劉義鵑 康靜芳

【摘 要】 日趨激烈的市場競爭使得企業(yè)社會責(zé)任成為經(jīng)營者不容忽視的一個重要問題。在競爭中，每個企業(yè)都是一個非獨立體，它處在不同的價值鏈條中，所以企業(yè)間的競爭已演變成了每個節(jié)點企業(yè)和核心企業(yè)構(gòu)成的整體價值鏈的競爭。只有當(dāng)整個價值鏈共同履行社會責(zé)任，最大化發(fā)揮協(xié)同作用，才能使經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)的共贏。文章試圖對企業(yè)價值鏈與節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任進(jìn)行分析，并進(jìn)一步研究核心企業(yè)價值鏈不同的管控模式及其協(xié)同程度，最終構(gòu)造清晰的整合框架。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)社會責(zé)任； 價值鏈； 管控模式； 協(xié)同整合

【中圖分類號】 F234.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0132-05

隨著我國經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，企業(yè)面臨的雙面效應(yīng)也越來越突出。一方面經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶來了巨大的機遇；另一方面機遇背后的挑戰(zhàn)也日漸嚴(yán)峻。企業(yè)為了不被社會淘汰，不斷地增強綜合競爭力。但是不斷發(fā)生的諸如“三鹿三聚氰胺”“瘦肉精”“血汗工廠”等事件也讓人觸目驚心。由于企業(yè)對社會責(zé)任的忽視，最終導(dǎo)致對該企業(yè)、對消費者以及對整個社會都造成了不可估量的損害，因此企業(yè)對履行社會責(zé)任必須重點關(guān)注。企業(yè)經(jīng)過不斷的發(fā)展，慢慢地形成了以自己為中心的一個個經(jīng)營鏈條，這些鏈條就是價值鏈。所有的鏈條組成了一個大型網(wǎng)絡(luò)，在這個大型網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)活動牽一發(fā)而動全身。價值鏈的價值優(yōu)勢直接決定了企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)社會責(zé)任及價值鏈對企業(yè)競爭力的影響

企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，并推動著企業(yè)價值的創(chuàng)造。如今，越來越多的事實表明：企業(yè)要想提升競爭優(yōu)勢，獲取高利潤，僅寄希望于加強價值鏈管理是無法實現(xiàn)的。從短期來看，企業(yè)履行多少社會責(zé)任，并不一定能得到相同數(shù)量的顯性收益，但從長期看，企業(yè)因此獲得的隱性收益確是毋庸置疑的。主要原因在于企業(yè)履行社會責(zé)任間接增加了品牌滿意度，增強了企業(yè)在市場中的公信力與影響力。由此可見，社會責(zé)任的履行能夠給企業(yè)帶來不可代替的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)整體競爭力。

Porter認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由能為客戶創(chuàng)造價值的大小來決定的，而這個價值來源于各企業(yè)的每一個經(jīng)營作業(yè)環(huán)節(jié)，并貫穿產(chǎn)品始終。事實上，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅來源于企業(yè)內(nèi)部的價值活動，而且還與由核心企業(yè)、上下游企業(yè)共同形成的價值鏈有關(guān)。因此，任何一個企業(yè)都無法脫離于價值鏈而單獨存在，企業(yè)首先應(yīng)合理定位自己在價值鏈上的位置，做好本職工作；其次，要與價值鏈上的其他節(jié)點企業(yè)緊密合作，達(dá)成共生體，一起應(yīng)對外界激烈的競爭，尋求整體價值最大化策略，獲得競爭優(yōu)勢。所以從這個角度看，整個價值鏈的綜合競爭力直接決定了企業(yè)最終的競爭力。

