精細化管理在酒店企業(yè)成本管理中的應用

江蘇理工學院財務處　朱靜

精細化管理在酒店企業(yè)成本管理中的應用

江蘇理工學院財務處朱靜

隨著我國社會經濟的穩(wěn)步上升，酒店業(yè)發(fā)展突飛猛進，但與發(fā)達國家相比仍存差距。數據顯示，我國20%的酒店業(yè)為外資股份，其利潤達我國酒店業(yè)80%左右，這種形勢下我國酒店不得不進行全面革新，尤其是在管理思想上要趨于精細化管理，以達到可持續(xù)發(fā)展的目的。

精細化管理酒店成本管理

精細化成本管理主要是指在管理酒店成本的過程中應用精細化管理的思想，力求能夠使成本管理更加趨向于精細化。對于酒店業(yè)而言，更是一種企業(yè)管理理念，精細化管理是常規(guī)管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精細化成本管理能夠綜合運用質量成本、作業(yè)成本和戰(zhàn)略成本，這種管理模式能夠控制酒店業(yè)的總體經營過程。

一、酒店企業(yè)成本管理存在的問題

（一）未確立與市場經濟要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企業(yè)現有的考核只局限于酒店的內部考核，與市場聯(lián)系并未做到完善化，并且考核沒有落實到每個工作人員，在考核結果上一直是以平均主義為主，無法將員工積極性充分調動起來。考核前會制定獎懲措施，然而在考核后并未兌現，這種情況下，員工自然不會重視成本管理，導致酒店業(yè)失去推動力，從而逐漸地失去可持續(xù)發(fā)展的動力，這樣的現象普遍存在于國有酒店行業(yè)中，只是因程度的不同而顯示出不同的后果。

（2）過分依賴成本會計系統(tǒng)?，F階段酒店成本管理從缺乏靈活的方法，以至成本管理只是為了降低成本，無法為酒店提供必需的成本信息，和反映不同環(huán)節(jié)的聯(lián)系，最終導致酒店業(yè)經營戰(zhàn)略產生誤區(qū)。此外，當前酒店成本管理對象僅僅是財務信息，酒店管理人員無法獲得相關的客戶、原料、作業(yè)、資源等非財務信息，也就無法為酒店業(yè)的戰(zhàn)略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及時修整酒店不同環(huán)節(jié)的成本，可是酒店業(yè)的信息化水平較低，對系統(tǒng)性成本管理的實現較為困難。

（3）成本管理缺乏系統(tǒng)性與全面性。當前的酒店業(yè)的成本控制局限于事后反饋，事前管理較為薄弱，在事前的成本決策和成本預測上無法進行制度性和規(guī)范性的操作，最終造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基礎工作薄弱。大部分酒店業(yè)無法健全地開展原始記錄的操作，且不能嚴謹執(zhí)行盤點制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和監(jiān)督的作用。部分酒店業(yè)最終成為無報領制度、無審批手續(xù)、無收支計劃的三無企業(yè)。

（二）缺乏深入的成本戰(zhàn)略我國計劃經濟體制一直影響著酒店業(yè)，使得大部分酒店都是事業(yè)單位的衍伸企業(yè)，加之在酒店經營初期看中的是外事接待，從而造成酒店業(yè)存在較為落后的經營觀念，缺乏深入的成本戰(zhàn)略，不單無法定位經營模式，還缺乏長遠的規(guī)劃。當我國逐漸實施社會主義市場經濟體制以后，盡管酒店業(yè)對戰(zhàn)略問題有所關注，可是自身存在較小的規(guī)模，還缺乏充足的戰(zhàn)略能力，導致成本戰(zhàn)略問題被擱置。

（三）缺乏科學的成本管理方法從財務角度分析，現階段酒店成本管理方法具體使用的是預算管理和標準成本控制，在實際管理過程中酒店業(yè)的控制無法趨近于科學合理，極大影響了引導作用，并在市場分析和預測方面缺乏科學性，從管理角度分析，酒店業(yè)成本管理就是控制工作人員，但是當前所用的方法是經濟處罰，無法綜合應用與人性特征和人本色彩相關的方法，導致逐漸上升地隱形成本，酒店業(yè)的經營效益降低。

