企業(yè)趕超創(chuàng)新發(fā)展研究——以華為技術有限公司為例

熊婕（四川農(nóng)業(yè)大學　管理學院，四川　成都　611130）

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企業(yè)趕超創(chuàng)新發(fā)展研究——以華為技術有限公司為例

熊婕
（四川農(nóng)業(yè)大學管理學院，四川成都611130）

[摘要]企業(yè)趕超發(fā)展的一般規(guī)律是首先選擇短周期的技術領域，通過占據(jù)良好的市場份額，贏得經(jīng)濟效益后，提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力，增加自身專利的應用率和成果轉(zhuǎn)化率，使企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)領域占據(jù)引領地位。韓國和中國臺灣經(jīng)歷了技術模仿、消化吸收、技術創(chuàng)新等階段后，成功實現(xiàn)了經(jīng)濟趕超發(fā)展。華為公司通過引進模仿、合作研發(fā)、自主創(chuàng)新等階段，并通過綠色生命周期研發(fā)系統(tǒng)設計，不斷提升自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)了跨越式趕超發(fā)展。華為的發(fā)展軌跡吸取了韓國和臺灣的經(jīng)驗，避免了韓國企業(yè)在趕超過程中財閥集團的一些弊端，值得我國其他企業(yè)在實現(xiàn)趕超發(fā)展過程中加以借鑒。

[關鍵詞]趕超理論；企業(yè)趕超；創(chuàng)新發(fā)展；華為公司

一、引言

中國和韓國，在企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的過程中，有著相似的內(nèi)在邏輯，那就是勵精圖治，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新和經(jīng)濟趕超發(fā)展，中國和韓國近年來共同創(chuàng)造了東亞經(jīng)濟圈的奇跡，韓國一些著名企業(yè)，如三星集團、現(xiàn)代汽車、LG公司近年來取得了世界行業(yè)范圍內(nèi)驕人的成績。韓國企業(yè)如何實現(xiàn)趕超發(fā)展，為了實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新和經(jīng)濟趕超發(fā)展，在技術創(chuàng)新和經(jīng)濟趕超等方面存在哪些值得學習和借鑒的地方？本文將從分析趕超理論、趕超創(chuàng)新的模式、華為趕超創(chuàng)新發(fā)展案例等方面對企業(yè)趕超創(chuàng)新發(fā)展開展研究。

二、趕超理論

趕超理論是研究發(fā)展中國家如何能在經(jīng)濟發(fā)展中不斷縮小與發(fā)達國家差距的理論。趕超理論有四個基本假設：一是一國的技術和知識水平與該國經(jīng)濟發(fā)展水平之間存在密切的關系；二是一國的經(jīng)濟增長率受到本國技術和知識水平的正面影響；三是一個經(jīng)濟處于低水平的國家，可以通過模仿、學習先進的技術知識，提高其經(jīng)濟增長率；四是一國利用“技術差距”的能力，取決于動員資源進行社會、制度和經(jīng)濟結構變革的能力。趕超理論認為經(jīng)濟過程是兩種力量相互作用的均衡過程，這兩種力量分別是：第一，創(chuàng)新，即知識的產(chǎn)生和使用，它致力于增加國與國之間的技術和經(jīng)濟差距；第二，模仿或擴散，即外來知識的獲取和使用，它力圖減少國與國之間的技術和經(jīng)濟差距，達到追趕的目的。

趕超理論也適用于企業(yè)發(fā)展的研究中，以韓國的三星集團為例，三星電子的戰(zhàn)略目標不僅是做最成功的企業(yè)，而且要把三星打造成全球電子行業(yè)的領導品牌，為此，三星選擇了一個強有力的競爭對手，發(fā)誓要努力趕超世界本領域排名第一的索尼。從1997年開始，三星電子投入重金建設強大的研發(fā)隊伍，在技術上向索尼學習，并尋找索尼的軟肋業(yè)務——手機產(chǎn)品為突破口，到2002年三星已經(jīng)獲得美國工業(yè)設計獎5項，與蘋果公司并列第一，領先于IBM、NEC、索尼和富士通等公司。三星公司在技術研發(fā)上的大力投入為企業(yè)競爭贏得制勝關鍵。三星公司認為追求技術領先是遠遠不夠的，更要在產(chǎn)品的工業(yè)設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面等需求方面，進行積極探索。三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術領先者戰(zhàn)略”和“技術領先戰(zhàn)略”四個階段。

