鄭渝川

開放式組織體系對(duì)管理者提出了更高的要求。

很多商學(xué)院教授和企業(yè)家都喜歡提到《湯姆·索亞歷險(xiǎn)記》書中的一個(gè)故事。湯姆接到姨媽安排的一樁苦差事，要把籬笆刷白。湯姆不想自己苦干，而是憑借三寸不爛之舌把刷籬笆描繪為很有樂趣、具有挑戰(zhàn)性的事情，他的小伙伴們幫他完成了任務(wù)，甚至有人為了獲得資格，還另外搭送小禮物給湯姆。

這其實(shí)就叫做眾包，看上去無限美妙。如前述，企業(yè)家當(dāng)然希望自己就扮演湯姆的角色，不花費(fèi)成本就能獲得員工、消費(fèi)者、其他用戶的投入，完成本不可能完成的艱難挑戰(zhàn)。

但你真以為，員工也好，用戶也好，真的愚蠢到會(huì)始終熱衷無償甚至付費(fèi)幫企業(yè)刷籬笆的地步？

不管叫做群體的智慧、眾包，還是各種宣稱以免費(fèi)商業(yè)模式侵入市場，夢想在擴(kuò)大市場份額的同時(shí)推出收費(fèi)增值業(yè)務(wù)的生意，都必須警惕對(duì)于用戶智慧、智商采取輕視態(tài)度。湯姆·索亞忽悠小伙伴來幫忙刷籬笆，這只是個(gè)糟糕的一錘子買賣——在網(wǎng)絡(luò)世界中，如果用戶覺得自己受到了愚弄，企業(yè)沒有意愿也沒有能力為用戶創(chuàng)造額外價(jià)值的情況下處心積慮攫取用戶的自覺奉獻(xiàn)，這樣的生意是無法持續(xù)下去的。

而今的領(lǐng)導(dǎo)者顯然都明白，無論各行各業(yè)，都在一個(gè)快速變革的環(huán)境中讓企業(yè)獲得生存發(fā)展的機(jī)會(huì)，就必須調(diào)整組織架構(gòu)和管理行為方式。許多人通過商學(xué)院提供的成功案例了解到，建立開放式組織，引入眾包、群體智慧，可以治愈大企業(yè)病，能夠幫助創(chuàng)新公司更好的激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造活力，對(duì)于初創(chuàng)公司而言也將幫助企業(yè)渡過最為艱巨的起步期，贏得口碑。你一定聽說過IBM、星巴克、優(yōu)衣庫，以及國內(nèi)的華為、小米等公司是如何通過用戶來獲取開發(fā)靈感，根據(jù)顧客反饋來驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，讓需求與創(chuàng)新供給變得高度合拍。然而，正如本文開篇所提到的，建立開放式組織，推行相關(guān)的各種戰(zhàn)略，并不是原樣照搬成功企業(yè)案例就行得通——包括一些備受贊賞的已成功企業(yè)在內(nèi)，短期內(nèi)獲得較大成功的戰(zhàn)略，從長期視角來看很可能也是無法維系的。

紅帽公司是世界上最具革命性的軟件公司之一。這家公司因激進(jìn)的開源軟件戰(zhàn)略而生，并長期致力于推行較為徹底的開放式組織管理。這家公司以可靠性、利潤率和增長速度而聞名，其市值總額超過100億美元，年收入逾20億美元，產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于金融、航空、股票市場等行業(yè)領(lǐng)域。令人嘖嘖稱奇的是，紅帽公司認(rèn)定其業(yè)務(wù)成功的奧秘，恰恰是采用了與其他行業(yè)企業(yè)甚至軟件行業(yè)其他絕大多數(shù)企業(yè)所不同的開放式組織管理。該公司的眾包模式獲得了廣泛響應(yīng)，通過社區(qū)激發(fā)創(chuàng)新，真正意義上實(shí)現(xiàn)了去中心化和權(quán)力下放，與社交網(wǎng)絡(luò)生態(tài)構(gòu)成了無縫銜接。