（四）成本管理內容與對象不清晰在進行成本管理時，酒店業(yè)一直將傳統(tǒng)形節(jié)約理念放在首位，忽略了一些潛在的問題，無法進行多角度、全方面的管理。具體體現在費用節(jié)約和消耗降低，較為關注核算產品服務方面，并非以長遠的眼光考慮成本的降低方案，而是將內部服務流程作為重點，特別是嚴重忽視外部價值鏈，很少會分析市場的挑戰(zhàn)和競爭。從費用支出角度分析，多數酒店無法嚴謹地審批酒店費用，并未提前進行預算編制，總是會產生違背或超出預算的支出費用。

（五）管理責任不明確大多數酒店業(yè)只是將成本管理歸為個別領導所有，認為財務部門和酒店業(yè)的領導才有資格過問酒店的效益和成本，將酒店中的班組和不同的部門看做是“生產者”，所有的低層員工無權詢問成本控制，以致員工成本意識淡薄。員工誤認為工作干好或干壞沒有區(qū)別，無法感受到酒店業(yè)市場競爭的壓力，導致調動控制成本的積極性方面較為困難，成效低下。

二、精細化管理在酒店企業(yè)成本管理中的應用

（一）利用持續(xù)改進持續(xù)改進所來源于日本，日本的生產商想要提升企業(yè)質量一般都會應用持續(xù)改進這一方案。在精細化管理模式中，具體涵蓋的就是持續(xù)改進，要求企業(yè)每一個流程都體現出持續(xù)改進，要在逐漸改進的過程中凸顯精細化管理的重要性。此外，企業(yè)戰(zhàn)略是精細化管理的主要思想，戰(zhàn)略型管理的特點就是根據市場變更情況來調整企業(yè)整體思路，并依此來有效改進問題。

（二）使用價值鏈開展戰(zhàn)略管理與規(guī)劃價值鏈是在1985年由Michael Porter提出并執(zhí)行，他指出若應用價值鏈開展戰(zhàn)略管理和規(guī)劃，能夠使酒店業(yè)獲得市場競爭的優(yōu)勢。任何企業(yè)均是在輔助、銷售、生產、設計產品時開展相關活動的主體，這一系列的活動都能夠以價值鏈來標識。由于酒店業(yè)的各種經營活動都能夠創(chuàng)造價值，因此與酒店業(yè)中想聯(lián)系和不想聯(lián)系的經營活動組成了動態(tài)創(chuàng)建價值的流程，即價值鏈。價值鏈的提出讓酒店業(yè)清晰了解到價值活動并不是獨立存在的，反之是互相依存的狀態(tài)，在價值鏈中不同的價值活動有必要開展合理的調控，由此可得得出價值鏈的不同內涵：價值鏈在一定程度上不僅包含酒店業(yè)內部管理中的價值，還包含競爭者與企業(yè)間、顧客與企業(yè)間、供應商與企業(yè)間的價值聯(lián)系；不同的價值活動都存在緊密的關系，例如：銷售、生產、供應之間的密切關系；不同種類的價值活動可以為酒店業(yè)建立無形或有形的價值。價值鏈可以說是戰(zhàn)略性的重要工具，在價值鏈中不同種類的價值活動和資產占用、盈利情況等，都能夠被改進和優(yōu)化，進而酒店業(yè)具備的競爭優(yōu)勢有所升華。價值鏈分析的主要內容包含：競爭對手的價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析以及內部的價值鏈分析。其中在分析酒店內部價值鏈的過程中，需要合理地重視酒店外部的一些價值鏈運行，即需要嚴格關注價值活動顯示出的成本關系。

（三）加強信息化管理在我國產業(yè)信息化不斷推進的形勢下，信息技術已逐漸革新了酒店業(yè)的業(yè)務流程，還制約了產業(yè)價值觀的再造和變革。酒店成本管理若納入信息化管理，勢必會以信息化為渠道，增強酒店業(yè)的生產服務流程，并配置最優(yōu)的酒店業(yè)資源，充分調整酒店業(yè)的總體成本消耗，增進酒店業(yè)的經濟效益和社會效益。精細化的成本管理需要酒店業(yè)主動開展信息化的成本管理，利用信息化技術減少價值鏈中的價值成本，進而再造酒店總體的流程。例如：酒店業(yè)的下游價值鏈包含的客戶系統(tǒng)預訂方面，如果使用信息化技術不單可以增加酒店收入，還能夠節(jié)約人工成本，并在一定程度上提升酒店服務成效，進而為酒店帶來無限商機。

