當(dāng)前，大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃是中國大學(xué)中興起的一股熱潮。在我國高等教育大眾化向普及化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，如何更好的應(yīng)對(duì)市場化發(fā)展對(duì)高校提出的挑戰(zhàn)，如何更好的在激烈的競爭中立于不敗之地，如何更好的實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型并促進(jìn)自身的發(fā)展，是很多高校面臨的重要時(shí)代命題。在當(dāng)前我國高校治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展的時(shí)代背景下，變革適合事宜的高效管理體制，做好學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃成為提升辦學(xué)實(shí)力的有效途徑，同時(shí)，也是高校亟需解決的難題。通過研究喬治·凱勒的《大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃——美國高等教育管理革命》（Academic Strategy: The Management Revolution in American Higher Education）一書，以期對(duì)我國大學(xué)治理文化的重塑帶來思想啟發(fā)。

一、《大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃》中蘊(yùn)含的管理思想

（一）深切的危機(jī)促進(jìn)高校管理方式的變革

喬治·凱勒所著的《大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃》一書，從美國20世紀(jì)70—80年代的3,100所大學(xué)和學(xué)院所處的實(shí)際發(fā)展機(jī)遇入手，通過剖析這些院校發(fā)展面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)和生源危機(jī)，指出美國高等教育領(lǐng)域正經(jīng)歷一場革命。面對(duì)院校發(fā)展所面臨的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，大學(xué)和學(xué)院的生存危機(jī)被置于危險(xiǎn)的境地，如何采取行動(dòng)應(yīng)對(duì)高等教育領(lǐng)域的紛爭，高校的領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)起變革，以便使自身順利渡過生存危機(jī)。然而，很多院校的領(lǐng)導(dǎo)人及其管理方式未能適應(yīng)自身發(fā)展面臨的深切的危機(jī)，還在努力用原有的管理方式竭力維持自身發(fā)展蹣跚前行。面對(duì)混亂、躁動(dòng)和紛爭的高等教育發(fā)展形勢，喬治·凱勒指出，在瞬息萬變的外部市場環(huán)境中，美國的院校和大學(xué)要想根據(jù)高等教育所面臨的新的外部形勢去尋找自己適合的戰(zhàn)略，就必須準(zhǔn)確分析自己所面臨的嚴(yán)峻形勢，對(duì)自身的發(fā)展做出戰(zhàn)略規(guī)劃。至此，“大學(xué)和學(xué)院應(yīng)當(dāng)對(duì)各種即便進(jìn)行明確的規(guī)劃，構(gòu)建一種更富有生機(jī)、對(duì)變革更具適應(yīng)性的管理方式。學(xué)校管理的自由放任時(shí)代結(jié)束了，學(xué)校規(guī)劃的時(shí)代已經(jīng)到來?！盵1]

美國高等教育領(lǐng)域管理模式的變革有其面臨的社會(huì)環(huán)境所導(dǎo)致。從其背景分析，20世紀(jì)70年代后期，美國的大學(xué)已經(jīng)從“黃金時(shí)代”滑落至“生存危機(jī)”的邊緣，正如衛(wèi)斯理大學(xué)的坎貝爾引用一位社會(huì)學(xué)家所說的那樣，“美國的大學(xué)就像一個(gè)在遭受外部威脅的關(guān)鍵時(shí)刻內(nèi)部充斥著紛爭的部落”，美國的大學(xué)和學(xué)院被稱為是“有組織的無政府狀態(tài)”，它正在面臨著生源危機(jī)、財(cái)政危機(jī)以及機(jī)構(gòu)與學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型的要求，因此他們必須學(xué)會(huì)管理自己。[2]克拉克·科爾有言，現(xiàn)代美國大學(xué)面臨的主要考驗(yàn)是如何明智地和迅速地適應(yīng)重要的新的可能性。就是這種“近乎革命性”的新的管理戰(zhàn)略正被引入美國高等教育。

