文/褚洪生

企業(yè)績(jī)效考核模式分析

文/褚洪生

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在逐漸增加，這直接導(dǎo)致了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈性。眾多企業(yè)想要在其中脫穎而出，獲得更大的經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)而站穩(wěn)腳跟，就要采用新型的企業(yè)管理模式，增強(qiáng)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。而績(jī)效考核制是目前最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略政策，它被許多大型或小型企業(yè)所沿用，為企業(yè)創(chuàng)造了許多活力，規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。所以本文以企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題作為切入點(diǎn)，探討企業(yè)績(jī)效考核模式。

企業(yè)；績(jī)效考核；分析

隨著企業(yè)的逐漸增多，問(wèn)題也越來(lái)越突出。首先，在許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，人員的工作效率不高，管理內(nèi)部的規(guī)范性不強(qiáng)。其次，管理體系相對(duì)落后，不能與現(xiàn)代社會(huì)所接軌。最后，一些傳統(tǒng)企業(yè)中收益不明顯，甚至有虧損的現(xiàn)象。這種情況是所有企業(yè)管理者所不愿意看到的，所以他們也在爭(zhēng)相探尋一種新的思路，可以促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新模式的建立。

一、企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問(wèn)題

（一）考核范圍不夠廣泛

在許多企業(yè)中，考核是具有一定范圍的。一般情況下，他們都只把考核人群限定在基層勞動(dòng)人員當(dāng)中。而對(duì)于那些中層或者高層干部，往往沒(méi)有“考核”一詞。這種考核約束制度會(huì)使許多員工都覺(jué)得不公平，也無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。考核的結(jié)果也只會(huì)適得其反，起不到應(yīng)有的作用，甚至?xí)屢恍﹩T工產(chǎn)生反感，進(jìn)而打消員工的工作積極性。

（二）鐘愛(ài)于多角度、全方面的考核

多角度考察是許多企業(yè)都存在的問(wèn)題。但是它產(chǎn)生的弊端也是多方面的，比如：評(píng)審人員不具備多種技術(shù)理論知識(shí)的結(jié)合，他們只能從自己所理解的范疇來(lái)評(píng)定。這樣的方式是非常片面的，也使得考核結(jié)果具有更多的主觀性，更加不公平。另一方面，多角度考察的過(guò)程是非常繁瑣的，所以常常不能做到全過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)降低考核的效率。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)的苛刻性

隨著就業(yè)率的逐漸下降，工作崗位的逐漸減少。對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)占據(jù)了有利的主導(dǎo)地位，而員工就自然的處在了被動(dòng)的情況之下。企業(yè)借此優(yōu)勢(shì)對(duì)員工做出一系列的考核要求，這種要求不僅體現(xiàn)在員工的本職工作之內(nèi)，通常情況下還會(huì)進(jìn)行拓展延伸，使得員工的積極性減少［1］。

二、企業(yè)績(jī)效考核模式分析

（一）建立個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間的聯(lián)系

企業(yè)如何能夠做到考核的相對(duì)科學(xué)并且合理，是管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題?？?jī)效考核離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)合作形式的優(yōu)化，所以首先要加強(qiáng)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間的聯(lián)系。第一，員工的工作效率的高低離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，管理者要將二者的緊密關(guān)系做到最佳。比如：在考核時(shí)實(shí)行層層分立制度。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是設(shè)置考核的動(dòng)態(tài)主題，管理者可以在每個(gè)部門(mén)設(shè)立一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要包括營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人、研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)人以及制造部門(mén)負(fù)責(zé)人。這些負(fù)責(zé)人向上接收上層指令，向下監(jiān)管組內(nèi)成員。負(fù)責(zé)人在各組內(nèi)設(shè)立小組長(zhǎng)，為組長(zhǎng)分配總體任務(wù)，組長(zhǎng)再將這些任務(wù)合理的劃分到每個(gè)人的身上。當(dāng)小組成員考核成績(jī)不及格時(shí)，不但要對(duì)該名員工進(jìn)行教育，最重要的是要對(duì)組長(zhǎng)和部分負(fù)責(zé)人進(jìn)行懲罰。這樣能夠使員工和主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效掛鉤，使得員工們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)工作的重要性。整體性行為的實(shí)施效率一定會(huì)高于個(gè)人，而作為領(lǐng)導(dǎo)人員，其懲罰中扣除的績(jī)效金額一定是大于組員的，這樣才能夠更好的起到帶頭作用，使得員工更加信服。反之，如果該組員的表現(xiàn)優(yōu)異，甚至超額完成了任務(wù)，那么我們可以認(rèn)定，他的進(jìn)步也是離不開(kāi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，除了給予個(gè)人一定的獎(jiǎng)賞，還要給予整個(gè)團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。該方式的績(jī)效考核制度使得企業(yè)內(nèi)部之間的聯(lián)系更加緊密，工作效率也更加突出，也能夠促進(jìn)企業(yè)制度的健全［2］。