（四）加強業(yè)務外包業(yè)務外包主要是指利用委托的形式把酒店業(yè)務外包給專業(yè)的企業(yè)來實施，同時在最大程度發(fā)揮出酒店的優(yōu)勢。從國際酒店行業(yè)的角度分析，外包主要是通過利用節(jié)流來強化酒店環(huán)境的應變能力。按照有關統(tǒng)計得知，酒店的相關經理一般采用外包的理由包含：鼓勵創(chuàng)新、增加收益、存留資本、品質提升、市場導向、成本結構等，理由能夠看出都是以精細化管理為導向的。外包可以降低酒店多元化經營中受到的損失，酒店若實施精細化成本管理，勢必對創(chuàng)造不出價值的業(yè)務進行外包政策，防止某些環(huán)節(jié)耗盡不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店內部不設置保安團隊，將保安工作外包給酒店外部的專業(yè)公司來做，能夠節(jié)約人工成本；酒店內部還設置洗衣房，外包給清潔公司，可以節(jié)約洗滌、處理費用?？梢?，外包對于酒店而言已經成為一種必要的模式，不單可以降低酒店總體成本，還能夠協(xié)助社會資源的應用，實現雙贏的目標。

（五）優(yōu)化流程

（1）實現規(guī)模效益。在酒店成本管理中實施精細化管理，可以將節(jié)能降耗作為主要策略，使酒店的功能、設備和設施進行簡單處理，例如：中央空調可以轉變?yōu)榉煮w空調，這種轉變能夠節(jié)省能源開支，并合理提升利潤空間。因此，酒店業(yè)要做到標準化，實現資源和技術共享的目標，進而優(yōu)化酒店總體成本的。

（2）減少酒店裝修和建造的投入成本。酒店主要看重的是對客人住宿的服務水平，是以衛(wèi)生、舒適為服務特點，在餐飲服務上往往只是對提供早餐，對娛樂、購物、會議等功能基本上會直接取消，且在裝修時會以實用和溫馨為主，利用這種方式能夠充分的減少酒店裝修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店業(yè)的精細化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要員工可以勝任多個崗位，客房和員工的比例基本定制在1：0.4-0.5，這樣的員工分配能夠在最大程度上減少人工成本。

三、結論

國內酒店市場在不斷的變更，為了防止酒店成本管理模式的惡性循環(huán)，對于管理模式的試用來說，應逐漸減少試用時間，在這種情況下需要酒店行業(yè)充分應用精細化管理思想，實時的關注價值鏈中所具備的不同環(huán)節(jié)，在第一時間創(chuàng)設出適當的成本管理方法，優(yōu)化酒店內部與外部流程，進而強化酒店業(yè)在市場中的競爭力。此外，管理需要不斷的實踐，因此并不會存在固定的管理模式，成本管理作為酒店管理的核心，應及時糾正管理方法，以此來達到優(yōu)化酒店價值的目的。

［1］李艷平：《基于核心競爭力理論的程度星級酒店業(yè)務外包研究》，四川師范大學2012年碩士學位論文。

［2］周世寬：《面向作業(yè)的鋼鐵標準成本管理關鍵技術研究》，大連理工大學2012年碩士學位論文。

［3］李代萍：《應用作業(yè)成本法提高我國酒店管理水平的思考》，西南財經大學2013年碩士學位論文。

［4］李穎穎：《基于精細化管理的運輸企業(yè)成本管理研究》，浙江工業(yè)大學2013年碩士學位論文。

［5］馮新梅：《基于精細化管理的酒店成本管理方法探究》，《中國管理信息化》2012年第15期。

［6］彭云：《精細化管理思想在我國酒店成本管理中的應用探討》，西南財經大學2007年碩士學位論文。

（編輯杜昌）