（二）跌跌撞撞尋求新的大學(xué)管理道路

在過去的幾十年里，學(xué)者們對(duì)大學(xué)管理貢獻(xiàn)了很多新的思想，大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中頗有見地且?guī)椭芏嘣盒６冗^發(fā)展危機(jī)的有力抓手。正如喬治·凱勒在書中所言，在新的形勢下，高校的管理模式實(shí)現(xiàn)了兩次變革：一是從“垃圾桶式”管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變，二是從“校長主導(dǎo)的行政決策”向“參與式?jīng)Q策”轉(zhuǎn)變。這兩次高等教育管理文化的重大變遷，共同促成了高等教育領(lǐng)域管理革命的變革，同時(shí)，這也是高等教育領(lǐng)域治理文化變遷的隱含路徑，[3]正如喬治·凱勒在書中所言：“通過敏銳的分析和參與式討論，每一個(gè)教師和管理人員都能為未來競爭制定富有想象力的學(xué)術(shù)戰(zhàn)略，并隨著環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行調(diào)整。通過協(xié)同工作，運(yùn)用新的管理手段和更自覺的戰(zhàn)略規(guī)劃，學(xué)者和管理者就能帶領(lǐng)學(xué)校順利闖過發(fā)展道路上的各種難關(guān)?！盵4]

喬治·凱勒在對(duì)全美3,100所大學(xué)和學(xué)院進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，提出了高等教育管理轉(zhuǎn)型問題。大學(xué)和學(xué)院面臨財(cái)務(wù)危機(jī)和生源危機(jī)不能消極的做出反應(yīng)，大學(xué)和學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)及管理人員不能對(duì)他們學(xué)校未來的發(fā)展放任自流，現(xiàn)在必須采取審慎的、專業(yè)的管理。[5]同時(shí)，對(duì)處于危機(jī)中的大學(xué)和學(xué)院，喬治·凱勒也為其發(fā)展指明了出路：要想更好的擁有未來，就必須考慮未來，就必須做好規(guī)劃，制定規(guī)劃就是一切。大學(xué)和學(xué)院應(yīng)從信息、質(zhì)量和人員三要素出發(fā)，變革與自身不合時(shí)宜的管理方式，制定好自身發(fā)展的學(xué)術(shù)戰(zhàn)略，使自身的發(fā)展處于一種與眾不同的優(yōu)勢地位。至此，喬治·凱勒提出了完整的大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論和方法，從而闡釋了新型的戰(zhàn)略管理文化和發(fā)展模式。

二、我國高等教育發(fā)展面臨的新際遇

（一）高等教育發(fā)展新階段面臨的發(fā)展壓力

改革開放三十多年來，我國高等教育獲得了快速的發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2015年底，全國各類高等教育在學(xué)總規(guī)模達(dá)到3,647萬人，高等教育毛入學(xué)率達(dá)到40.0%，[6]根據(jù)馬丁·特羅的高等教育發(fā)展階段理論，[7]我國已經(jīng)進(jìn)入了高等教育大眾化階段。在高等教育迅猛發(fā)展的今天，有學(xué)者指出，在2010—2014年，我國高等教育毛入學(xué)率分別為26.5%、26.9%、30%、34.5%和37.5%，年增長率為2.75%，后兩年年增長率為3.75%。按照這兩個(gè)年增長率預(yù)測未來高等教育的發(fā)展趨勢，得出的結(jié)論是，未來三到五年，即2018—2020年我國將進(jìn)入高等教育普及化階段。[8]因此，為了更好助力我國高等教育進(jìn)入普及化階段，我們必須審慎的分析我國高等教育發(fā)展新階段面臨的危機(jī)和挑戰(zhàn)，明確我國高等教育發(fā)展的階段特征，順利實(shí)現(xiàn)高等教育轉(zhuǎn)型發(fā)展。

目前我國處于高等教育的后大眾化階段，通過認(rèn)真研究和梳理，發(fā)現(xiàn)在大眾化階段我國高等教育面臨以下壓力：一是規(guī)模壓力。這主要表現(xiàn)在高等教育的數(shù)量上，到2015年底全國各類高等教育在學(xué)總規(guī)模達(dá)到3,647萬人，這一規(guī)模在世界上是少有的，我國高校發(fā)展面臨的復(fù)雜形式可想而知。二是市場壓力。毋庸置疑，隨著高校外部治理管辦評(píng)分離，高校的辦學(xué)自主權(quán)進(jìn)一步落實(shí)，高校作為一種“巨型組織”日益進(jìn)入社會(huì)的中心，如何定位學(xué)校發(fā)展，如何確定培養(yǎng)目標(biāo)，如何向市場輸入其所需人才，這不僅受高校組織自身特性的影響，也必然受制于市場的需要和要求。如何在市場中找好自身發(fā)展定位，培養(yǎng)市場和社會(huì)所需的人才，是新時(shí)期高校不能回避且必然要回答的時(shí)代命題。三是競爭壓力。當(dāng)前，我國高校可分為“985”工程、“211”工程、重點(diǎn)大學(xué)、民辦高校、新建本科、高職院校等等類型，尤其是近期“雙一流”建設(shè)的提出對(duì)我國高校建設(shè)“一流大學(xué)一流學(xué)科”提出了更高的要求。各類高校都爭先恐后的想在新一輪發(fā)展競爭中獲勝，這加劇了高校發(fā)展面臨的競爭壓力，也對(duì)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)和大學(xué)管理者提出了更大的挑戰(zhàn)。面對(duì)新時(shí)期自身發(fā)展的規(guī)模壓力、市場壓力和競爭壓力，高校必須變革其面臨的愁云慘淡的內(nèi)外部環(huán)境和管理模式，重新認(rèn)識(shí)自身定位，重新規(guī)劃自身發(fā)展，變革不合時(shí)宜的管理方式，整飭大學(xué)治理環(huán)境重塑大學(xué)治理文化。