作為企業(yè)戰(zhàn)略管理之一，價值鏈管理可以幫助企業(yè)進(jìn)行有效的資源配置，最大限度降低最終產(chǎn)品的成本，使企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比，實現(xiàn)更高的增值效益，使利益相關(guān)者獲得自身利益。同時也為社會節(jié)省資源，在價值鏈企業(yè)價值最大化的同時，也履行了社會責(zé)任。而企業(yè)社會責(zé)任的有效履行一方面能表明企業(yè)經(jīng)營狀況良好，另一方面能提高企業(yè)聲譽，與供應(yīng)商、消費者及其他企業(yè)保持良好的關(guān)系，使整個價值鏈形成系統(tǒng)、整合的效應(yīng)。價值鏈管理和社會責(zé)任是一個共同促進(jìn)、合作雙贏的關(guān)系，企業(yè)可以通過最優(yōu)整合來獲得競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力。

二、價值鏈節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任分析

價值鏈并不是各獨立子活動的簡單集合，而是包括上下游企業(yè)與核心企業(yè)，以及各種經(jīng)營活動的一個相互聯(lián)系的價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。由于核心企業(yè)在價值鏈社會責(zé)任的履行中擔(dān)任著引導(dǎo)者、監(jiān)督者的重要角色，其對社會責(zé)任的履行將決定性地影響其他節(jié)點企業(yè)的履行效果，進(jìn)而影響價值鏈整體競爭力。由于企業(yè)類型、文化氛圍、發(fā)展水平等的差異，不同行業(yè)企業(yè)社會責(zé)任內(nèi)容不盡相同。因此，從核心企業(yè)所屬的不同行業(yè)進(jìn)行社會責(zé)任分析，對于核心企業(yè)對其他節(jié)點企業(yè)實施針對性管理，提高整體競爭力，實現(xiàn)共贏意義重大。圖1列出了一條價值鏈上不同行業(yè)企業(yè)的主要社會責(zé)任。

1.制造業(yè)企業(yè)。一般而言，制造業(yè)企業(yè)所需遵守的社會責(zé)任類型比較廣泛。對于勞動密集型企業(yè)，在控制勞動力成本的前提下，企業(yè)需重點關(guān)注員工工資福利，以及保障員工的工作環(huán)境。此外，由于行業(yè)的特殊性，另一個須重點關(guān)注的就是環(huán)境責(zé)任。企業(yè)對環(huán)境的保護(hù)一般分為三個層次。第一層是遵循相關(guān)法律法規(guī)，做到各項排放達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，以防污染環(huán)境；第二層是在符合達(dá)標(biāo)排放后，盡量減少污染物的排放，建立環(huán)境友好型企業(yè)；第三層是企業(yè)積極探索新技術(shù)，改進(jìn)工藝流程，采取最低污染的經(jīng)營方式來保護(hù)自然環(huán)境。

2.原材料收購企業(yè)。一般位于價值鏈上游。由于原材料的種類繁多，因此不同收購企業(yè)有著不同的側(cè)重點。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論表明大部分原材料價格由市場調(diào)節(jié)，這類企業(yè)一般只需遵守普通的企業(yè)社會責(zé)任即可。但是，當(dāng)收購企業(yè)在價格形成機制中占據(jù)明顯優(yōu)勢的情況下，應(yīng)當(dāng)充分考慮原材料的公平價格，實施公平收購。這一舉措有利于保護(hù)市場上其他弱小原材料企業(yè)，維持市場的穩(wěn)定，是企業(yè)履行社會責(zé)任的進(jìn)步。

3.物流業(yè)企業(yè)。主要與環(huán)境責(zé)任相關(guān)。一方面是運輸工具的選用，同種運輸工具的不同型號，或者不同種運輸工具產(chǎn)生的污染有很大差異。另一方面則是運輸路線的選擇，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮如何在滿足客戶需求的同時，確定最佳運輸路線，減少尾氣排放，并能夠優(yōu)化配送路線，為自己節(jié)約成本。因此，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用既經(jīng)濟(jì)實惠又環(huán)保的“綠色運輸”方式，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.分銷企業(yè)。一般位于價值鏈的下游，上游企業(yè)通過分銷企業(yè)將產(chǎn)品輸送到顧客手里。由于分銷企業(yè)直接與顧客聯(lián)系，因此，其社會責(zé)任主要體現(xiàn)在對顧客的服務(wù)中。在源頭上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保提供給顧客的是合格產(chǎn)品，禁止銷售次品或過期的產(chǎn)品；在產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)保持專業(yè)素養(yǎng)，做到不虛假宣傳，正確引導(dǎo)消費，保障消費者權(quán)益。

