開始強制執(zhí)行末位淘汰制度。要加強流動性，把門打開，將有活力的“狼”引進來，優(yōu)勝劣汰，“引狼入室”，直到團隊聞到“狼味”為止。

做投資，控制風險排在第一位

投資方面我有過成功，但也交過學費。從事投資類的企業(yè)，負債率很關鍵，巨人大廈倒之前，負債率非常高，后來做了腦白金，我們負債率為0，征途也是一個不負債的企業(yè)。一家企業(yè)負債率不能太高，太高真會出事兒。過去十年，中國著名企業(yè)家坐牢的不少，他們坐牢的理由不一樣，但本質都是資金鏈斷裂，負債率太高。

企業(yè)成功不是靠賭出來的，負債率低一些可能會慢一點，但是會安全。所以，做投資最大的教訓就是要控制負債率，控制自己的杠桿。