茅寧瑩 彭桂花 張文杰

企業(yè)史視角下制藥公司的發(fā)展：以恒瑞醫(yī)藥為例※

茅寧瑩 彭桂花 張文杰

目的通過從企業(yè)史的視角探索民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)中最具創(chuàng)新能力的代表企業(yè)——恒瑞醫(yī)藥的發(fā)展來為醫(yī)藥行業(yè)提高創(chuàng)新能力、促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)建議。方法主要采用案例分析法、文獻(xiàn)研究法、比較分析與經(jīng)驗(yàn)借鑒法等對(duì)恒瑞醫(yī)藥展開深入的研究。結(jié)果與結(jié)論醫(yī)藥企業(yè)為順應(yīng)行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，應(yīng)注重使用創(chuàng)新戰(zhàn)略和國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)史；醫(yī)藥行業(yè)；恒瑞；企業(yè)家；創(chuàng)新；國(guó)際化

引言

自十一屆三中全會(huì)的召開以來，中國(guó)近代企業(yè)如雨后春筍般涌出?，F(xiàn)代企業(yè)為了自身更好地發(fā)展，就不得不開始對(duì)企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)以及管理模式和組織制度的變遷進(jìn)行思考。隨著新企業(yè)史學(xué)派在美國(guó)的逐漸形成，企業(yè)史研究引發(fā)了全球的關(guān)注。企業(yè)史學(xué)作為經(jīng)濟(jì)史學(xué)的分支之一，它研究的是企業(yè)家和企業(yè)制度，關(guān)注決策內(nèi)容和決策過程，同時(shí)與社會(huì)史學(xué)也有著較為密切的聯(lián)系[1]。

中國(guó)企業(yè)史研究最早可追溯于20世紀(jì)50～60年代，這一時(shí)期以建立上海社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所為重要標(biāo)志，學(xué)者們集中精力對(duì)近代企業(yè)、企業(yè)家進(jìn)行研究，并逐漸形成體系。但張偉東[2]指出雖然近代企業(yè)史的研究頗豐，卻仍然停留在傳統(tǒng)的歷史事實(shí)敘述為主，概念化和理論化的程度低。王璟瑭[3]開始將美國(guó)企業(yè)史研究系統(tǒng)化引入中國(guó)，何光宇[1]則對(duì)新企業(yè)史學(xué)派的代表——錢德勒的企業(yè)史研究方法進(jìn)行了全面的介紹，為中國(guó)企業(yè)史帶來了全新的思想及研究思路和方法。此后，學(xué)者們的研究視角就不再只是局限于研究少數(shù)企業(yè)的發(fā)展史和為少數(shù)大企業(yè)家立傳，而開始轉(zhuǎn)向關(guān)注企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理方式的演變以及經(jīng)理層在組織、協(xié)調(diào)大公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)富分配方面中所發(fā)揮的作用[3]。如馮蘇京[4]就是在規(guī)范性研究的基礎(chǔ)上，對(duì)各種企業(yè)形態(tài)如中古典企業(yè)、近代企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)和后現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證研究，用歷史演繹的方法論證了企業(yè)演變的規(guī)律性。吳曉波[5]在其《激蕩三十年》一書中提出，企業(yè)史從根本上來講就是企業(yè)家創(chuàng)造歷史的過程，只有通過細(xì)節(jié)式的歷史素描，才可能讓時(shí)空還原到他應(yīng)有的錯(cuò)綜復(fù)雜和變幻莫測(cè)之中，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)家對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用。

隨著近年來醫(yī)藥行業(yè)的深度整改合規(guī)，醫(yī)?？刭M(fèi)、公立醫(yī)院改革、藥品招標(biāo)采購(gòu)、兩票制、仿制藥一致性評(píng)價(jià)等政策的陸續(xù)出臺(tái)，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)增速開始逐漸下滑至10%以下[6]，但與此同時(shí)卻有部分醫(yī)藥企業(yè)如恒瑞醫(yī)藥等仍保持在80%左右的超高速增長(zhǎng)，可見醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展已很難從行業(yè)宏觀環(huán)境尋找原因，應(yīng)從企業(yè)微觀探尋影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。而企業(yè)史學(xué)正是通過運(yùn)用社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)等方面的知識(shí)和手段，解剖企業(yè)創(chuàng)辦過程、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況，不斷探索企業(yè)家、企業(yè)、政府、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、科技水平、生產(chǎn)和分配之間的復(fù)雜關(guān)系。Alfred D.Chandler還指出，企業(yè)史學(xué)可以為現(xiàn)實(shí)管理提供成功的經(jīng)驗(yàn)與失敗的教訓(xùn)，從而有助于管理者建立清晰的權(quán)力和溝通路線，避免以隨意的、單憑直覺的方式協(xié)調(diào)資源的配置[7]。

