鄭欒+行一君

零售通期望用輕模式代替臃腫的線下批發(fā)商，將零售店納入阿里巴巴的生態(tài)系統。但供應鏈的基礎打不好，輕模式無從落地。

作為線下人群的流量入口，便利店可優(yōu)化的空間還很大，比如高效的供應鏈。在城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小型超市和便利店，仍然保持著最傳統的經營方式——店主從當地的批發(fā)商采購，然后上架銷售。

一些企業(yè)盯上了這塊蛋糕，中商惠民和掌合天下是其中的佼佼者。善于提前布局的阿里巴巴當然不會錯過這樣的機會。兩年之前，零售通項目就從阿里巴巴1688業(yè)務中獨立，上線運營。

社區(qū)供應鏈

零售通搭建一個面向B端的交易平臺，為三四線及以下城市的社區(qū)便利店提供一站式的采購服務。為什么要做三四線及以下城市？因為在一二線城市，羅森、7-11這類連鎖便利店本身已經有著成熟的供應鏈系統。

平臺從屬于阿里巴巴，品牌供應商和批發(fā)商都可以在零售通申請開店。品牌供應商和批發(fā)商根據自身的輻射能力，自由選擇上線的區(qū)域，單個地級市、整個省份或者全國。當然，批發(fā)商的上線范圍必須符合廠家授權書的覆蓋范圍。便利店店主需要進貨，就通過App或網頁直接下單并完成支付，訂購的貨品就會配送到店里。

未來，支付、快遞、金融、出行甚至票務，阿里巴巴體系的業(yè)務都可以接入便利店，其野心是將零散的便利店串聯成“阿里便利店”，這也是阿里“社區(qū)夢”的終極形態(tài)。相比鄰國日本發(fā)達的便利店企業(yè)和體系，中國三線以下城市的便利店還處在初級階段，有著巨大的進化空間。

自2015年以來，一些大型超市的銷量下滑和關閉讓許多人驚呼“零售業(yè)的寒冬來了”。事實上，大型超市只是零售業(yè)的一部分，不足以成為整個行業(yè)的縮影。尼爾森的調研數據顯示，小型超市銷售占比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%，便利店則從2.6%增長到3.2%，增長幅度達到了23%。

市場空間很大，只是零售通努力了兩年，始終不溫不火。

三張網，一群人

阿里巴巴期望結合社區(qū)便利店這個點，打通線上線下的供應鏈生態(tài)。在阿里巴巴的規(guī)劃中，零售通的生態(tài)包含了一張信息網、一張物流網和一張金融網。

首先是信息網。

傳統零售業(yè)的信息流傳遞慢，銷售信息要傳遞到品牌供應商，要通過層層批發(fā)商人力或電話傳遞，效率很低。零售通期望代替批發(fā)商信息傳遞的功能，將便利店和品牌供應商直接連接起來，為品牌供應商提供大數據支持，為其銷售決策、營銷活動提供依據；便利店則可以快速獲知產品信息和區(qū)域銷售情況，根據這些數據來選擇進貨和補貨的數量。一張信息網將整個鏈條打造成閉環(huán)。

其次是物流網。

原來的便利店都要店主自己去進貨、運輸，但是未來，在零售通的物流體系搭建好之后，通過菜鳥物流，將從城市倉為店主直接送貨到店，這樣物流的效率會大大提高。而圍繞便利店這個支點，阿里巴巴也可以讓社區(qū)的物流體系變得更加豐滿和完善。

目前，流水量較低的商家從自己的倉儲出貨，自己配送。如果商品有一定的流水量，可以將商品送到菜鳥物流的倉庫，由零售通協調菜鳥物流完成配送。在阿里巴巴的規(guī)劃中，零售通將在全國建立250個城市倉，覆蓋三四線及以下城市，提高物流效率。

最后是金融網。

零售通未來可以搭載螞蟻金服為便利店提供金融服務——便利店的數據都在零售通上，那么阿里巴巴自然掌握了這些便利店的經營狀況。就像阿里巴巴對目前線上做生意的那些淘寶店、天貓店和B2B商家一樣，我掌握你的運營，自然敢放貸款給你。有了便利店這件利器，阿里巴巴自然不會再擔心移動支付戰(zhàn)場被騰訊占據上風。

此外，阿里還可以干一件事：賒銷類的金融產品，給便利店帶來額外的賬期，幫助他們進行現金周轉。從金融網來說，便利店要現金拿貨，壓力很大，現在通過零售通，都能高效做一個信息的傳遞。另外，通過城市拍檔的信息回報，結合螞蟻金服的芝麻信用體系，在店主資質審核上可以做得嚴謹而高效。

對阿里巴巴來說，織好這三張網，就能將生態(tài)系統延伸到線下。而對線下的零售店來說，接入阿里巴巴的體系，不失為轉型升級的好方式。

不能忽略的一個事實是，藍圖再美，也需要人在線下推動。

連接品牌供應商、批發(fā)商和便利店的，是零售通的“城市拍檔”，他們的收入來源于平臺商家設置的傭金。城市拍檔負責將零售通App推給本地的便利店，并將平臺商家的產品推給便利店，建立了連接之后，還負責幫助便利店理貨，接入繳費、收發(fā)快遞等功能。