我們現(xiàn)在看到的這本書，出自紅帽公司CEO吉姆·懷特赫斯特。在加入紅帽公司之前，懷特赫斯特曾分別在達(dá)美航空公司擔(dān)任首席運(yùn)營官、合伙人等職務(wù)，所嫻熟掌握的仍是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代那一套成熟的組織管理方法。因而在獲邀加入紅帽公司時(shí)，他曾感到極大的不適應(yīng)，這家公司有別于其他等量規(guī)模的企業(yè)，看上去幾乎毫無秩序和控制，而且領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的方式也更多的依賴于感召力和影響力，而不是職位所匹配的權(quán)限。懷特赫斯特說，在達(dá)美航空公司任職時(shí)，他注重?cái)?shù)字管理，要求下屬每天上報(bào)盡可能詳盡業(yè)務(wù)信息的報(bào)告，依托科學(xué)工具進(jìn)行嚴(yán)密考核；但到了紅帽公司，一切都不同了，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮戰(zhàn)略方向、與關(guān)鍵客戶溝通、推動(dòng)公司文化建設(shè)，卻不需要去直接干預(yù)業(yè)務(wù)（請(qǐng)注意，不是過多的干預(yù)業(yè)務(wù)，而是不需要）。他曾經(jīng)要求下屬上報(bào)研究報(bào)告，對(duì)方給出的回應(yīng)是感覺那是一個(gè)蠢主意，所以就沒去管，這件事讓懷特赫斯特印象深刻，他開始徹底改變過去的思維方式和管理方法，學(xué)會(huì)扮演適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的新型領(lǐng)導(dǎo)。

懷特赫斯特在《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》書中對(duì)照了傳統(tǒng)型組織與開放式組織，前者采用自上而下，首先解決“做什么”（指揮和控制，決策與規(guī)劃），然后是“怎么做”（細(xì)化到執(zhí)行層，落實(shí)責(zé)任），最后落到“為什么”（根據(jù)結(jié)果給出考核反饋）；但在后者的體系中，首先要闡釋“為什么”（讓員工清楚意義，激發(fā)熱情，培育參與度，同時(shí)也要讓組織之外的用戶明確方向，培育使命感，為參與提供理由），然后才是“怎么做”（員工和用戶自行決定如何實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造激烈的內(nèi)部辯論氛圍，鼓勵(lì)員工和用戶說服他人），最后歸結(jié)為“做什么”（決策者、掌控者、規(guī)劃者需要基于包容性和多樣性，為員工和用戶服務(wù)）。

《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》一書分三部分，具體就紅帽公司的經(jīng)營管理實(shí)踐，結(jié)合美國和歐洲市場上典型的開放式組織案例，闡釋了開放式組織自下而上的三大步驟。在談到激發(fā)員工熱情、培育用戶使命感時(shí)，懷特赫斯特說，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要從理性、利益角度，而且還要從情感角度激發(fā)大家的熱忱和渴望，才可能激活內(nèi)生的創(chuàng)意、創(chuàng)造動(dòng)力。紅帽公司的具體做法包括，在面試員工的環(huán)節(jié)，打破常規(guī)，詳細(xì)了解員工的軟件使用習(xí)慣等更可能匹配紅帽公司工作方式和價(jià)值觀的問題，而不是跟市場戰(zhàn)略和股價(jià)有關(guān)的問題；員工完成新員工成功推薦后會(huì)增長個(gè)人信用積分；與社區(qū)合作由后者決定紅帽公司的慈善公益戰(zhàn)略；鼓勵(lì)員工通過公司社區(qū)討論組、郵件列表來制定員工管理規(guī)則，并具體負(fù)責(zé)推行和考核相關(guān)規(guī)則等。

開放式組織并不意味著總是充斥著議而不決的低效，事實(shí)上，以紅帽公司為例，這家公司比同行更加熱衷培育精英員工，鼓勵(lì)其基于眼光、能力、業(yè)績成為公司內(nèi)部的思想領(lǐng)袖，為這樣的“超級(jí)明星”啟動(dòng)項(xiàng)目研究和創(chuàng)新提供更大便利。當(dāng)然，包括公司領(lǐng)導(dǎo)者、“超級(jí)明星”在內(nèi)，紅帽公司內(nèi)部會(huì)經(jīng)常性的出現(xiàn)激烈辯論，提議者需要與反對(duì)者、質(zhì)疑者進(jìn)行開誠布公的爭論，前者必須從公司利益、公眾利益、市場需要等各方面角度說服后者?！堕_放式組織：面向未來的組織管理新范式》書中解釋說，這樣做，可以避免團(tuán)體迷思或是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者、“超級(jí)明星”員工的迷信，也將避免多數(shù)不成熟、沒有商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新消耗過多的公司資源。

毫無疑問，在紅帽公司的開放式組織體系之中，規(guī)劃決策與控制指揮已經(jīng)大大有別于其他企業(yè)。這對(duì)于管理者提出了更高的要求，需要更多的參與雙向溝通，需要更多的聽取一線信息反饋，需要進(jìn)行透明化的決策，還需要以決策與指揮的科學(xué)性來贏得認(rèn)同信任。很多時(shí)候，管理者需要像業(yè)務(wù)經(jīng)理那樣，向組織內(nèi)其他人兜售自己的想法而不是強(qiáng)加于人。