因此，本研究期望將企業(yè)史學(xué)的研究視角運(yùn)用于醫(yī)藥行業(yè)，以民營(yíng)醫(yī)藥企業(yè)中最具創(chuàng)新能力的代表企業(yè)——恒瑞醫(yī)藥公司為例，探究企業(yè)家、企業(yè)戰(zhàn)略、政府、市場(chǎng)等在制藥企業(yè)成長(zhǎng)過程中所發(fā)揮的作用，以此來解釋制藥企業(yè)發(fā)展的微觀原因。

本研究主要采用文獻(xiàn)研究法、比較分析與經(jīng)驗(yàn)借鑒法、案例研究法等企業(yè)史研究常用的方法，對(duì)企業(yè)史相關(guān)研究背景、恒瑞醫(yī)藥公司的發(fā)展歷程、創(chuàng)新戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等方面進(jìn)行研究，探索制藥企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要素，以期相關(guān)企業(yè)能夠從中獲得借鑒。該研究的創(chuàng)新點(diǎn)在于，不局限于對(duì)企業(yè)歷史的復(fù)述，而是站在企業(yè)管理的高度對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究，探索我國(guó)制藥企業(yè)在當(dāng)前醫(yī)藥寒冬背景下的成長(zhǎng)秘訣。

1 企業(yè)史研究介紹

1.1 企業(yè)史的內(nèi)涵企業(yè)史學(xué)作為經(jīng)濟(jì)史學(xué)的分支之一，以跨學(xué)科（社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等）的視角，主要研究商業(yè)體系、企業(yè)家、企業(yè)以及其與政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境之間的相互關(guān)系，同時(shí)與社會(huì)史學(xué)也有著較為密切的聯(lián)系[8]。

1.2 企業(yè)史的發(fā)展起源企業(yè)史作為一個(gè)具體的領(lǐng)域并不是產(chǎn)生于歷史學(xué)的內(nèi)部，而是于1927年產(chǎn)生于美國(guó)哈佛商學(xué)院。N·格拉斯作為企業(yè)史的第一位創(chuàng)始人，建立和領(lǐng)導(dǎo)了企業(yè)史學(xué)會(huì)，格拉斯和H·拉森創(chuàng)立了哈佛大學(xué)企業(yè)史教研室，借《經(jīng)濟(jì)史與企業(yè)史》和《企業(yè)史通報(bào)》等雜志大力宣傳企業(yè)史研究的意義[9]。在他們的影響下，自30年代中期，企業(yè)史進(jìn)入了初步發(fā)展階段，美國(guó)歷史學(xué)家認(rèn)為，這一年輕的分支學(xué)科應(yīng)該能夠拓寬全球視野、豐富歷史知識(shí)。

于是，美國(guó)各大學(xué)加大對(duì)企業(yè)史課程開展的重視程度，學(xué)術(shù)界也開始不斷出版企業(yè)史和企業(yè)家傳方面的著作。1939年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)承認(rèn)企業(yè)史研究，隨后美國(guó)歷史協(xié)會(huì)也接納企業(yè)史學(xué)會(huì)為分會(huì)。企業(yè)史掀起了一股研究熱，并由此成為歷史學(xué)領(lǐng)域一門獨(dú)立的新學(xué)科。

20世紀(jì)50～60年代，隨著小艾爾弗雷德·D·錢德勒發(fā)表的《看得見的手》《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》以及《規(guī)模與范圍》等書以來，新企業(yè)史學(xué)派逐漸形成。不同于舊企業(yè)史學(xué)派，新企業(yè)史學(xué)派的特點(diǎn)在于：不局限于對(duì)企業(yè)發(fā)展史的簡(jiǎn)單描述以及為少數(shù)大企業(yè)家立傳，而更多的是從學(xué)術(shù)高度來研究，通過解剖企業(yè)創(chuàng)辦過程、經(jīng)營(yíng)狀況、組織結(jié)構(gòu)，不斷探索政府和企業(yè)、市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、科技水平、生產(chǎn)和分配之間的復(fù)雜關(guān)系[10]。這一時(shí)期，企業(yè)史發(fā)展達(dá)到鼎盛，此外，在德、英、法、日本等國(guó)家也形成了初具規(guī)模的企業(yè)史研究團(tuán)體。企業(yè)史作為一個(gè)重要且獨(dú)立的研究領(lǐng)域，對(duì)史學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

如今，企業(yè)史開始真正普及開來。盡管企業(yè)年鑒的編撰促進(jìn)了企業(yè)史的發(fā)展，然而在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)史的價(jià)值和方法仍然受到許多歷史學(xué)家、經(jīng)濟(jì)史學(xué)家和后來一些學(xué)者的質(zhì)疑。

1.3 企業(yè)史的研究方法哈佛商學(xué)院是企業(yè)史的發(fā)源地，而它所采用的研究方法主要是一種基于企業(yè)史料的比較研究及案例研究。不管是拉森、熊彼特還是錢德勒，都充分尊重歷史學(xué)的傳統(tǒng)，而非以經(jīng)濟(jì)理論出發(fā)來研究企業(yè)[11]。所謂歷史研究則主要是基于充分翔實(shí)的史料，并且通過對(duì)企業(yè)資料的整理和分析而提煉出概念化和理論化的成果。