三、企業(yè)社會責(zé)任與價值鏈的協(xié)同整合

（一）價值鏈企業(yè)社會責(zé)任的管控模式

通常情況下，核心企業(yè)社會責(zé)任發(fā)展水平高于其他節(jié)點企業(yè)，在社會責(zé)任的履行方面有著豐富的經(jīng)驗，可以充當(dāng)引導(dǎo)者的角色；同時又由于核心企業(yè)在競爭中的相對優(yōu)勢地位，有著較大的話語權(quán)，又可以充當(dāng)監(jiān)督者的角色。因此在管理中以核心企業(yè)為主體，通過其引導(dǎo)、監(jiān)督其他節(jié)點企業(yè)來實現(xiàn)整條價值鏈的社會責(zé)任是可行并且可靠的。在現(xiàn)實價值鏈管理中，由于上下游企業(yè)所處行業(yè)的獨特性，或是核心企業(yè)自身管理成熟度的不同，最終會形成不同的管控模式，概括起來有以下三種：

1.直線型管控模式。如圖2所示，在這種模式下，核心企業(yè)先與相鄰的上下游企業(yè)簽訂社會責(zé)任履行的總協(xié)議，然后通過節(jié)點企業(yè)間波浪式的層層傳遞，從而對不相鄰的企業(yè)實施間接控制，最終促進(jìn)價值鏈整體利益的實現(xiàn)。它是從上游到下游的一種直線傳遞。在直線型管控模式下，核心企業(yè)投入較少，控制力度較低；其他節(jié)點企業(yè)由于沒有主動權(quán)，很難以身作則，因此在執(zhí)行過程中很可能為了一己私利互相推卸責(zé)任；此外，企業(yè)社會責(zé)任經(jīng)歷了層層的傳遞，由于各企業(yè)接受和領(lǐng)悟能力的差別，極有可能導(dǎo)致最終協(xié)議與初始目標(biāo)出現(xiàn)重大偏差，從而造成整體企業(yè)社會責(zé)任難以達(dá)成。

2.核心企業(yè)管控模式。如圖3所示，在這種模式下，以核心企業(yè)為基點，由他直接與其他節(jié)點企業(yè)對接，制定社會責(zé)任的履行協(xié)議與規(guī)則，由核心企業(yè)通過雙邊協(xié)議或統(tǒng)一的管理系統(tǒng)方式來直接約束節(jié)點企業(yè)行為。在此種方式下，核心企業(yè)對節(jié)點企業(yè)形成強有力的管控機制，利于實施有效監(jiān)管，減小相關(guān)風(fēng)險的產(chǎn)生，但是會造成核心企業(yè)投資巨大，增大了企業(yè)社會責(zé)任投資成本，同時其他節(jié)點企業(yè)處于被動地位，履行社會責(zé)任積極性嚴(yán)重受挫，這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.網(wǎng)絡(luò)型管控模式。如圖4所示，在此種模式下，核心企業(yè)居于主導(dǎo)地位，其針對不同業(yè)務(wù)類型采用關(guān)鍵點法，對一些有嚴(yán)重影響，且不易控制的影響價值鏈整體利益的節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任，由核心企業(yè)制定統(tǒng)一的游戲規(guī)則，與上下游企業(yè)直接簽署雙邊協(xié)議；而對于某些對企業(yè)經(jīng)營有關(guān)鍵影響，且易于控制的要素，應(yīng)由核心企業(yè)與多方簽訂共同協(xié)議，進(jìn)行直接管控。這種模式是對前兩種模式的升華，揚長避短，對重要環(huán)節(jié)進(jìn)行甄別，合理分配有限資本，從而降低價值鏈整體成本。在價值鏈管理中應(yīng)多采用網(wǎng)絡(luò)型管控模式，從而形成穩(wěn)定的管理體系，有利于抵抗外界壓力，贏得競爭優(yōu)勢。