（二）戰(zhàn)略管理是提升高校競爭力的必然選擇

大學(xué)和學(xué)院要想變革陳舊的管理模式走向戰(zhàn)略管理，那它必須要做好自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。在科學(xué)合理的制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，應(yīng)該考慮到以下因素：首先，必須弄清楚大學(xué)和學(xué)院自身所處的位置、所面臨的危機(jī)、自身的優(yōu)勢以及未來應(yīng)該走向何方。任何大學(xué)和學(xué)院要想在未來能夠生存下去并且變得更優(yōu)秀的絕好方法，就是那些具有長遠(yuǎn)眼光的學(xué)校已經(jīng)具有的經(jīng)驗(yàn)，大學(xué)必須開始重新加強(qiáng)自己的管理，做好自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，我們也必須明確，在制定一所大學(xué)和學(xué)院的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)我們必須做好哪些準(zhǔn)備，哪些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們來說是至關(guān)重要的，這一點(diǎn)，作者在文中給我們提供了可以借鑒的答案。一是采集信息，這里包括內(nèi)部信息和外部信息。任何一所學(xué)校都需要重新審視自己并且自問：我們處于一種什么樣的情況？我們應(yīng)該在未來的高等教育系統(tǒng)中發(fā)揮什么樣的作用？我們能夠?yàn)槿藗兲峁┠男└玫慕逃Y源和服務(wù)？和其他同類院校相比，我們有哪些相對(duì)優(yōu)勢？我們應(yīng)該如何發(fā)展學(xué)校？在未來發(fā)展中，我們自身發(fā)展應(yīng)該追求什么樣的發(fā)展目標(biāo)？等等問題，[9]很顯然，大學(xué)在制定學(xué)術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之前必須要明確這些信息，正如維克多·鮑德里奇所言，20世紀(jì)80年代，大學(xué)應(yīng)當(dāng)了解高等教育的外部環(huán)境的變化建立一套信息系統(tǒng)，就像為了掌握學(xué)校內(nèi)部運(yùn)行情況而設(shè)立的院校研究機(jī)構(gòu)一樣。[10]二是質(zhì)量，質(zhì)量是高等學(xué)校生存和發(fā)展的生命線，大學(xué)學(xué)術(shù)的質(zhì)量應(yīng)該受到特別的關(guān)注。以卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)為例，這是一所院系設(shè)置不健全，并且辦學(xué)規(guī)模非常小的學(xué)校，但當(dāng)1972年，理查德·賽特被任命為該校的校長時(shí)他堅(jiān)信，卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)應(yīng)該走出自己的一條獨(dú)特的發(fā)展之路。在其上任伊始，就認(rèn)為“該校需要有明確的發(fā)展目標(biāo)及其達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略”，毫無疑問，賽特想要重新改造整個(gè)大學(xué)，并且，他在分析了學(xué)校所處的地理位置、發(fā)展傳統(tǒng)之后，審慎的選擇一些重要的學(xué)術(shù)領(lǐng)域，然后努力做到與國內(nèi)任何一所一流大學(xué)一樣好?？▋?nèi)基—梅隆大學(xué)采取了一種強(qiáng)勁的、果斷的管理方式，確保了其卓越的教育地位。再次是人員，即把合適的人安置在合適的工作崗位上。正如阿爾弗雷德·斯隆所說：“評(píng)價(jià)管理也可以通過評(píng)價(jià)從事管理的人的品質(zhì)或其品質(zhì)的保持情況來獲得?！盵11]斯坦福的崛起正是這樣的一個(gè)鮮活案例，其發(fā)展的核心重點(diǎn)就是引進(jìn)了150位全美最優(yōu)秀的學(xué)者，大大提高了自身的研究水平和學(xué)術(shù)質(zhì)量。只有做好這兩點(diǎn)，才能確保大學(xué)和學(xué)院在發(fā)展中始終處于一種與眾不同的優(yōu)勢地位。