企業(yè)史的比較研究法也不是簡(jiǎn)單地羅列事物的原因，而主要是基于廣闊的歷史背景和歷史關(guān)系探索事物之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。錢德勒作為新企業(yè)史學(xué)派的代表人物，他的企業(yè)史研究通常是提出有理論力量的命題，用流暢的編纂風(fēng)格，系統(tǒng)且詳盡地進(jìn)行分析。除此之外，T.K.Maccraw和Carl Ryant 都注意到錢德勒還使用了口述史學(xué)的方法來研究企業(yè)史，并且論述了錢德勒的開拓性貢獻(xiàn)。錢德勒所采用的企業(yè)史研究方法為企業(yè)史研究樹立了標(biāo)桿，而后人的研究也大多在此基礎(chǔ)上進(jìn)行不斷改進(jìn)。

2 恒瑞醫(yī)藥公司的發(fā)展歷程

2.1 連云港醫(yī)藥相關(guān)背景連云港醫(yī)藥工業(yè)起步較晚，自1967年后相繼成立中藥廠、連云港制藥廠、東風(fēng)制藥廠、生物化學(xué)制藥廠4個(gè)專業(yè)制藥廠，醫(yī)藥工業(yè)才開始萌芽。連云港醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展初期，僅有1家10多人的小型企業(yè)和10多口大缸的中藥作坊，直到 80年代末全市的醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值也僅有3000多萬元。

1979年連云港成立專門的醫(yī)藥管理局，1983年改名為連云港市醫(yī)藥工業(yè)公司，政府由此開始重視醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。隨著1984年連云港成為14個(gè)沿海開放城市，連云港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)開始進(jìn)入大開發(fā)、大建設(shè)時(shí)期。在政府部門的推動(dòng)下，連云港于1995年在蘇北啟動(dòng)建設(shè)全國(guó)第一個(gè)星火產(chǎn)業(yè)帶——蘇北星火產(chǎn)業(yè)帶，并給予一系列的配套和扶持政策[12]，連云港醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)就此開始邁入快速發(fā)展階段。

目前，連云港產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)包括46家企業(yè)，擁有注冊(cè)商標(biāo) 699件，其中著名商標(biāo)和知名商標(biāo)分別為11件和15件。此外，連云港還擁有企業(yè)技術(shù)中心等研發(fā)機(jī)構(gòu)29個(gè)，并且在上海、南京以及美國(guó)、瑞典等地建有新藥研發(fā)中心。醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展至今已成為連云港市三大產(chǎn)業(yè)支柱之一，在國(guó)內(nèi)也具有舉足輕重的地位，故被美稱為“藥港”[13]。

近年來，得益于民營(yíng)資本更多涌入醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，企業(yè)創(chuàng)新活力不斷增強(qiáng)、體制改革和藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）改造，連云港醫(yī)藥骨干企業(yè)迅速壯大，躋身全國(guó)醫(yī)藥企業(yè)前列。由于大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要集中在連云港經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，故整體產(chǎn)業(yè)集中度高、主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)層次較高，形成了科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)布局。同時(shí)，國(guó)家火炬計(jì)劃連云港新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)基地也已經(jīng)在開發(fā)區(qū)形成規(guī)模和顯著的產(chǎn)業(yè)積聚效應(yīng)[14]。

未來，隨著對(duì)醫(yī)藥創(chuàng)新的重視和政府的大力扶持投入，以恒瑞醫(yī)藥公司為首的連云港醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)必將進(jìn)入更快的發(fā)展階段。

2.2 恒瑞醫(yī)藥公司的簡(jiǎn)要發(fā)展歷程江蘇恒瑞醫(yī)藥股份有限公司作為國(guó)內(nèi)最具創(chuàng)新能力的大型制藥企業(yè)之一，始建于1970年，并于2000年在上海證券交易所上市，是國(guó)內(nèi)最大的抗腫瘤藥和手術(shù)用藥的研究和生產(chǎn)基地[15]。

2.2.1 從基礎(chǔ)用藥制造企業(yè)轉(zhuǎn)向仿制藥制造企業(yè) 恒瑞醫(yī)藥成立于1970年，當(dāng)時(shí)廠里只有幾口大缸、幾口大鍋，主要靠灌裝紅藥水和紫藥水起家。1970—1992年，制藥廠只生產(chǎn)治療常見病的基礎(chǔ)藥品，沒有自己的品牌產(chǎn)品，靠低水平的醫(yī)藥原料加工成片劑銷售到蘇北魯南市場(chǎng)[16]。1990年更換了新任廠長(zhǎng)，此時(shí)加上新任廠長(zhǎng)在內(nèi)也只有七八個(gè)醫(yī)藥專業(yè)的本科畢業(yè)生，整個(gè)工廠面臨著員工文化水平不高、生產(chǎn)水平低，生產(chǎn)規(guī)模小、利潤(rùn)微薄的現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展前景一片渺茫。