三、企業(yè)趕超創(chuàng)新發(fā)展途徑

著名韓國經(jīng)濟學家Keun,Lee(2013)在研究韓國和臺灣的企業(yè)趕超發(fā)展過程中，他提出了基于知識管理的經(jīng)濟趕超理論，認為趕超企業(yè)遵循以下規(guī)律將有利于實現(xiàn)企業(yè)趕超：第一，發(fā)展短循環(huán)周期的技術有利于實現(xiàn)企業(yè)趕超。比如韓國和臺灣并沒有在所有的行業(yè)都全面投入，而是先選擇計算器、電視機、無線電話、移動電話、照相機、數(shù)字技術等，這些技術發(fā)展周期短、技術壁壘少的行業(yè)加以發(fā)展，因為短周期技術將有更多機遇進入新技術領域，新技術更新快，短期獲得的市場回報高，有利于提升一個國家或地區(qū)的整體經(jīng)濟發(fā)展水平。第二，企業(yè)要追求銷售份額的增長提升企業(yè)績效，進行資金積累和研發(fā)投入，有利于企業(yè)實現(xiàn)彎道超車和跨越式發(fā)展。第三，提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力，提高企業(yè)自身專利使用率。

(一)韓國和臺灣趕超階段的技術創(chuàng)新歷程

張明喜(2012)認為，韓國和臺灣的經(jīng)濟趕超主要有三個階段：

趕超階段的前期(20世紀60年代-70年代)：在這個階段，企業(yè)研發(fā)投入較少，致力于以政府主導的技術創(chuàng)新體系，也是對引進技術的模仿階段。在這個階段，技術以模仿為主，主要是消化吸收引進技術，20世紀60年代主要集中于發(fā)展在紡織品和消費類電子產(chǎn)品，20世紀70年代主要集中于發(fā)展汽車、鋼鐵、造船和機械等行業(yè)。韓國在此期間強化了國家隊科技創(chuàng)新的宏觀管理，頒布了《技術開發(fā)促進法》等一系列鼓勵科技創(chuàng)新的政策，臺灣也出臺了《臺灣科學技術發(fā)展計劃》，除此之外還通過吸收外國貸款、聘請專家或派人外出考察，購買專利和機器設備等方式開展消化吸收。

趕超階段中期(20世紀80年代-90年代)：這個階段主要是強化核心領域的技術創(chuàng)新，也是對引進技術的消化階段，第一代汽車、造船和鋼鐵產(chǎn)品；80年代和90年代的動態(tài)存儲器、CDMA、電視液晶顯示器。在趕超的中期階段，韓國政府對企業(yè)科研投資相對下降，而企業(yè)對技術創(chuàng)新投資高速增長，與此同時國家選擇若干對韓國經(jīng)濟社會發(fā)展具有重要戰(zhàn)略支撐的科技領域進行重點投入。與此同時，臺灣也重點投入資訊科技、能源科技、材料科技、生物技術、光電技術、自動化技術、肝炎防治技術、食品科技等8個領域。

趕超階段的后期(20世紀90年代中期至今)：該階段主要致力于促進基礎科學研究和引進人才，提升國家的技術基礎，該階段也是企業(yè)創(chuàng)新階段，主要聚焦于路徑導航創(chuàng)新，20世紀初的系統(tǒng)芯片、掌上電腦、第4代手機、燃料電池、生物技術、納米技術、光學和下一代汽車等領域的投入發(fā)展。20世紀90年代中后期，韓國政府加強了對基礎研究的投入，特別增加了對大學研究開發(fā)投資，以及對人力資本的投資與開發(fā)。與此同時，臺灣也增加了科技投資，保持基礎研究、應用研究、技術開發(fā)協(xié)調(diào)發(fā)展，大力引進和培養(yǎng)人才，實行科技人才入股分紅，為科技人才創(chuàng)造良好的生活和生活條件。

(二)企業(yè)趕超發(fā)展的管理特點

Keun,Lee(2013)認為韓國財閥集團是韓國實現(xiàn)經(jīng)濟趕超的重要原因，與美國的企業(yè)集團有一定差異：美國企業(yè)集團一般是上市公司，注重股市價值；而韓國的財閥集團注重企業(yè)盈利能力和市場份額；美國企業(yè)業(yè)務集中化，聚焦于某領域，在該領域占據(jù)領導地位，而韓國財閥采取多元化，利用強大的財團技術創(chuàng)新能力和雄厚的資金優(yōu)勢，實施相關多元化，成為支撐韓國國民經(jīng)濟的重要支撐。