（二）重視考核內(nèi)部的公平性

所謂員工考核的公平性，就是指這個(gè)指標(biāo)對(duì)員工成績(jī)的評(píng)判是否合理，它是一個(gè)企業(yè)正常運(yùn)行的關(guān)鍵，也是運(yùn)行過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性的預(yù)估規(guī)則。想要做到考核內(nèi)部的公平性，管理者要做到以下幾點(diǎn)：第一，將考核成績(jī)以數(shù)據(jù)的形式列出，做到絕對(duì)的公平。一些企業(yè)管理者為了舞弊徇私，一味的隱瞞員工的成績(jī)，做不到絕對(duì)的公平性。而現(xiàn)代的企業(yè)考核模式當(dāng)中，管理者要將成績(jī)一一列出，其中的主要內(nèi)容包括理論的分?jǐn)?shù)、業(yè)務(wù)基點(diǎn)的獲取，總成績(jī)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等等。管理者要將數(shù)據(jù)憑證發(fā)到每位員工的手中，使員工能夠做到更好的改進(jìn)。第二，實(shí)現(xiàn)考核內(nèi)部的透明性。管理者也可以創(chuàng)新管理思路，當(dāng)場(chǎng)對(duì)員工的考核進(jìn)行成績(jī)判定。如果此考核過(guò)程是長(zhǎng)期性的，比如說(shuō)客戶的拉動(dòng)數(shù)量等，管理者可以讓該部門(mén)的全體員工進(jìn)行評(píng)定，參與到績(jī)效考核討論當(dāng)中來(lái)，保證考核內(nèi)部的絕對(duì)透明性與公平性。另外，要注重企業(yè)考核的制度化，在全面的平時(shí)也要具有針對(duì)性。例如，管理者可以規(guī)劃出不同部門(mén)的績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn)，比如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的其他業(yè)績(jī)都是輔助，具體客戶的拉動(dòng)率為主要的評(píng)判根本。理論知識(shí)的績(jī)效成績(jī)可以作為百分之二十，客戶的創(chuàng)造人數(shù)為百分之八十，這樣就使得績(jī)效考核制度變得更加合理［3］。

三、結(jié)論

綜上所述，建立科學(xué)有效的企業(yè)績(jī)效考核制度不是一蹴而就的，它是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。企業(yè)管理者要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，從管理理論、實(shí)踐應(yīng)用、操作流程、評(píng)定的公正性等多個(gè)角度入手，將創(chuàng)新的思路運(yùn)用到績(jī)效考核之中，在此過(guò)程中積累更多的經(jīng)驗(yàn)，明確每個(gè)階段的不同目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的又好又快發(fā)展。

［1］劉風(fēng)坤.A集團(tuán)公司模式下的績(jī)效考核研究［D］.云南大學(xué)，2015.

［2］于焱欣.基于B/S模式的企業(yè)績(jī)效考核管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)［D］.吉林大學(xué)，2015.

［3］黃東飛，龔峰.大型水電施工企業(yè)績(jī)效考核模式設(shè)計(jì)［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2009，15：205-206.

（作者單位：山東萊蕪煙草有限公司）