在此困境下，新任廠長(zhǎng)明白要做普藥一定拼不過那些“巨無霸”的制藥廠，要想以成本取勝又拼不過小型制藥廠。因此在大范圍調(diào)研的基礎(chǔ)上，恒瑞確立了“做大廠不想做的，小廠做不了的”發(fā)展策略，選擇了抗腫瘤藥品為突破口。恒瑞醫(yī)藥副總指出，“在那個(gè)年代腫瘤患者很少，大型制藥廠不會(huì)想到這一塊，加上有技術(shù)壁壘，小廠也做不了?！盵17]可見，這一決策足以體現(xiàn)新任廠長(zhǎng)的遠(yuǎn)見與智慧。在當(dāng)時(shí)全廠年利潤(rùn)不足100萬元的情況，拿出了企業(yè)家的魄力，輾轉(zhuǎn)多家銀行貸款120萬元，到北京高校購(gòu)買抗腫瘤新藥異環(huán)磷酰胺的專利，并成立“藥物研究所”對(duì)該生產(chǎn)工藝進(jìn)行研究，從此開啟了恒瑞的創(chuàng)新篇章。

1995年，國(guó)家藥政部門批準(zhǔn)抗腫瘤新藥異環(huán)磷酰胺上市，恒瑞人終于有了自己的品牌仿制藥。此后，恒瑞根據(jù)自身情況，選取抗腫瘤藥作為主攻方向，完成從基礎(chǔ)用藥制造企業(yè)向仿制藥制造企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，并取得了巨大的成功。

2.2.2 仿制和創(chuàng)新并重的平臺(tái)建設(shè) 為了更好地研制搶仿（me-too）和創(chuàng)仿（me-better）類仿制藥，恒瑞不斷完善研發(fā)體系建立了三個(gè)研發(fā)中心和一個(gè)臨床醫(yī)學(xué)部。其一是1994年成立的連云港科研中心，這是國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家博士后科研工作站和國(guó)家靶向藥物工程技術(shù)研究中心，擁有 2萬多平米的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室，具備開發(fā)各類國(guó)家級(jí)新藥的條件。其二是2000年成立的上海創(chuàng)新藥物研發(fā)中心，總投資3.5億元，擁有1萬平米的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室和國(guó)際一流的試驗(yàn)裝備，科研人員主要從事新藥篩選、新化合物合成、新劑型的研究。其三是2005年投資300萬美元，在美國(guó)新澤西州設(shè)立的美國(guó)創(chuàng)新藥物研究中心，負(fù)責(zé)創(chuàng)新藥的研究、原料藥（API）及簡(jiǎn)化新藥申請(qǐng)（ANDA）美國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)入及銷售業(yè)務(wù)。一個(gè)臨床醫(yī)學(xué)部是指北京醫(yī)藥部，主要負(fù)責(zé)新藥臨床及申報(bào)。

恒瑞的這種研發(fā)體系建設(shè)使其研制了一大批me-too和me-better類仿制藥，隨著2011年國(guó)家一類新藥艾瑞昔布的上市，公司進(jìn)入了創(chuàng)新時(shí)代。

3 恒瑞醫(yī)藥的“科技創(chuàng)新”發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)史的主要研究視角之一就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此本章將對(duì)恒瑞醫(yī)藥所采取的“科技創(chuàng)新”戰(zhàn)略從其歷史背景和具體如何從仿制向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變兩方面展開探討。

3.1 科技創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的歷史背景

3.1.1 采用科技創(chuàng)新戰(zhàn)略的歷史必然性 從1970年到1997年，公司的產(chǎn)品功能與價(jià)格為中低端，品種單一，產(chǎn)品技術(shù)含量低；沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，生產(chǎn)技術(shù)也都是從外部引進(jìn)的。1993年，我國(guó)開始實(shí)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，那時(shí)恒瑞醫(yī)藥就敏銳地意識(shí)到，未來可以仿制的藥會(huì)越來越少，限制條件也會(huì)越來越多，利潤(rùn)變薄，未來的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。公司如果不調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃就必然面臨著被淘汰的命運(yùn)。于是從1997年開始，恒瑞醫(yī)藥毅然選擇了“科技創(chuàng)新”戰(zhàn)略，逐漸從單一的仿制藥向仿制與創(chuàng)新并重的方向轉(zhuǎn)型。在當(dāng)時(shí)，新藥研發(fā)尤為困難，中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)連合成一個(gè)已知的化合物都很困難，更別提做幾百個(gè)上千個(gè)化合物。因此，在初期公司的研究就不得不跟上海醫(yī)工院、藥物所這樣的科研機(jī)構(gòu)合作，采取借雞生蛋的策略，以謀求發(fā)展。先積累資金和技術(shù)，保持與學(xué)術(shù)界密切合作，再建立研發(fā)基地，搭建高質(zhì)量的研發(fā)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)從化學(xué)工藝優(yōu)化、新制劑研發(fā)到新藥創(chuàng)新申報(bào)的一體化。