韓國財閥是被一個人或者他的家人所控制擁有的商業(yè)組織，由在許多商業(yè)領域中占優(yōu)勢的壟斷公司組成。韓國財閥是在政府的極力支持下快速成長起來，經(jīng)營高度多元化，分布多個產(chǎn)業(yè)，并在這些產(chǎn)業(yè)起著舉足輕重的作用；財閥完全被家族控制和管理，資本和勞動力主要由內(nèi)部市場提供。財閥的獨特形成過程使該領域市場結構從自由競爭迅速進入寡頭壟斷，并且是賣方寡頭壟斷，買方壟斷競爭市場，并具有強烈的政府導向作用。

張文佳(2007)認為，韓國財閥集團的寡頭壟斷市場與韓國實現(xiàn)趕超發(fā)展具有高度的契合性。首先，財閥集團有利于彌補市場失靈(資本市場的無效)并整合國內(nèi)資源(人才和生產(chǎn)資料)等，其次，有利于促進科技進步帶動經(jīng)濟全面發(fā)展。在韓國進行經(jīng)濟趕超的過程中，財閥起到了至關重要的作用，它的多元化和超強的經(jīng)濟實力正好與當時韓國那種人為的寡頭壟斷市場高度契合，為實現(xiàn)韓國的經(jīng)濟趕超創(chuàng)造了條件。但是，隨著韓國加入歐洲經(jīng)濟合作組織(OECD)，財閥集團的全球化精神得到迅速傳播，外部要素市場也獲得了長足的發(fā)展，人為形成的寡頭壟斷市場結構逐漸瓦解，盡管目前財閥依舊扮演著韓國經(jīng)濟發(fā)動機的角色，但其不變的擴張戰(zhàn)略和組織形式，也使未來韓國經(jīng)濟潛伏著一定的危機，這也需要我國的企業(yè)引以為戒。

四、華為公司的趕超創(chuàng)新發(fā)展

華為公司選擇處于經(jīng)濟短周期的通訊和數(shù)字技術的產(chǎn)業(yè)領域外，在創(chuàng)業(yè)初期通過擴大市場份額，積累了大量資金，投入技術創(chuàng)新與研發(fā)；華為公司技術創(chuàng)新過程與韓國和臺灣經(jīng)濟趕超過程有比較多的相似之處，韓國和臺灣經(jīng)歷了模仿階段、消化階段、創(chuàng)新階段；而華為經(jīng)歷了模仿階段、合作階段、創(chuàng)新階段(董潔林和李晶，2013)。

(一)華為的國際化

華為投資控股有限公司(以下簡稱“華為”)1987年創(chuàng)立于深圳，華為國際化進程就是華為創(chuàng)新趕超的發(fā)展過程。

第一階段(1996-2000年)：這個階段是華為國際市場的初探階段。華為經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，認真地研究了當時的“國際形勢”，決定從亞、非兩洲的第三世界國家入手走向國際市場，在亞、非第三世界國家取得一定的成功后，華為開始進入歐美的邊緣市場。從1998年進入俄羅斯市場開始到獲得第一單38美金的合同，華為人整整堅持了近3年的時間。

第二階段(2001-2004年)：這個階段是華為國際市場全面拓展階段。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同，2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，在獨聯(lián)體市場國際大型設備供應商中排名靠前。泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域都有涉及。同時，華為在世界各地成立研發(fā)中心，充分利用各地區(qū)優(yōu)勢資源以提高企業(yè)的核心競爭力。1999年，印度班加羅爾研發(fā)中心設立；2000年，瑞典首都斯德哥爾摩研發(fā)中心成立；2001年，華為在美國設立四個研發(fā)中心。這段時間，華為主要在市場環(huán)境相對不成熟的亞非拉欠發(fā)達地區(qū)，積極與各國運營商合作。

