文/楊露

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淺議如何加強企業(yè)集團財務(wù)管理控制

文/楊露

摘要：企業(yè)集團由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過股權(quán)持有控制各子公司，使其具體的經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標，最終促進企業(yè)集團經(jīng)濟效益的增長。集團公司對子公司資產(chǎn)、資金、預(yù)算等各方面進行財務(wù)監(jiān)督管理，同時創(chuàng)建效果顯著的財務(wù)管理控制體系，來實施集團財務(wù)管控。本文主要對企業(yè)集團財務(wù)管控的問題進行分析，提出在現(xiàn)代企業(yè)集團管理中應(yīng)從哪幾個方面采取措施加強財務(wù)管控。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管控；建議

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)傾向于企業(yè)集團化發(fā)展，而企業(yè)集團財務(wù)控制穩(wěn)健運行在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。集團化財務(wù)管控能提升整個集團企業(yè)財務(wù)管理的水平。首先，財務(wù)核算的統(tǒng)一，減少了集團內(nèi)部信息不對稱的程度，為財務(wù)分析決策提供了依據(jù)。其次，財務(wù)資金的集中化管理，可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本與資金風險。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的建立、健全及具體實施情況是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團中存在著許多的問題，第一，集團成員單位之間并不團結(jié)，各單位都為了其財務(wù)目標而工作，互相之間也不主動聯(lián)系，造成工作效率低、決策速度慢等問題。第二，在集團成員單位之 間對于資源的分配存在很大的分歧，資源一旦分配出去就很難再進行調(diào)動，在這種情況下，集團無法順利地實現(xiàn)資源的合理優(yōu)化分配。第三，在集團內(nèi)部進行資源分配時，由于集團成員單位的分歧以及資源的難以調(diào)動，就容易出現(xiàn)資源重復(fù)的現(xiàn)象，這不僅是對資源的一種浪費，更是對經(jīng)濟效益發(fā)揮的一種阻礙。一個企業(yè)集團建立的理念就是發(fā)揮其治理協(xié)同的優(yōu)勢和資源整合的優(yōu)勢，企業(yè)集團為實現(xiàn)這一理念，一般都會采取集中控制集團財務(wù)的措施，這種措施的實行可以使得集團的資源得以優(yōu)化，實現(xiàn)科學合理的配置，同時也能確保集團獲得最大化的整體利益。因此，對于企業(yè)集團而言，建立一個合理的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)，以切實改進和加強內(nèi)部財務(wù)控制就顯得尤為必要。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題

（一）財務(wù)控制集中于事后，缺乏事前預(yù)算

很多企業(yè)更為關(guān)注年底利潤，雖然編制了預(yù)算，但是卻并沒有有效監(jiān)管預(yù)算實施過程，使預(yù)算成為擺設(shè)。更為嚴重的是，一些企業(yè)集團并沒有建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)。此外，從集團實務(wù)分析，財務(wù)目標與財務(wù)預(yù)算有嚴重分離和脫節(jié)的現(xiàn)象。即使不少集團有些不錯的財務(wù)目標，也制定了一些相關(guān)的財務(wù)預(yù)算，表面看來先進性較強，然而因企業(yè)集團的管理基礎(chǔ)較差，其編制的預(yù)算缺乏可行性，造成了財務(wù)目標完成情況與財務(wù)預(yù)算嚴重脫節(jié)。

（二）集團財務(wù)核算體系不統(tǒng)一

集團財務(wù)核算方式不統(tǒng)一，會計政策不統(tǒng)一，再加上各地財務(wù)人員素質(zhì)良萎不齊，憑各自的認識進行帳務(wù)處理。導(dǎo)致集團財務(wù)分析可能不準確，而且數(shù)據(jù)分析也缺乏橫向可比性。這樣就難以給經(jīng)營管理提供有效的財務(wù)支持。因核算體系不統(tǒng)一，帳務(wù)設(shè)置混亂，可能掩蓋各分子公司營私舞弊導(dǎo)致會計信息的錯誤，導(dǎo)致財務(wù)和內(nèi)控風險的產(chǎn)生。

（三）集團財務(wù)管理權(quán)力過度分散

集團財務(wù)管理權(quán)力過度分散，導(dǎo)致企業(yè)集團資金未能集中管理，集團資金未能統(tǒng)一調(diào)配使用，未能將企業(yè)集團的資金發(fā)揮最大效用。各子公司賬上閑置少量資金，無法發(fā)揮效用，但如果資金集中后，金額可能較大，則集團公司就可以統(tǒng)一安排投資活動，為企業(yè)創(chuàng)造效益；集團資金集中后，整個集團的資金規(guī)模加大，那么在整個籌資活動中具有更大的優(yōu)勢，從而降低生產(chǎn)經(jīng)營的融資成本。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的建議

（一）統(tǒng)一資金管理

在集團公司的財務(wù)管理中，資金管理是其中最重要的。因此， 需要降低資金的使用成本，同時對資金做科學的籌集，這些籌集 資金小部分是來源于子公司的生產(chǎn)經(jīng)營，其他部分則交由公司財 務(wù)部門，有該部門進行籌集安排。在進行籌集之前，需要對相關(guān)的制定詳細的計劃，在制定計劃的過程中，要充分考慮到子公司的資金情況，將集團內(nèi)部的閑置資金優(yōu)先使用。除此之外，還要 考慮到銀行方面的信息變動，對于其貸款利率的變化進行觀察， 以此未考慮要點，對長期借款和短期借款進行科學合理的安排， 防止使用的成本和資金過多。

（二）統(tǒng)一集團內(nèi)部的財務(wù)核算方式，保持口徑一致

集團內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的科學的財務(wù)管理制度，例如首先財務(wù)核算會計科目應(yīng)統(tǒng)一、其次會計政策應(yīng)統(tǒng)一，分析報表格式應(yīng)統(tǒng)一， 這樣可以保證集團內(nèi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性、分析的可比性。在這樣的基礎(chǔ)上進行相關(guān)財務(wù)指標的分析才可能為生產(chǎn)經(jīng)營的改善形成助力。

（三）實施全面的預(yù)算管理

首先根據(jù)集團公司測算目標利潤科學地編制全面預(yù)算，如銷售、采購、費用、成本、現(xiàn)金收支、利潤等預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能在預(yù)算目標的引導(dǎo)下科學進行；各子公司根據(jù)集團公司的預(yù)算目標分解進行預(yù)算編制，預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)財務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同認可后，方可執(zhí)行；整個企業(yè)集團形成完整的預(yù)算體系。預(yù)算編制通過預(yù)算模塊完成，同時啟用費用報銷模塊，超過預(yù)算費用，將無法進行資金支付，同時也無法在網(wǎng)上實施費用報銷。這樣各分子公司資金撥付、費用支付就可以由系統(tǒng)控制嚴格按預(yù)算進度執(zhí)行，避免人為因素使預(yù)算偏差過大。

（四）完善內(nèi)審部制度

集團必須建立健全內(nèi)部審計制度以保證財務(wù)控制體系的有效實行。它不僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的審計與監(jiān)督，更是對集團規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的審計和監(jiān)督，把監(jiān)督關(guān)口向前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證集團成員公司各項經(jīng)營活動在嚴格的程序下進行。

參考文獻：

［1］吳少平.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制［M］.北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2004.

［2］馬秋英.現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及對策［J］.商業(yè)會計，2005（14）.

作者單位：（鄭州路橋建設(shè)投資集團有限公司）