3.1.2 國(guó)內(nèi)創(chuàng)新藥時(shí)機(jī)成熟 伴隨我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的迅速成長(zhǎng)，近幾年國(guó)內(nèi)新藥研發(fā)的大環(huán)境已經(jīng)出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變：①專利藥市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)：隨著近年來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人們收入水平不斷提升，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)高端專利藥的需求不斷擴(kuò)大，而專利藥缺口大，在供小于求的情況下中國(guó)的專利藥市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速。如諾華和羅氏等制藥巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)都不低于 30%。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的前景利好吸引著諸多跨國(guó)企業(yè)紛紛來華，這使得國(guó)內(nèi)研發(fā)新藥的盈利前景總體十分樂觀。②技術(shù)和人才不再成為短板：十年前，國(guó)內(nèi)大多制藥企業(yè)還是以仿制藥為主，人才極其匱乏。但是，隨著海歸的技術(shù)人才越來越多，國(guó)內(nèi)自主培養(yǎng)的醫(yī)藥人才日益增加，新藥研發(fā)已經(jīng)能夠突破技術(shù)壁壘，邁入一個(gè)全新的階段。③國(guó)家藥品政策向創(chuàng)新藥的傾斜力度加大：目前，國(guó)際積極鼓勵(lì)創(chuàng)新藥的研發(fā)，縮短創(chuàng)新藥審批流程，增加對(duì)創(chuàng)新藥醫(yī)藥企業(yè)的扶持。再加上二類新藥不再享受為期 8年的行政保護(hù)期，吸引力大減，企業(yè)如果只是一味發(fā)展仿制藥，就必將陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的死循環(huán)。而企業(yè)唯有研發(fā)創(chuàng)新藥才能通過專利保護(hù)，自主定價(jià)，壟斷市場(chǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

3.2 從仿制向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的策略恒瑞醫(yī)藥從仿制向創(chuàng)新轉(zhuǎn)型所采取的策略是由me-too到創(chuàng)仿me-better；先在國(guó)內(nèi)新藥上市，然后在國(guó)際新藥上市。恒瑞醫(yī)藥的成功轉(zhuǎn)型大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：3.2.1 第一階段：率先仿制國(guó)外過期專利藥 1998—2005年，恒瑞醫(yī)藥的經(jīng)銷市場(chǎng)開始擴(kuò)展到全國(guó)，產(chǎn)品也不斷進(jìn)入中端，品種增加，技術(shù)水平顯著提高。這一時(shí)期為了能率先仿制國(guó)外過期的專利藥，恒瑞醫(yī)藥將員工從2000年的1468名增加到2005年的2262名，研發(fā)人員占比由2000年的4%增加到2005年的7.5%；研發(fā)投資強(qiáng)度由2000年的3.5%增加到2005年的8.5%。

此外，公司不斷完善研發(fā)體系，在連云港設(shè)立研發(fā)中心和博士后工作站、建立國(guó)家級(jí)技術(shù)中心并在上海設(shè)立研發(fā)中心。研發(fā)人員學(xué)歷水平和研究經(jīng)費(fèi)都開始有了質(zhì)的上升。正是對(duì)技術(shù)人才和技術(shù)投入的重視，以及搶仿戰(zhàn)略的實(shí)施，恒瑞市值上升了11倍，成長(zhǎng)為中國(guó)本土最優(yōu)秀的制藥企業(yè)，同時(shí)積累了企業(yè)創(chuàng)新力。

3.2.2 第二階段：差異化競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新 2006年后，恒瑞醫(yī)藥面向全球市場(chǎng)，產(chǎn)品也從中端逐漸向中高端過渡，依托自身的技術(shù)能力成功實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)，研發(fā)投入也從2005年的8.5%增加到2013年的9.08%，并且制訂了清晰的研發(fā)計(jì)劃。除了建立美國(guó)創(chuàng)新藥物研究中心，公司還在北京設(shè)立了醫(yī)學(xué)部，專門負(fù)責(zé)新藥的申報(bào)。這一階段，公司在全球廣納人才，搭建高質(zhì)量的研發(fā)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了從化學(xué)工藝優(yōu)化、新制劑研發(fā)到新藥創(chuàng)新申報(bào)的一體化。

3.2.3 第三階段：創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入全面收獲期 恒瑞醫(yī)藥近2～3年的研品種多達(dá)70個(gè)，其中一類新藥超過20個(gè)，三類新藥接近30個(gè)。經(jīng)過多年的努力，其在腫瘤、麻醉、造影幾個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了顯著優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品線還拓展至糖尿病、超級(jí)抗生素、心血管、血液系統(tǒng)等多個(gè)潛力大病領(lǐng)域。從2015年開始，預(yù)計(jì)未來5年每年都能有4個(gè)以上品種獲批，恒瑞醫(yī)藥將迎來幾個(gè)數(shù)億級(jí)創(chuàng)新產(chǎn)品的全面收獲期。

綜上所述，未來10年恒瑞醫(yī)藥公司的盈利模式將完成從仿制到創(chuàng)新的根本轉(zhuǎn)變，并從中國(guó)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)。