第三階段(2005-2009年)：這個階段是華為突破歐洲市場階段。華為相繼打開了東歐、南歐市場，并開始挺進西歐、北美市場，同時把歐洲地區(qū)的中心設在法國巴黎。2005年11月21日，華為與全球最大的移動通信運營商英國沃達豐(Vodafone)正式簽署全球采購框架協(xié)議，華為將參與沃達豐的移動網(wǎng)絡建設。這標志著華為耗時2年終于跨入全球通訊設備商“富豪俱樂部”，成為繼愛立信、諾基亞、西門子、朗訊之后，第五家跨入沃達豐門檻的通訊設備制造商。

第四階段(2009年至今)：這個階段是華為深化轉(zhuǎn)型階段。2009年，全球金融危機使國際電信制造業(yè)業(yè)績普遍下滑，而華為卻創(chuàng)造了全年300億美元的銷售佳績，一躍成為全球第二大移動設備制造商。2011年，華為將眼光投向了三大領域：終端、企業(yè)業(yè)務和電信管理服務，努力擺脫單一的電信設備制造商形象。今天的華為，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優(yōu)勢；致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。

(二)華為的技術創(chuàng)新

第一階段：模仿創(chuàng)新階段。華為起步階段的技術創(chuàng)新主要是以模仿創(chuàng)新為主要特點，市場集中在農(nóng)村。從模仿低端企業(yè)級交換機開始，1990年推出陽春機型，主要面向中低檔賓館類的小用戶的。由于當時的民營企業(yè)貸款相當困難，華為沒有雄厚的資金支持，只能采取技術創(chuàng)新的模仿戰(zhàn)略，正是通過使用跨國公司的付費技術，華為在模仿跟進的技術中才會有到更大的突破。技術創(chuàng)新的模仿跟隨只能是初期對企業(yè)進入行業(yè)的一個引導，當企業(yè)逐步做大，再繼續(xù)模仿創(chuàng)新就會阻礙企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的步伐。2003年，思科、華為知識產(chǎn)權糾紛案，使得華為有很多感觸，雖然這場知識產(chǎn)權糾紛最后以和解而告終，但從那時起，華為決定完全擯棄技術創(chuàng)新的模仿跟隨戰(zhàn)略。

第二階段：合作創(chuàng)新階段。2003年后，華為的技術創(chuàng)新模式進入了合作創(chuàng)新模式，采取與技術實力雄厚的大公司合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟。華為堅持開放式合作，在技術方面先后與摩托羅拉、英特爾、AGERE、ALTERA、SUN、微軟、NEC等世界一流企業(yè)建立了聯(lián)合實驗室。與松下、NEC成立宇夢公司，與3COM成立華為3COM公司，建立3G開發(fā)實驗室等，聯(lián)合業(yè)界，帶動產(chǎn)業(yè)價值鏈(苗青麗，2007)。

第三階段：自主創(chuàng)新階段。華為在研究開發(fā)過程中更向國際標準靠攏，越來越系統(tǒng)化，華為的技術創(chuàng)新模式進入了自主創(chuàng)新模式。同時，華為注重在研發(fā)上的投入，立志在通信行業(yè)做技術創(chuàng)新的領先者。企業(yè)每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā)，近10年共投入約250億美元。僅2013年這一年，華為研發(fā)投入超過50億美元，約占銷售收入的12.8%。截至2013年底，華為全球雇員約15萬人，其中45%是研發(fā)員工。2007年，華為提交PCT專利1365件，全球第四；2008年，1737件，全球首位；2009年，1847件，全球第二；2010年，1528件，全球第四；2011年，1831件，全球第三；2012年，1801件，全球第四；2013年，2094件，全球第三。截至2013年底，華為累計申請中國專利44168件，其他國家專利18791件，其中美國7848件、歐洲5944件，國際PCT14555件，共獲得專利授權36511件。華為中國發(fā)明專利授權量已連續(xù)7年排名第一，歐洲、美國申請和授權量穩(wěn)步進入前20名和50名。

(三)華為趕超發(fā)展

華為積極貫徹“綠色管道、綠色運營、綠色伙伴、綠色世界”的策略。將綠色ICT的理念融入所有產(chǎn)品的生命周期，持續(xù)創(chuàng)新提高產(chǎn)品效能，打造綠色通信網(wǎng)絡，在本領域?qū)崿F(xiàn)了趕超發(fā)展。

