韓麗娟

摘要：目的：探索中國地市級醫(yī)院如何才能適應(yīng)醫(yī)改形勢下的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并保持持續(xù)的增長。方法：利用五力模型分析地市級醫(yī)院當(dāng)前所面臨的新環(huán)境。結(jié)果：邁克爾·波特（Michael E. Porter）的五力模型為醫(yī)院如何保持持續(xù)的競爭力提供了理論依據(jù)；他強調(diào)運行效益并不是戰(zhàn)略；運行效益是必須的，但是不充分的；戰(zhàn)略的實質(zhì)存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。結(jié)論：醫(yī)改新形式下地市級醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略：以發(fā)展壯大醫(yī)院為基本導(dǎo)向的多元化成長型戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療體系改革 五力模型 多元化戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略

隨著國家城市公立醫(yī)院改革政策的不斷向前推進(jìn)，醫(yī)藥分開藥品零加成、分級診療等改革措施，給地市級公立醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展帶來新的發(fā)展空間。如何制定新形勢需要的發(fā)展戰(zhàn)略，在醫(yī)改的契機(jī)下發(fā)展壯大，成為地市級醫(yī)院迫切需要解決的問題。

一、選擇Porter 的理論的依據(jù)

Porter 的理論為地市級醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇提供了理論依據(jù)：

Porter的理論假設(shè)企業(yè)處于一個相對穩(wěn)定的行業(yè)，并且企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是站在一個10年或者更長期間的發(fā)展需要，并不是一個簡單的循環(huán)計劃。政府的支持和供方主導(dǎo)的市場地位為醫(yī)療行業(yè)長期的發(fā)展提供了一個穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，因此公立醫(yī)院需要一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略來適應(yīng)醫(yī)改新形勢下的市場環(huán)境并鞏固其市場地位。

Porter的理論為企業(yè)提高持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了理論支持。該理論強調(diào)經(jīng)營效果不等于戰(zhàn)略，運營效益是必須的但不充分。改革開放以來中國的醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)得到了長足的發(fā)展，但醫(yī)院的管理者仍然面對很多問題，例如：醫(yī)務(wù)工作人員的收入不能真正體現(xiàn)他們的價值、基層醫(yī)務(wù)人員流失情況越來越嚴(yán)重；這都是戰(zhàn)略需要考慮的問題。

Porter的理論認(rèn)為一個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢在它區(qū)別于其它競爭者不同點。在中國現(xiàn)行的醫(yī)療體制下地市級醫(yī)院之間，在主要功能和業(yè)務(wù)范圍等方面并沒有顯著的區(qū)別。因此，不同于其它競爭者的經(jīng)營活動就成為醫(yī)院的持續(xù)競爭優(yōu)勢所在。

二、“五力模型”分析

邁克爾·波特（Michael E. Porter）提出的“五力模型”是以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境分析的重要工具。Porter認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭力量，他們是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度、供應(yīng)方的討價還價能力、買家的討價還價能力。這五種基本競爭力量決定著行業(yè)盈利能力，企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中具有吸引力的競爭位置。

（一）新加入企業(yè)的競爭威脅

政府主導(dǎo)的公立醫(yī)院是國家公共衛(wèi)生管理體系中的一部分。雖然政府現(xiàn)在已經(jīng)允許民營和外資資本進(jìn)入醫(yī)療市場，但公立醫(yī)院仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位。魏則西事件后，國家勢必加強對民營醫(yī)院的監(jiān)管，這將為一直規(guī)范運行的公立醫(yī)院的發(fā)展提供更廣闊的空間。由此可見新進(jìn)入者的威脅不大。

（二）供應(yīng)商的議價能力

醫(yī)院主要的供應(yīng)商為藥品和、衛(wèi)生材料和設(shè)備。由于醫(yī)療設(shè)備的特殊性，大型的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)廠商較少、部分高尖端的醫(yī)療需要進(jìn)口，因此這類供應(yīng)商的議價能力較強。而相對于藥品、衛(wèi)生材料的供應(yīng)商，國家制定的藥品、衛(wèi)生材料的集中采購制度，使得這類供應(yīng)商的議價能力相對較弱。

（三）購買方的議價能力

隨著中國基本醫(yī)療保險制度覆蓋面不斷擴(kuò)大，醫(yī)療市場的購買者主要是患者和醫(yī)療保險管理機(jī)構(gòu)。由于公立醫(yī)院執(zhí)行的是政府物價部門核定的收費標(biāo)準(zhǔn)，這決定了患者的議價能力較弱；而醫(yī)療保險管理機(jī)構(gòu)作為醫(yī)療保險基金的管理者通過總額付費、單病種結(jié)算和超支不補等結(jié)算方式來控制患者的醫(yī)療費用，體現(xiàn)了較強的議價能力。

（四）當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度

醫(yī)療行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，政府的資金、政策支持，高額的運營成本，特殊的醫(yī)療技術(shù)需求，國家嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度等成為民營、外資資本進(jìn)入這一行業(yè)壁壘。因此各地級市主要幾家公立醫(yī)院之間的競爭并不激烈。

（五）替代品

由于醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的特殊性，幾乎沒有替代品，這對于醫(yī)院來說是十分有利的。