4 恒瑞醫(yī)藥的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略是真正擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)份額、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的重要戰(zhàn)略之一。本章將采用企業(yè)史最常用的研究方法——比較分析法，對(duì)恒瑞醫(yī)藥和海正藥業(yè)所實(shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)行對(duì)比。

4.1 醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的背景國(guó)際化戰(zhàn)略的含義是指在本土市場(chǎng)之外銷售企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。而只有當(dāng)國(guó)際市場(chǎng)中存在著新的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)才能有效實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

就醫(yī)藥行業(yè)來說，國(guó)際化市場(chǎng)的潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)表現(xiàn)為：①迫于醫(yī)療保障的負(fù)擔(dān)，歐美等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家也越來越依賴仿制藥品。2008—2013年，作為全球最發(fā)達(dá)的醫(yī)藥市場(chǎng)，仿制藥在美國(guó)市場(chǎng)中的占比一直在 90%上下波動(dòng)。仿制藥的使用為美國(guó)節(jié)省了巨額的醫(yī)療開支，僅2012年就節(jié)省了約2170億美元。同樣在歐洲市場(chǎng)，仿制藥每年甚至能為歐盟節(jié)省約 300億歐元的醫(yī)療開支[18]。而仿制藥的市場(chǎng)也將隨著專利到期影響不斷擴(kuò)大，預(yù)計(jì)美國(guó)市場(chǎng)上將有數(shù)百億的專利藥市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)化為仿制藥市場(chǎng)。②歐美國(guó)家購(gòu)買仿制藥并不只是局限于其本土企業(yè)，而我國(guó)不少本土藥企已達(dá)到一定規(guī)模，具有拓展海外高端市場(chǎng)的能力，其“走出去”的決心較大，且得到國(guó)家政策的積極鼓勵(lì)。因此，擁有一定成本優(yōu)勢(shì)的我國(guó)本土仿制藥企業(yè)拓展海外醫(yī)藥市場(chǎng)，尤其是歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)藥市場(chǎng)的前景十分美好。

4.2 恒瑞醫(yī)藥和海正藥業(yè)的國(guó)際化之路

4.2.1 恒瑞醫(yī)藥的國(guó)際化發(fā)展策略 2006年，恒瑞醫(yī)藥董事長(zhǎng)孫飄揚(yáng)正式啟動(dòng)了制劑海外出口計(jì)劃，打算憑借仿制藥進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。為了真正塑造和提升民族制藥的品牌，恒瑞醫(yī)藥不斷加大科技創(chuàng)新，加快創(chuàng)新藥物的研發(fā)，致力于把中國(guó)的創(chuàng)新藥銷往全球。恒瑞醫(yī)藥總體目標(biāo)是產(chǎn)品由仿制向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，由國(guó)內(nèi)銷售轉(zhuǎn)向國(guó)際銷售，實(shí)現(xiàn)真正跨越式的轉(zhuǎn)變，努力將恒瑞打造為“中國(guó)的跨國(guó)制藥企業(yè)”。恒瑞醫(yī)藥的國(guó)際化之路可以分為以下幾個(gè)階段：

4.2.1.1 第一階段：準(zhǔn)備階段 2007年開始，不斷增加投資建設(shè)占地 300畝的大浦原料藥基地，對(duì)制劑出口業(yè)務(wù)進(jìn)行GMP改造，全面整改硬件和軟件。公司啟動(dòng)制劑FDA認(rèn)證，組建藥政部，集合20多名專業(yè)人員，在美國(guó)咨詢公司的指導(dǎo)下，對(duì)恒瑞醫(yī)藥的抗腫瘤生產(chǎn)線等多個(gè)制劑生產(chǎn)體系開展FDA認(rèn)證工作。此外，積極做好美國(guó)恒瑞的人才引進(jìn)和項(xiàng)目研究工作。

4.2.1.2 第二階段：仿制藥出口模式的選擇 ①品種選擇上貴精不貴多。公司將優(yōu)選科技含量高、劑型獨(dú)特、仿制有較高技術(shù)壁壘的品種申報(bào) FDA，如伊立替康、甲巴噴丁和利培酮等。②營(yíng)銷方式以委托代理為主。在國(guó)外建立自己的銷售渠道比較困難，也非一日之功，初期公司將與國(guó)外有通路的公司合作，以委托代理的方式打開歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的仿制藥規(guī)范市場(chǎng)，共同分享銷售收入和利潤(rùn)。從長(zhǎng)期來看，公司還是傾向于自主營(yíng)銷，在國(guó)外成立銷售子公司或者直接并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。③國(guó)外市場(chǎng)也做首仿。在美國(guó)，首次仿制到期專利藥的企業(yè)，將獲得該品種180天的獨(dú)占銷售權(quán)，利潤(rùn)可觀。