綜上可見，管控方式不同，其控制力度和最終效用也不盡相同。此外，采用不同的管控方式所花費的成本也大不相同。所以，要想高效履行社會責(zé)任，必須結(jié)合價值鏈上企業(yè)所處行業(yè)社會責(zé)任特點，權(quán)衡資本與收益，選取合適的管控方式進(jìn)行有效管理。比如對于由規(guī)模較小的制造業(yè)企業(yè)形成的價值鏈，在履行環(huán)境責(zé)任時，由于其具有較小的競爭優(yōu)勢，并且各個節(jié)點企業(yè)對社會責(zé)任的履行不會對整條價值鏈造成重大影響，所以可以采取直線型管控模式。隨著社會的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)型管控模式將越來越成為判斷企業(yè)是否獲得競爭優(yōu)勢的一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）價值鏈與社會責(zé)任協(xié)同整合過程分析

價值鏈?zhǔn)且粋€整體，各個環(huán)節(jié)一榮俱榮，一損俱損，只有在協(xié)同的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)共贏。評價一個企業(yè)進(jìn)行協(xié)同整合能力的強弱，其中一個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是社會責(zé)任成熟度。當(dāng)企業(yè)社會責(zé)任成熟度較低時，企業(yè)在價值鏈中不具有較強的協(xié)同整合能力，也就不能形成競爭優(yōu)勢，反之亦然。因此有必要進(jìn)行成熟度的判斷，進(jìn)而找準(zhǔn)方向?qū)ζ溥M(jìn)行修正、調(diào)整、完善、整合，最終獲得協(xié)同發(fā)展。在企業(yè)社會責(zé)任的履行中，一般認(rèn)為會經(jīng)歷五個階段。

1.初始階段。該階段下，對內(nèi)各節(jié)點企業(yè)尚未形成完善的社會責(zé)任管理機制，當(dāng)事故發(fā)生時無法應(yīng)對，容易受到較大沖擊；對外各節(jié)點企業(yè)沒有意識到一體性，它們只追求短期經(jīng)濟(jì)利益，忽視了企業(yè)社會責(zé)任帶來的長期利益，從而不進(jìn)行企業(yè)社會責(zé)任合作，導(dǎo)致在發(fā)生事故時，互相推卸責(zé)任。位于此層級的一般是價值鏈形成初期的企業(yè)。

2.部門協(xié)同階段。該階段企業(yè)逐漸意識到社會責(zé)任的重要性，在企業(yè)內(nèi)部建立社會責(zé)任事故防范機制，同時建立以部門為單位的執(zhí)行機制，將社會責(zé)任履行落到實處；對外能夠認(rèn)識到企業(yè)間合作的重要性，并就某些活動與外部企業(yè)開展業(yè)務(wù)合作。但是，在該層面上，節(jié)點企業(yè)并沒有制定相關(guān)戰(zhàn)略，采取的是被動接受態(tài)度。

3.內(nèi)部協(xié)同階段。節(jié)點企業(yè)制定了履行企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略，對內(nèi)加強企業(yè)內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)，建立系統(tǒng)化、制度化的管理機制，基本能防范可能出現(xiàn)的企業(yè)社會責(zé)任事故。在這個過程中，核心企業(yè)由于自身實力的提高，在鏈條中樹立威信，并以身作則，帶動合作。此時，雖然核心企業(yè)與其他節(jié)點企業(yè)之間已開展部分業(yè)務(wù)合作，但尚未建立完善的社會責(zé)任分配與管理制度，未意識到整體性。

4.外部協(xié)同階段。此階段已經(jīng)充分意識到整體的重要性，開始注重價值鏈的整體利益，形成了以核心企業(yè)為主體的企業(yè)社會責(zé)任管理機制；細(xì)化職責(zé)，系統(tǒng)化管理，能有效防范重大企業(yè)社會責(zé)任事故。節(jié)點企業(yè)開始充分合作，價值鏈社會責(zé)任一體化逐漸形成。