對(duì)于我國的很多大學(xué)和學(xué)院來講，采取戰(zhàn)略管理的舉措是十分必要的。為了更好的找準(zhǔn)自身的定位，明確自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，更好的應(yīng)對(duì)高校面臨的生源危機(jī)和市場化危機(jī)，實(shí)現(xiàn)自身的地位和崛起，高校必須從重新審視自身的管理方式，探索新的管理模式，實(shí)現(xiàn)“行政管理”模式向“戰(zhàn)略管理”模式的積極轉(zhuǎn)變。

三、戰(zhàn)略管理在大學(xué)治理文化中的重塑

處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展期的高校，必須積極主動(dòng)、充滿熱情的尋求自身的發(fā)展之路，正如雷尼·杜博斯所說，理想的將來在很大程度上是謹(jǐn)慎選擇的結(jié)果[12]。處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的大學(xué)應(yīng)該主動(dòng)去探討我們究竟應(yīng)該做什么，什么對(duì)我們來說是最重要的，以及我們?nèi)绾胃玫那斑M(jìn)。因此，戰(zhàn)略管理在大學(xué)發(fā)展中的重要性不言而喻，我們有必要對(duì)戰(zhàn)略管理的特征進(jìn)行梳理，以期能更好的指引我國高校順利渡過轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，實(shí)現(xiàn)高等教育的新發(fā)展。

戰(zhàn)略管理其基本涵義是指組織為了長期的生存和發(fā)展，在充分分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并針對(duì)目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,進(jìn)而依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行評(píng)估與控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。[13]所謂大學(xué)戰(zhàn)略管理是指戰(zhàn)大學(xué)為了長期的生存和發(fā)展,在充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上,確定和選擇學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),并針對(duì)目標(biāo)的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,進(jìn)而依靠大學(xué)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過程中進(jìn)行評(píng)估與控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。[14]從中我們不難發(fā)現(xiàn)，這要求我們?cè)谥贫☉?zhàn)略規(guī)劃實(shí)施戰(zhàn)略管理時(shí)必須變革大學(xué)和學(xué)院以往的管理模式，重塑大學(xué)的治理文化，使大學(xué)管理從“行政管理”走向“參與治理”和“戰(zhàn)略管理”，重現(xiàn)彰顯大學(xué)組織旺盛的生命力，這就需要我們做出以下幾個(gè)方面的努力：

（一）注重信息市場調(diào)查

在當(dāng)前形勢下，政府對(duì)高校的管理實(shí)行簡政放權(quán)，社會(huì)對(duì)高校辦學(xué)的影響日益增強(qiáng)，高校的辦學(xué)自主權(quán)也不斷加強(qiáng)，大學(xué)要想提高教育質(zhì)量，把握未來的學(xué)術(shù)發(fā)展方向，那么更加系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)自己的周邊環(huán)境、教育計(jì)劃以及未來發(fā)展形勢是至關(guān)重要的。外部環(huán)境意味著對(duì)學(xué)院的研究、發(fā)展和服務(wù)事業(yè)的潛在支持和需求，做好市場調(diào)研工作，意味著我們需要去了解以下幾方面的信息：一是市場的需求。未來市場發(fā)展需要哪些專業(yè)，需要哪方面的人才，需要大學(xué)為它們提供什么樣的教育資源和服務(wù)，這都是一所大學(xué)和學(xué)院應(yīng)該考慮的問題，這代表了學(xué)校未來可能的發(fā)展方向。二是國家教育政策。國家未來對(duì)教育的需求是什么，對(duì)教育往哪個(gè)方向引導(dǎo)，對(duì)人才培養(yǎng)目標(biāo)有哪些要求等等，這意味著只有和政策一致，大學(xué)才不至于在錯(cuò)誤的道路上徘徊。因此，在高校下定決心變革自己之前，做好市場調(diào)研、了解社會(huì)需求才能為自身制定出正確的、有發(fā)展前景的戰(zhàn)略藍(lán)圖和規(guī)劃。