三、地市級公立醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇

基于上述分析，地市級公立醫(yī)院適合選擇以發(fā)展壯大醫(yī)院為基本導(dǎo)向多元化成長型戰(zhàn)略作為其發(fā)展戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略不僅體現(xiàn)的是絕對市場份額的增加，而且體現(xiàn)了在市場總?cè)萘吭鲩L基礎(chǔ)上相對份額的增加；以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段，在醫(yī)療技術(shù)、護(hù)理、服務(wù)、管理模式等方面都力求具有競爭優(yōu)勢；通過實施成長型戰(zhàn)略醫(yī)院可以通過創(chuàng)造本身并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身；要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，僅僅適應(yīng)環(huán)境是不夠的，影響或改變環(huán)境以有利于自身發(fā)展更為重要。而多元化戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增加企業(yè)競爭力。隨著中國社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展和中國人民的生活水平不斷提高，人民對醫(yī)療服務(wù)的需求也呈多元化的趨勢。公立醫(yī)院需要適應(yīng)這一趨勢，制定多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避醫(yī)改新政策帶來的各種經(jīng)營風(fēng)險，才能不斷地發(fā)展壯大。

四、具體內(nèi)容

（一）鞏固并發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域

作為地市級醫(yī)院需要認(rèn)識醫(yī)院優(yōu)勢領(lǐng)域所在，并在這些可能存在潛在的威脅領(lǐng)域中并需不斷持續(xù)創(chuàng)新。比如，一家以優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作著稱的醫(yī)院，面臨著有經(jīng)驗的護(hù)士紛紛離職的人員流失問題，僅通過提高護(hù)理人員的待遇來保持這個競爭優(yōu)勢是不夠的。一個基于人力資源方面的競爭優(yōu)勢是很容易被其他競爭者替代的。醫(yī)院的人力資源的優(yōu)勢需要和其它的優(yōu)勢（比如設(shè)備、醫(yī)院的聲譽）整合，才能創(chuàng)造出一個新的無法替代的文化。醫(yī)院可以通過同護(hù)理學(xué)院合作，將護(hù)理實踐的經(jīng)驗從臨床推廣到教學(xué)，不僅會提高醫(yī)院的護(hù)理質(zhì)量，同時也提升了護(hù)理人員自身的價值，為護(hù)理人員的職業(yè)規(guī)劃提供了更多的發(fā)展空間。

（二）努力提高核心競爭力

城市公立醫(yī)院改革的序幕已經(jīng)拉開，取消藥品加成收入后，醫(yī)院需要有更精湛的醫(yī)療技術(shù)、更加優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)、更尖端的設(shè)備等特色醫(yī)療來提高醫(yī)療服務(wù)的增加值，以吸收更多的疑難、重癥患者就診；繼續(xù)維持原有的品牌，并利用該品牌優(yōu)勢鞏固原有市場、并拓展新的醫(yī)療市場，從而增加醫(yī)療業(yè)務(wù)收入。實施人才培養(yǎng)和學(xué)科建設(shè)計劃，不斷增強醫(yī)院核心競爭力。積極與高等醫(yī)學(xué)院、醫(yī)院合作，開展境外技術(shù)交流，突破臨床醫(yī)院的常規(guī)發(fā)展道路，培養(yǎng)高層次實用型醫(yī)學(xué)人才。

（三）開展多元化醫(yī)療服務(wù)

隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的提高，對醫(yī)療健康的需求也呈現(xiàn)多樣化的趨勢。地市級的醫(yī)院在鞏固并發(fā)展優(yōu)勢領(lǐng)域、提高醫(yī)院核心競爭力的同時，應(yīng)積極拓展醫(yī)療教學(xué)、醫(yī)療保健服務(wù)等項目，滿足多樣化健康需求的趨勢。不斷提高醫(yī)院的管理和服務(wù)質(zhì)量，以病人為中心，為患者提供最溫馨、最周到的人性化服務(wù)；推行精細(xì)化管理、降低醫(yī)院各項醫(yī)療服務(wù)成本，縮短平均住院日、加快床位周轉(zhuǎn)率，讓患者感受到實實在在的實惠，提高醫(yī)療服務(wù)的增加值。

五、確保戰(zhàn)略的實施

戰(zhàn)略就是企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱；戰(zhàn)略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對各項活動統(tǒng)籌兼顧；如果各項活動之間缺乏配稱，那么戰(zhàn)略就將失去獨特性，也很難持久。醫(yī)院的每個員工都是這一戰(zhàn)略實施中的一員，在戰(zhàn)略實施過程中要讓每一個員工都知曉戰(zhàn)略的內(nèi)容、并能理解、愿意為該戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)單位的性質(zhì)導(dǎo)致了大多數(shù)的醫(yī)院都存在人員臃腫、人浮于事的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象在一定程度上妨礙了醫(yī)院戰(zhàn)略的實施。一些基層的辦事人員并不真正懂得醫(yī)院戰(zhàn)略的意義所在，沒有積極地去實施高層管理者制定的方針、政策。隨著醫(yī)改新政策的不斷推進(jìn)，先進(jìn)的、嚴(yán)格的股份制企業(yè)的人力資源管理模式值得地市級醫(yī)院借鑒、學(xué)習(xí)。同時，在此戰(zhàn)略運行過程中，醫(yī)院要注意解決資源分散、管理難度增加、運作費用增加等可能面臨問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]邁克爾·波特（Michael E. Porter）.什么是戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評論， 1996， 11/12 月號：62

[2]邁克爾·波特（Michael E. Porter）.什么是戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評論， 1996， 11/12 月號：61-64

[3]邁克爾·波特（Michael E. Porter）.什么是戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評論，1996，11/12 月號：64-65

[4]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016：8-9

[5]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016：8-9

[6]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016：27-28

[7]財政部會計資格評價中心.高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2016：25

[8]邁克爾·波特（Michael E. Porter）.什么是戰(zhàn)略[J].哈佛商業(yè)評論，1996，11/12 月號：72-75