5.持續(xù)優(yōu)化階段。此階段企業(yè)建立了比較完善的內(nèi)外管理機制，全面履行價值鏈企業(yè)社會責(zé)任，實現(xiàn)了一體化。核心企業(yè)已經(jīng)建立了完善的價值鏈企業(yè)社會責(zé)任管理系統(tǒng)，且系統(tǒng)有效，并能夠在系統(tǒng)開放的前提下，自我完善與升級，為價值鏈獲得更大增值提供保障。此階段為企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力的保障。

四、青島海爾社會責(zé)任整合框架的案例分析

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)辦，經(jīng)過三十多年，現(xiàn)已發(fā)展成為全球白色家電制造商龍頭之一。海爾集團(tuán)主營產(chǎn)品包括空調(diào)、冰箱、洗衣機等大型家電及其相關(guān)的零部件產(chǎn)品，以及一些小家電等。經(jīng)過多年的探索發(fā)展，最終形成了以海爾為核心企業(yè)，銅、鋼、鋁、塑料等原材料加工企業(yè)以及壓縮機、電機等零部件生產(chǎn)企業(yè)等為多級上游企業(yè)，物流公司、分銷企業(yè)等為多級下游企業(yè)的價值鏈體系。

（一）海爾價值鏈與競爭力分析

在當(dāng)今市場激烈的競爭中，越來越多的事實表明價值鏈優(yōu)勢是獲得市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。整合機制是衡量企業(yè)競爭力的一個重要方面，價值鏈的競爭力取決于鏈上節(jié)點企業(yè)之間競爭力的集成整合能力，以及整個鏈條的運作能力。海爾充分意識到價值鏈“整體”的重要性，于是在2005年底進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段后，打破傳統(tǒng)策略，將價值鏈與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，積極創(chuàng)新，首先，根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營優(yōu)劣勢以及客戶多樣性要求，開始專注于識別價值鏈的有效性，并對鏈條中的物流、資金流、信息流進(jìn)行重新定位、設(shè)計；其次，有針對性地對價值鏈加以分解、整合，以及重新構(gòu)建；最后，實施統(tǒng)一化管理，從而最大化企業(yè)價值，最終形成價值鏈核心競爭力，使得企業(yè)在競爭浪潮中獲得競爭優(yōu)勢。

在價值鏈管理上，以核心企業(yè)海爾為基點，對上下游企業(yè)進(jìn)行渠道關(guān)系整合。對原材料加工和零部件生產(chǎn)企業(yè)等上游節(jié)點企業(yè)采取供應(yīng)商管理庫存（VMI）模式，全面實行準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（JIT），以準(zhǔn)時生產(chǎn)為出發(fā)點，根據(jù)海爾需要的訂單量，生產(chǎn)所需的原材料和零部件，一方面大大減少由于生產(chǎn)過量所造成的各種資源的嚴(yán)重浪費，另一方面生產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)暴露出的問題，實施針對性調(diào)整，淘汰人員或者設(shè)備，從而大幅降低企業(yè)生產(chǎn)成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值；海爾的下游是一些物流公司和分銷公司，海爾通過B2C數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品在脫離生產(chǎn)線后就直接裝運，從原來的“倉儲式”倉庫變?yōu)椤斑^站式”的物流中心，實現(xiàn)PTD門到門配送。海爾作為核心企業(yè)，直接對接供應(yīng)商與分銷商，與海爾一同直面其市場，實現(xiàn)了零庫存、零距離、零運營資本，并最終形成企業(yè)與員工、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與社會多方互惠共贏的生態(tài)圈，為社會創(chuàng)造價值。這種模式為海爾贏得了難以替代的競爭優(yōu)勢，使其成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