原料獲?。喝A為注重減少原材料和使用可再生材料，盡量使用生物材料，并對原材料進行嚴格的有害物質(zhì)管控，并進行減量化設計。華為所有新產(chǎn)品在生產(chǎn)前，都需要通過綠色產(chǎn)品認證，從而持續(xù)改善產(chǎn)品的環(huán)境性能，促進產(chǎn)品減少資源消耗、提高能效、降低生產(chǎn)和運行成本，減少產(chǎn)品整個生命周期對環(huán)境的影響。

生產(chǎn)運輸：華為為了減少能源及資源消耗，通過可制造性設計、可運輸性設計、綠色包裝設計、輕量化設計等方法在提高產(chǎn)品能效、開發(fā)利用新能源方面不斷創(chuàng)新，持續(xù)改進，開發(fā)并應用了多種節(jié)能產(chǎn)品、方案和措施，幫助客戶減少能源消耗和碳排放。隨著網(wǎng)絡全IP時代的到來，路由器在網(wǎng)絡中的數(shù)量日益增加，其節(jié)能降耗意義重大。華為引入精細化的設計理念，細分場景、定義挖掘設備降耗機會點。華為制定了綠色包裝“6R1D”策略，即以適度包裝(Right Packaging)為核心的合理設計(Right)、減量化(Reduce)、可反復周轉(zhuǎn)(Returnable)、重復使用(Reuse)、材料循環(huán)再生(Recycle)、能量回收利用(Recovery)和可降解處置(Degradable)。

安裝使用：華為重視能源及資源的效率，在耐用性、精細化節(jié)能設計、高校冷卻、高效供電、新能源利用方面進行了大量的創(chuàng)新研發(fā)。華為不斷優(yōu)化全球網(wǎng)絡布局和運輸路線，改善供應模式和物流方案，實現(xiàn)降低物流成本，減少溫室氣體排放，降低對環(huán)境負面影響，實施綠色物流。

廢棄處理：華為致力于能源的再利用和再循環(huán)，在易拆解、再利用質(zhì)量保證等方面進行了大量開發(fā)。包裝使用環(huán)保大豆油墨印刷，有良好的環(huán)保性、安全性、可再生性，且無VOCs揮發(fā)性物質(zhì)，耐摩擦耐熱，益于人體健康和設備維護；同時其印刷品脫油墨容易，易于包裝材料回收利用。

由于華為注重研發(fā)投入，重視知識產(chǎn)權的保護，充分利用各國優(yōu)勢資源，不斷提升企業(yè)自身核心競爭能力，通過不斷研發(fā)新產(chǎn)品和功能升級，華為由初期依靠低成本優(yōu)勢承接工程項目的價值鏈低端企業(yè)，逐步攀升到價值鏈上游。2010年，華為終于實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將原有內(nèi)部結構按照業(yè)務類型劃分為設備、終端、軟件服務，轉(zhuǎn)型為面向運營商、面向企業(yè)和面向消費者進行全功能服務企業(yè)，成功趕超了愛立信等世界領先企業(yè)(劉立、莊妍，2013)。

五、管理啟示

韓國和臺灣趕超創(chuàng)新的成功之處在于，在引進技術的過程中，選擇適合自身發(fā)展的短周期技術，引進的同時培育了自主創(chuàng)新能力；在利用外資的過程，也培育出了以本土資本為主、具有國際競爭力的公司，在接受國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程中鍛煉出了高素質(zhì)的人才隊伍，形成了產(chǎn)業(yè)集

聚效應；但是韓國的財閥集團在不斷擴張過程中，進入了許多不同領域進行多元化，也使企業(yè)存在一定的風險，與此同時，不變的組織形式也容易導致決策過程路徑依賴和慣性思維模式。而華為公司在趕超發(fā)展過程中，除了具備技術周期選擇、注重贏利能力、提升自主創(chuàng)新能力等因素外，華為處在市場經(jīng)濟逐漸完善的中國市場，處于中國改革開放的前沿陣地深圳，不斷整合國際優(yōu)勢資源后，成功實現(xiàn)企業(yè)價值鏈升級和國際化市場發(fā)展；《華為基本法》的實施和不斷完善，也使公司組織更加符合現(xiàn)代企業(yè)治理模式，克服了韓國財閥集團可能潛伏的危機，因此對于中國企業(yè)實現(xiàn)趕超發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有積極的借鑒價值。

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[責任編輯：王鳳娟]

[收稿日期]2016-03-17

[文章編號]1009-6043（2016）02-0055-03

[中圖分類號]F273.1

[文獻標識碼]B