4.2.1.3 第三階段：生產(chǎn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接軌國(guó)際水平，打造“中國(guó)人的跨國(guó)制藥集團(tuán)” 恒瑞醫(yī)藥公司以打造“中國(guó)人的跨國(guó)制藥集團(tuán)”為目標(biāo)，逐步把企業(yè)主力產(chǎn)品推向歐、美、日主流市場(chǎng)，努力縮短與跨國(guó)公司的差距。2011年12月，美國(guó)FDA認(rèn)證伊立替康注射液，并獲準(zhǔn)其在美國(guó)上市銷售，這是恒瑞醫(yī)藥實(shí)施“國(guó)際化”戰(zhàn)略獲得的最具里程碑意義的成就。2012年，注射劑奧沙利鉑成功獲批在歐盟上市，國(guó)產(chǎn)注射劑首次叩開歐洲市場(chǎng)大門。

4.2.1.4 第四階段：加強(qiáng)與跨國(guó)企業(yè)合作，加快國(guó)際化銷售進(jìn)程 恒瑞醫(yī)藥與 Sandoz、Teva、Sagent等國(guó)際知名企業(yè)開展合作，并取得較好的銷售業(yè)績(jī)；同時(shí)積極拓展與其他國(guó)際領(lǐng)先制藥企業(yè)的合作。2014年，注射用環(huán)磷酰胺、奧沙利鉑注射液獲批在美國(guó)上市，注射用環(huán)磷酰胺、吸入用七氟烷獲批在歐洲市場(chǎng)銷售。公司在加快國(guó)際化銷售進(jìn)程的過程中，仍不斷開展海外產(chǎn)品的研發(fā)工作[18]。

4.2.2 海正藥業(yè)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略 相比于恒瑞醫(yī)藥采取的自行拓展海外市場(chǎng)的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，海正藥業(yè)憑借其原料藥優(yōu)勢(shì)，采取了與跨國(guó)企業(yè)深度合作的方式。如海正藥業(yè)與輝瑞公司合作注冊(cè)的海正輝瑞藥業(yè)就是一家獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的中外合資制藥公司，它也是迄今為止中美兩國(guó)在制藥領(lǐng)域最大的合作項(xiàng)目，總投資2.95億美元，注冊(cè)資本2.5億美元。海正輝瑞公司生產(chǎn)基地位于浙江省富陽(yáng)市，該基地?fù)碛袊?guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，其質(zhì)量管理還遵循輝瑞全球質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)（PQS）。

海正藥業(yè)在市場(chǎng)中不斷贏得信任、達(dá)成國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟源自于企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)?shù)难邪l(fā)能力和技術(shù)能力。海正通過向科研機(jī)構(gòu)購(gòu)買技術(shù)，廣納賢才，與國(guó)內(nèi)外進(jìn)行廣泛的產(chǎn)學(xué)研合作，逐步形成了內(nèi)部研發(fā)優(yōu)勢(shì)。從順利通過挪威船級(jí)社（DNV）職業(yè)健康安全管理體系（OHSAS18001）審核，到與著名跨國(guó)制藥企業(yè)禮來公司合作全球卷曲霉素項(xiàng)目，每一步都印證著海正國(guó)際化、融入世界舞臺(tái)的足跡。

4.2.3 兩種國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)比 從發(fā)展模式來看，恒瑞醫(yī)藥主要采取的是類似日本武田的發(fā)展模式，稱為“恒瑞模式”，即定位于從國(guó)內(nèi)的搶仿型企業(yè)向國(guó)際化仿創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變[19]。而海正主要采取的是類似于印度的發(fā)展模式，稱為“海正模式”，即定位于由專利藥過期藥拉動(dòng)的原料藥出口企業(yè)轉(zhuǎn)向國(guó)際通用名藥（制劑）生產(chǎn)商。這一模式的核心就是利用自身全面的低成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

從國(guó)際化優(yōu)勢(shì)來看，對(duì)于恒瑞醫(yī)藥來說，一方面憑借其科研實(shí)力，做創(chuàng)新藥的前景廣闊；另一方面，仿制藥的出口也有助于突破國(guó)內(nèi)市場(chǎng)瓶頸，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國(guó)際化，從而增加企業(yè)利潤(rùn)。而對(duì)于海正藥業(yè)來說，則擁有低成本的原料優(yōu)勢(shì)，通過順應(yīng)世界生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)、把握仿制藥市場(chǎng)擴(kuò)容的機(jī)遇，穩(wěn)步加入全球制劑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來。

總的來說，兩種模式?jīng)]有孰優(yōu)孰劣，只有是否適合于各自企業(yè)，是否能夠發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)綜合評(píng)估自身的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)來制訂相應(yīng)的國(guó)際化戰(zhàn)略。此外，還應(yīng)為國(guó)際化做好充分的準(zhǔn)備，如恒瑞醫(yī)藥就廣納賢才，在美國(guó)建立專門的研究中心。除了研究新藥外，更重要的是把握醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，深入了解國(guó)外市場(chǎng)，并為打開國(guó)外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作出充分準(zhǔn)備。

5 關(guān)于本土創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的建議和思考

目前，我國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)普遍面臨著創(chuàng)新困境，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)上難以生存。從對(duì)恒瑞醫(yī)藥的深入剖析，對(duì)于本土創(chuàng)新型醫(yī)藥企業(yè)如何進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，本研究提出如下建議：