（二）海爾社會責(zé)任與競爭力分析

事實表明，企業(yè)社會責(zé)任的履行程度直接影響企業(yè)的綜合競爭力。因此，企業(yè)社會責(zé)任已與發(fā)展密不可分。在以海爾為核心形成的價值鏈條上，上游供應(yīng)商企業(yè)——以壓縮機零部件加工企業(yè)為例，其應(yīng)履行的社會責(zé)任包括但不限于：提供高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的零部件產(chǎn)品；制定對其他同級零部件加工企業(yè)相對公平的產(chǎn)品價格；關(guān)注員工健康與福利；節(jié)能減排，實現(xiàn)環(huán)境零污染。對于下游物流企業(yè)，其社會責(zé)任包括但不限于：采取措施不損壞產(chǎn)品；選擇最佳運輸工具，實現(xiàn)綠色運輸；高效配送，節(jié)約時間成本；計劃最佳運輸線路，使污染物排放降到最低。

海爾作為核心企業(yè)，除了承擔(dān)企業(yè)常規(guī)社會責(zé)任外，還應(yīng)該帶領(lǐng)價值鏈上下游企業(yè)制定“游戲規(guī)則”并實施有效管理監(jiān)督。海爾在環(huán)境責(zé)任方面，表現(xiàn)尤為突出，真正意義上實現(xiàn)了規(guī)模效益和環(huán)境效益的雙贏，給業(yè)界樹立了很好的榜樣。在理念上，海爾一直堅持綠色發(fā)展，為此制定了“4G戰(zhàn)略”，力圖構(gòu)建集綠色設(shè)計、綠色制造、綠色經(jīng)營、綠色回收為一體的生態(tài)體系。在措施上，海爾加快實施“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)”的倒逼機制，將綠色理念融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)中，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建綠色生態(tài)發(fā)展模式。在此模式下，海爾通過積極推進(jìn)ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，達(dá)到了綠色管理、節(jié)能降耗的目的，如2014年海爾共節(jié)約1 300噸標(biāo)煤，完成率為293%，超額完成了目標(biāo)。

價值鏈上各企業(yè)社會責(zé)任的全面履行，不僅為企業(yè)自身贏得好口碑，獲得更大的發(fā)展空間，帶來了穩(wěn)定、高效的合作，同時也大大降低了整體鏈條的資源浪費和成本，創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。這樣既鞏固了鏈條整體的穩(wěn)定性，更增加了在市場中的競爭力。

（三）海爾價值鏈與社會責(zé)任協(xié)同整合分析

海爾一直秉承綠色共贏的思想進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營，立志成為白色行業(yè)的引領(lǐng)者和規(guī)則制定者，它更加重視價值鏈與社會責(zé)任的協(xié)同整合效應(yīng)。海爾多年來本著互惠互利、合作共贏的原則，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商建立了長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，為顧客提供品質(zhì)優(yōu)良的環(huán)境友好型產(chǎn)品。

由于制造業(yè)企業(yè)的特殊性，其在社會責(zé)任方面要特別關(guān)注環(huán)境責(zé)任的履行，盡量實現(xiàn)產(chǎn)品零污染輸出。海爾深知這點，在經(jīng)營中特別注意產(chǎn)品及材料包裝，因為包裝材料的不合理使用會產(chǎn)生嚴(yán)重的環(huán)境污染，危害人類健康，這些負(fù)面影響會降低整個鏈條的價值。因此，為了實現(xiàn)包裝材料的循環(huán)利用，避免產(chǎn)生不必要消耗，海爾采取網(wǎng)絡(luò)型管控模式，在上游多級企業(yè)管理中，與多級原材料供應(yīng)商簽訂嚴(yán)格的協(xié)定：對于生產(chǎn)運輸用材料等輔助材料，廠家要嚴(yán)格做好材料回收工作，循環(huán)使用；對于產(chǎn)品包裝材料，要使用無毒無害材質(zhì)，從源頭上做到零污染。在下游的管理中，海爾則在2011年就已開始打造工業(yè)4.0的互聯(lián)工廠體系，前端和研發(fā)聯(lián)系，后端與用戶聯(lián)系，打造一個全流程的產(chǎn)品、服務(wù)和信息的可視化體系，打通了整個價值產(chǎn)業(yè)鏈。海爾最終通過網(wǎng)絡(luò)型的管控模式最大限度地保障了社會責(zé)任的履行，做到了社會責(zé)任履行和管控模式相統(tǒng)一。