（二）注重教師參與決策

大學(xué)組織是一個(gè)紛繁復(fù)雜的利益相關(guān)者組織，教師作為高校組織的核心利益相關(guān)者，學(xué)校的事務(wù)和重大決策沒有教師的參與，大學(xué)辦學(xué)的活力和自主性就難以得到有效的激發(fā)。這就要求高校領(lǐng)導(dǎo)在做決策時(shí)必須依托教師力量、傾聽學(xué)者的聲音，要求大學(xué)管理者必須重視人，重視比人更為重要的學(xué)術(shù)生活的本質(zhì)。當(dāng)一所高校能夠積極聽取教授學(xué)者對(duì)于學(xué)科建設(shè)、學(xué)術(shù)發(fā)展的建議和要求，當(dāng)一所大學(xué)能夠得到一支才華橫溢、富有創(chuàng)新精神的教師隊(duì)伍，那么，這所大學(xué)就可以更好的開展其戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略管理的工作了。

（三）注重校外專家咨詢

最好的高校咨詢能給大學(xué)或?qū)W院發(fā)展注入豐富的活力，激勵(lì)學(xué)校面向未來謀求發(fā)展。因?yàn)檫@些專家學(xué)者置身于學(xué)校內(nèi)部官僚體制之外，能夠?qū)W(xué)校發(fā)展有整體的、客觀的感知，能夠更好的評(píng)估學(xué)校及其發(fā)展對(duì)手，同時(shí)專家利用其豐富的高校咨詢經(jīng)驗(yàn)，能給高校提出更適合于其自身發(fā)展的發(fā)展路徑，使大學(xué)或?qū)W院走出一條與眾不同的發(fā)展之路，正如維克多·鮑德里奇在對(duì)獲得埃克森基金會(huì)資助以改進(jìn)其學(xué)術(shù)管理的49所文科學(xué)院進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)的結(jié)論那樣：“在接受?？松饡?huì)資助的學(xué)院中，最成功的項(xiàng)目都很好的利用了校外顧問，使他們與學(xué)校內(nèi)部的學(xué)術(shù)人員結(jié)合起來看展工作。”[15]

雖然在學(xué)校發(fā)展和管理的過程中，可能存在一些需要注重的共同要素，但在教育如此多樣化的21世紀(jì)，不同學(xué)校之間彼此千差萬別，因此也就需要有多樣化的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理方式。但毋庸置疑，保留并發(fā)展那些對(duì)于學(xué)校治理來說至關(guān)重要的傳統(tǒng)和特質(zhì)，重塑大學(xué)治理文化，是十分必要的。正如喬治·凱勒所言，大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃是高等教育管理領(lǐng)域一場革命，這也就隱含的表達(dá)著對(duì)傳統(tǒng)高等教育管理方式的不滿和質(zhì)疑，對(duì)民主參與、共同治理的治理模式的向往和推崇，這樣的管理模式的變革對(duì)我國高等教育具有非凡的意義，重新闡釋和彰顯了大學(xué)治理中的自治、自由的精神。相信在高校轉(zhuǎn)型發(fā)展、管理變革的新時(shí)期，通過對(duì)處于變革中的大學(xué)和學(xué)院實(shí)施戰(zhàn)略管理，我國高校將順利渡過轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，迎來高等教育發(fā)展的嶄新時(shí)代。

注釋：

[1][2][4][5][9][10][12]（美）喬治·凱勒,著,別敦榮，主譯.大學(xué)戰(zhàn)略與規(guī)劃:美國高等教育管理革命[M].青島：中國海洋大學(xué)出版社，2005:28-29,53-63,98-130,原序1,164,164-186,97.

[3]解德渤.大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃與大學(xué)治理文化[J].西南交通大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）, 2016,(17):20-25.

[6]統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源于教育部《2015年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》.

[7]Trow Martin.Problems in the Transition from Elite to Mass Higher Education[R].Carnegie Commission on Higher Education,Berkeley,Calif.1973:57.

[8]別敦榮.普及化高等教育的基本邏輯[J].中國高教研究，2016,(3):31-42.

[11]斯隆.我在通用汽車公司的歲月[M]，第109頁.

[13][14]劉向兵，李立國.大學(xué)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2006.

[15]J.維克多·鮑德里奇.管理創(chuàng)新[J].高等教育期刊,1980,51:124.