文/王駿

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試論如何加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

文/王駿

摘要：完善企業(yè)管理的重要途徑之一是進行全面的預(yù)算管理。隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)在面對變幻莫測的市場競爭時必須實行全面預(yù)算管理，這樣才能吸收先進的管理理念和管理方法獲取最大的經(jīng)濟效益，為企業(yè)提供更多、更大的的發(fā)展空間。因此，企業(yè)必須加大管理力度，向管理要效益。全面預(yù)算綜合了經(jīng)營管理和財務(wù)管理，以其全面性、適應(yīng)性、權(quán)威性被房地產(chǎn)企業(yè)廣泛接受與推廣。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算；現(xiàn)狀與解決措施

一、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的作用

企業(yè)戰(zhàn)略目標是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，同時需要房地產(chǎn)企業(yè)全體員工共同參與努力，完成企業(yè)經(jīng)營活動制定的預(yù)算體系。全面預(yù)算對房地產(chǎn)企業(yè)有以下幾點意義：

（一）明確房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營目標，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標細分

房地產(chǎn)企業(yè)部門較多且所涉項目周期比較長，實行全面預(yù)算可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行詳細的細分，可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)按照全面預(yù)算的程序進行正常的經(jīng)營活動，有計劃地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時全面預(yù)算管理以全局角度出發(fā)一層一層的分解總的戰(zhàn)略目標通過量化的方式，實行編制預(yù)算將預(yù)算目標具體落實到每個部門以及每個員工身上，明確各自的權(quán)責(zé)，充分調(diào)動各個部門和各個員工的工作積極性，共同參與預(yù)算管理，以此實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）整合、合理配置房地產(chǎn)企業(yè)的資源

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常同時多個項目，每個項目的重點都不一樣，因此，加強全面預(yù)算管理可以整合房地產(chǎn)整個企業(yè)的資源根據(jù)每個項目的實際情況進行合理配置財力、人力、物力，綜合平衡，使企業(yè)在有限的資源中獲得最大化的利益，使資源發(fā)揮最大作用，避免浪費資源。

（三）建立健全、合理、完善的業(yè)績考核幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標

制定全面預(yù)算，將房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作層層分解，具體的安排到每個部門以及每個員工身上，明確各部門和員工在企業(yè)經(jīng)營活動中的責(zé)任與權(quán)力，使其成為考核部門和個人業(yè)績的具體標準，建立具體的績效考核標準，通過預(yù)算獎懲考核制度來激發(fā)員工的工作積極性，完成預(yù)算目標，逐步完成總目標。

（四）有效避免管理風(fēng)險

全面預(yù)算根據(jù)房地產(chǎn)年度、季度、月度的實際經(jīng)營活動將企業(yè)的經(jīng)營目標進行分解，并對企業(yè)的收入、支出、利潤等進行預(yù)算，檢查各部門的經(jīng)營、管理等看是否符合預(yù)算規(guī)定的具體標準，如發(fā)現(xiàn)問題能及時解決并繼續(xù)跟蹤管理，這有利于企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險并及時進行風(fēng)險預(yù)測和解決方案。

二、目前房地產(chǎn)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）沒有健全、完善、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系

2008年金融危機后，房地產(chǎn)企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理的重要性了。但目前仍有大部分企業(yè)并沒有健全完善系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系與制度。預(yù)算管理在企業(yè)實際操作中很難也很少能執(zhí)行到位。一些企業(yè)只注重編制預(yù)算，而忽略了塑造和規(guī)劃預(yù)算運行平臺，甚至出現(xiàn)兩個部門或多個部門互相推卸責(zé)任和扯皮現(xiàn)象，缺乏緊密的聯(lián)系，信息難以溝通傳遞到位，這不利于企業(yè)目標的完成，更造成全面預(yù)算的難以實行。同時，因為缺乏強有力的控制措施，就無法及時獲得各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，更無法保證實現(xiàn)全面預(yù)算的全面性、及時性、深入性，企業(yè)就無法落實預(yù)算目標和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，總體上影響了企業(yè)資源的有效配置，影響了全面預(yù)算管理的效能發(fā)揮。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向性較低，且對于全面預(yù)算管理缺乏整體性，沒有一套完整的全面預(yù)算操作標準

房地產(chǎn)企業(yè)在近幾年才開始得到迅猛發(fā)展，大部分房地產(chǎn)企業(yè)只看到眼前項目的利益，沒有綜合考慮長遠利益、社會效益以及品牌效益等長遠目標，全面預(yù)算的編制大多只控制企業(yè)管理、營業(yè)等費用，對于企業(yè)主要的成本-開發(fā)成本缺少嚴格的控制與預(yù)算編制，對于成本的預(yù)算管理帶有主觀隨意性，與實際情況相差頗大。此外，承包方與發(fā)包方、管理層與經(jīng)營層缺乏及時的了解溝通，信息難以及時傳遞，缺乏良好的預(yù)算管理，沒有嚴格的預(yù)算管理體系，無法落實全面預(yù)算的目標，使得難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能。

（三）全面預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略合作聯(lián)系低，企業(yè)重視年度預(yù)算卻缺乏了項目開發(fā)預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)沒有規(guī)范的預(yù)算標準，制定年度經(jīng)營目標和計劃以此來編制年度預(yù)算，但大部門是單項預(yù)算，沒有考慮到整個項目開發(fā)計劃的安排預(yù)算，只重視年度預(yù)算而忽略對項目的開發(fā)預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)通常同時進行多個項目，又難以做到信息及時溝通，相關(guān)資料的收集不充分，不科學(xué)的預(yù)算方法，常只重視某個項目的開發(fā)，造成實際情況與預(yù)算差異較大，沒有發(fā)揮全面預(yù)算的指導(dǎo)作用，使全面預(yù)算管理流于形式。

（四）缺乏強有力的執(zhí)行力度，權(quán)責(zé)不分明

一些已經(jīng)實行全面預(yù)算管理的企業(yè)存在全面預(yù)算管理執(zhí)行力低的情況，具體為不明確的職責(zé)考核、不具體的考核內(nèi)容、流于形式的考核工作制度以及不規(guī)范的考核標準等等問題，企業(yè)未能將各個部門按照職能和責(zé)任劃分工作領(lǐng)域，或者有時造成分權(quán)不當，形成有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象。考核機制不到位使得員工消極怠工，難以完成企業(yè)的目標，使得企業(yè)難以繼續(xù)良好發(fā)展。

（五）不合理、不科學(xué)的預(yù)算數(shù)據(jù)，全面預(yù)算效果不理想

要使預(yù)算合理、科學(xué)，是目前房地產(chǎn)企業(yè)面對全面預(yù)算管理的難題。很多房地產(chǎn)企業(yè)為了獲得更多效益，趕工程，常在沒有好好設(shè)計沒有圖紙的情況下進行施工，使得各種問題工程屢禁不止，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以執(zhí)行到位且設(shè)計概算突破了估算指標等種種不利情況。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

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