海爾對整條價值鏈采取網(wǎng)絡(luò)型的管控模式，主要是基于其掌握核心資源，且以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，具有較低的可替代性，這與海爾具有較高社會責(zé)任成熟度是密切相關(guān)的。一直以來，海爾在質(zhì)量管理體系化建設(shè)方面是制造業(yè)界的佼佼者，它自身采用“人單合一”雙贏的管理模式，結(jié)合引入的美國波多里奇國家質(zhì)量獎評價標(biāo)準(zhǔn)——卓越績效評價準(zhǔn)則，以及汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)ISO/TS16949，升級為海爾特有的“人單合一卓越績效管理體系”，進(jìn)一步完善了海爾內(nèi)部機制，提升了海爾的管理成熟度，為海爾的運作提供了強有力的體系支持，最終步入持續(xù)優(yōu)化級的整合階段。

在社會責(zé)任承擔(dān)方面，海爾專注于打造經(jīng)濟(jì)責(zé)任的藍(lán)色生態(tài)圈、環(huán)境責(zé)任的綠色生態(tài)圈、社會責(zé)任的紅色生態(tài)圈，并將自己的理念滲入到價值鏈管理中，實現(xiàn)了兩者的良性互動。海爾除了采用網(wǎng)絡(luò)型管控模式，通過簽訂各種協(xié)議獲得保障，同時也采用“人單合一卓越績效管理體系”平臺做好監(jiān)督工作。海爾制定了激勵處罰規(guī)則，對節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任的落實情況進(jìn)行監(jiān)控，如上游原材料的采購價格，下游運輸企業(yè)的碳排放量等，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺采集數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)分析的結(jié)果與原先簽訂的細(xì)則進(jìn)行對比，落實較好的進(jìn)行激勵，未能很好落實的做出相應(yīng)的處罰等。正因為海爾始終堅持做好價值鏈管理與各節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任履行的良性互動，才使整條價值鏈更加穩(wěn)固，有利于實現(xiàn)價值鏈上價值最大化。

綜上所述，海爾通過不斷完善價值鏈上下游企業(yè)一體化管理，使價值鏈企業(yè)社會責(zé)任達(dá)到一個比較成熟的階段，從而有能力去在網(wǎng)絡(luò)型管控模式下對整個價值鏈實施有效管理，達(dá)到協(xié)同整合的效果，從而實現(xiàn)互惠共贏，贏得絕對競爭優(yōu)勢。

五、啟示

一是要堅持社會責(zé)任內(nèi)容與管控模式一體化。價值鏈上節(jié)點企業(yè)社會責(zé)任因行業(yè)不同而有所側(cè)重。核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的行業(yè)特點，選擇不同的管控模式，以期用最少的成本實現(xiàn)整體價值鏈的最大升值。二是要堅持管控模式與協(xié)同等級一體化。協(xié)同等級的不同顯示企業(yè)控制力度的強弱，從而直接決定對外部可實施的管控模式。在當(dāng)前的競爭環(huán)境中，最成熟的做法就是采用持續(xù)優(yōu)化等級，與上下游建立網(wǎng)絡(luò)型管控模式，只有這樣才能使企業(yè)在面臨外部競爭時快速采取措施，保持整體價值鏈的穩(wěn)定。三是要堅持價值鏈管理與履行社會責(zé)任一體化，實現(xiàn)共贏。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中將兩者相結(jié)合，價值鏈管理使企業(yè)擁有抵御競爭的能力，而社會責(zé)任可以幫助企業(yè)贏得外部資源優(yōu)勢，兩者相輔相成，最終實現(xiàn)價值鏈共贏。

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