便利店店主的互聯網應用水平并不高，要讓便利店店主使用零售通，必須借助地推。零售通的網頁上有這樣的描述：“阿里巴巴零售通項目將面向全國招募一群有創(chuàng)業(yè)夢想、充滿激情的城市拍檔，通過開拓和運營線下零售店，策劃實施線上線下運營活動，從而帶動零售網點的銷售?！?/p>

城市拍檔是個人身份，不是阿里巴巴的員工，和阿里巴巴屬于合作伙伴的關系，需要向阿里巴巴繳納3 000元/年的年費，還有3 000元押金（在支付寶賬戶內里凍結）。既然是自主創(chuàng)業(yè)模式，這就要求城市拍檔自身有極強的自律性和業(yè)務拓展能力。

可是，人有惰性，不進行管理、培訓激勵與考核，很難有持續(xù)性的熱情與能力來進行終端的拓展與維護。

巨頭難烹小鮮

在價格、配送效率、品類供應方面，零售通還存在一些問題。

供應價格優(yōu)勢不明顯

理論上，整合便利店店主，直通品牌供應商，零售通會有價格優(yōu)勢，可以實現雙贏。但實際上，如果品牌供應商入駐，價格方面如何定位？

零售通要求品牌供應商以出廠價上架商品，批發(fā)商只能按照線下出貨的價格上架。這會導致兩種結果：一是批發(fā)商的價格比品牌供應商價格高，沒有競爭力；二是同等價位下，品牌供應商的傭金要比批發(fā)商高很多，城市拍檔可能會更賣力地去推品牌供應商的產品。品牌供應商為了照顧線下批發(fā)商的利益，只能提高價格或退出零售通。

如果不能引導品牌商與批發(fā)商建立利益平衡機制，零售通上的產品供應價格就難以實現預期優(yōu)勢。實際上各品牌在阿里巴巴1688上小額批發(fā)的價格就已經體現了這個問題，便利店在阿里巴巴上進貨遠不如傳統批發(fā)市場便宜。

配送效率偏低

零售通的配送效率也不足以形成優(yōu)勢。阿里巴巴或許已經想明白，輕模式很難做好供應鏈——去年，零售通宣布要在全國建立250個城市倉，但進展仍舊緩慢，大部分城市需要48小時的配送時間。

相對于新事物零售通，傳統線下經銷體系幾十年來已經建立了一套邏輯，便利店店主一個電話就能讓批發(fā)商送貨上門，還能享受較長的賬期。要零售店放棄早已習慣的模式轉為用零售通的App線上進貨，談何容易。

同為新事物的中商惠民，大部分城市都有自建的倉儲，熱銷產品補貨極快，服務也能跟上。掌合天下也是輕模式，但線下服務站遍及三百多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個服務站還配有兩臺貨車，加速線下的物流和提高服務效率。

品類結構競爭力不明顯

零售通貨品選擇少，目前主打進口食品的切入點與普通社區(qū)的需求明顯相悖。

對于消費者來說，進口商品等非及時性產品可以承受快遞的等待時間，沒有必要選擇一個沒有任何保障的夫妻老婆店購買。而對于便利店來說，周轉率慢的進口商品不僅占據了寸土寸金的店內空間，還占用了便利店的資金，壓縮了其他熱銷產品的銷售機會。

用互聯網做供應鏈，快消O2O平臺與傳統批發(fā)商體系的競爭，算得上降維打擊。然而快消O2O平臺的實質是供應鏈，倉儲和物流如同地基，地基打不好，萬丈高樓便是無稽之談。線下零售長年累月形成的體系，不是說革命就革命的。阿里巴巴想用便利店打造生態(tài)，還需要在基礎上下功夫。

輕模式未必好用

對零售通來說，搭建平臺、招募城市拍檔、引入商家和菜鳥物流，不需要一件貨、一輛車，通過資源整合，可以快速重構快消品的渠道供應鏈。

輕模式固然減輕了阿里巴巴的成本，但也提高了推廣和落地的難度。和模式相似的中商惠民和掌合天下相比，零售通在中小城市連倉儲和配套服務都沒有。缺少支點，地推的力度和效果自然要差很多，便利店不愿意買零售通的賬。

中商惠民的模式是直接對接廠商，給便利店提供全套的供應鏈服務。每開拓一個城市，中商惠民都會在當地相應的建立一個倉儲物流中心，配置相應的物流配送人員、地推人員、市場人員。

掌合天下則選擇了向批發(fā)商提供諸如倉儲物流、供應鏈金融、營銷管理和品牌推廣等服務的路徑，在每個地區(qū)建立服務站，可以輕松借助批發(fā)商在當地的人脈進行推廣。有了線下的據點，再去進行地推，零售店店主更容易接受，線下的服務也能迅速接入進來。