5.1 沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力就沒有市場(chǎng)恒瑞醫(yī)藥的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于其對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)不斷投入，恒瑞每年對(duì)于創(chuàng)新的投入占其收入的8%～10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的制藥企業(yè)。眾所周知，創(chuàng)新藥所能夠帶來的利潤(rùn)甚至是仿制藥的幾十倍，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生存的唯一之道。隨著中國(guó)勞動(dòng)力成本的不斷上升，曾經(jīng)通過生產(chǎn)簡(jiǎn)單的仿制藥和原料藥的企業(yè)面臨著市場(chǎng)越來越小，生存日益艱難的困境[19]。因此，只有擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)才能在市場(chǎng)上立足，而對(duì)于制藥企業(yè)來說，最主要的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于源源不斷的創(chuàng)新藥物。

5.2 敢于突破市場(chǎng)瓶頸另謀出路在大多數(shù)企業(yè)都在國(guó)內(nèi)這片紅海中瘋狂廝殺的時(shí)候，恒瑞選擇了國(guó)際化戰(zhàn)略，選擇了更廣闊的國(guó)際市場(chǎng)。光有創(chuàng)新藥物還不足以獲得持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，只有整體市場(chǎng)的擴(kuò)大，利潤(rùn)才能獲得質(zhì)的提高。然而，國(guó)際化戰(zhàn)略并不是盲目的冒險(xiǎn)，就如上文分析的恒瑞醫(yī)藥和海正藥業(yè)的不同國(guó)際化模式一樣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，制訂適合于企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，做充分的準(zhǔn)備，才不至于在國(guó)際市場(chǎng)這片汪洋中被風(fēng)浪擊倒。

5.3 人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的深層動(dòng)力古有劉備三顧茅廬，今有恒瑞引進(jìn)鄭玉群（lilly前CSO）、張連山（lilly前Research Advisor）等高端人才。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)深知技術(shù)型人才才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，持續(xù)的研發(fā)投入為創(chuàng)新提供了不竭動(dòng)力，而完善的新藥研發(fā)體系則為創(chuàng)新的實(shí)施創(chuàng)造了環(huán)境。如果沒有這些人才的加入，想必恒瑞也難以從傳統(tǒng)化藥企業(yè)成功轉(zhuǎn)型做新藥。

6 總結(jié)與展望

本研究從企業(yè)史的視角研究了恒瑞醫(yī)藥的發(fā)展歷程，深入剖析了恒瑞醫(yī)藥的發(fā)展模式，并為我國(guó)本土創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展提出了相應(yīng)的思考和建議。本文的創(chuàng)新點(diǎn)并不是對(duì)恒瑞醫(yī)藥的發(fā)展歷程作簡(jiǎn)單的復(fù)述和歷史重現(xiàn)，而是站在企業(yè)管理的高度，在恒瑞醫(yī)藥創(chuàng)立后改革開放的大背景下深入分析恒瑞醫(yī)藥所采取的創(chuàng)新戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，探索采取這些戰(zhàn)略的歷史必然性，及其對(duì)恒瑞發(fā)展帶來的巨大推動(dòng)；進(jìn)一步的研究方向是從管理層和執(zhí)行層深入剖析恒瑞醫(yī)藥的組織結(jié)構(gòu)，探索其與戰(zhàn)略實(shí)施效果以及企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。此外，還可以就恒瑞醫(yī)藥的幾次股權(quán)變革，研究民營(yíng)資本注入之后對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響。

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The development of the Hengrui company-from the perspective of The business history

Mao Ningying Peng Guihua Zhang Wenjie

ObjectiveFrom the perspective of the business history to explore the development of hengrui company which is one of the most innovative private medical enterprise,in order to provide corresponding Suggestions to pharmaceutical enterprises to improve their innovation ability and achieve a better development.MethodAdopting the method of literature research,comparative analysis and experience learning,etc for the further research of Hengrui company.Result and ConclusionThe pharmaceutical companies has to focus on the trend of industry development and the use of innovation and internationalization strategy.In addition createing their own core competitiveness.

The business history;Pharmaceutical Industry;Hengruicompany;International

中國(guó)藥科大學(xué)，江蘇南京 210009

醫(yī)保支付機(jī)制對(duì)社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的影響與作用——基于江蘇省社區(qū)醫(yī)療的實(shí)證研究（2014SJD083）；江蘇省普通高校學(xué)術(shù)學(xué)位研究生科研創(chuàng)新計(jì)劃項(xiàng)目（KYZZ16_0418）；江蘇省科技廳軟科學(xué)項(xiàng)目（編號(hào)：BR2016045，名稱：江蘇省創(chuàng)新型生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)集群化發(fā)展路徑研究）

茅寧瑩（1973.5-），副教授，博士，碩士生導(dǎo)師。研究方向：醫(yī)藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理。E-mail：mny523@126.com

張文杰，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國(guó)藥科大學(xué)講師。研究方向：醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)思想史。E-mail：zhwj2013@126.com

【DOI】10.12010/j.issn.1673-5846.2017.03.002