劉玉來

內容摘要：踐行科學發(fā)展觀，推動社會發(fā)展，離不開管理者的統(tǒng)籌力量?！肮芾怼钡乃菰搓P系到管理者的親為與職權分解的辯證。組織管理中常常出現“雷聲大，雨點小”的現象，協(xié)調難度大，錯誤反復、工作關系混亂、運行動力減弱，繼而影響組織的工作效率與效果等。此外，部分審批制度的設計存在互為因果、互為前提的問題，導致辦事人無所適從，徒增治理內耗，影響組織議定事項的執(zhí)行效率。而團隊與組織發(fā)展中出現如此弊病，大多與管理者的“親為”和“分解”程度有關。

關鍵詞：管理者 親為 職權分解

“親為”和“分解”關系釋義

“親為”和“分解”是一組矛盾關系。親為得多，必然會出現分解不夠，架空下屬，下屬積極性難以調動，權力過于集中，管理者負擔過重，工作參與面積有限，管理者獲得信息不全等諸多消極現象。繼而造成因為親為過多，既易導致工作失誤，又易令組織成員產生依賴感與惰性。

管理中既需要親為，也需要分解。上級的親為和分解必須與下屬做好協(xié)調，一個層次的管理者該親為的必須親為，該征求意見、廣泛集智的必須廣泛集智，把握好分寸。過度親為是專制的表現，過度分解極易造成失控，上級權利架空，甚至會出現組織分裂，各自為政等管理問題。若無法調控每個人的工作量，把控好各節(jié)點的盡職情況，就會出現任務畸輕畸重、某些環(huán)節(jié)失靈的情況。不檢查督促各個環(huán)節(jié)完成情況和落實情況，造就二傳手、三傳手等的現象，其根本原因是過于關注個人利益、怕吃虧、不專注工作、過分放心下屬等，其結果就是懶政、怠政，造成管理缺失，降低工作水平。兩種傾向都不足取。對于管理者來講，“親為”與“分解”的存在應是協(xié)調存在的。

首先，管理中需要親為力量的導向。管理中各個層次職責不同，上層需要謀劃、統(tǒng)籌組織任務，決定組織的大政方針，設計發(fā)展目標、組織架構，制定規(guī)章制度等。領導者親為的事情如下：構思組織發(fā)展戰(zhàn)略，做好頂層設計，包括發(fā)展目標、成長步驟、競爭力量對比和趨勢研判；厘清發(fā)展思路，包括定位、發(fā)展機制、依靠的力量、要素協(xié)調；打造組織文化、構想組織愿景、價值觀念的提煉、組織風格、組織規(guī)范、風氣和特質；設計激勵制度，包括評價機制、績效考核原則的把控，組織成員表現的調節(jié)，包括正激勵和負激勵，激勵手段和激勵力度等。親為是管理工作中必不可少的素養(yǎng)，因為工作中需要分析和判斷形勢，需要領會上級精神，需要做出決策，這些是別人難以替代的。

其次，管理中的分解是必要存在的。上層管理者足夠的親為可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統(tǒng)一，達到決策執(zhí)行的高效率與組織的高穩(wěn)定性。但若過度親為會削弱組織成員的工作熱情，組織中絕大多數成員失去了參與決策的權利，久之會產生思想依賴，整個組織除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，影響組織整體反應速度、決策的質量，極可能使各個部門失去自我適應及自我調整的能力，從而削弱組織整體的應變速度，影響綜合競爭能力。

管理工作牽涉因素很多，需要在各個因素間尋找平衡，將力量整合起來，朝著目標發(fā)力。管理有幅度和層次，管理幅度是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。這個數目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。管理層次亦稱管理層級，是指組織的縱向等級結構和層級數目。管理層次是以人類勞動的垂直分工和權力的等級屬性為基礎的。從縱向看，管理工作有很多層次，管理層次需要扁平化，需要壓縮管理層次，提高效率，但再扁平的組織也難以“一杠子插到底”，還必須有管理的深度。從橫向看，組織中有很多機構和人員，高層也不可能無所不能，需要有管理幅度。上層管理者需要定規(guī)則、定制度，設計運轉機制，在管理上還需要分好工、定好位、明職責、挖潛力，使管理中的每一個環(huán)節(jié)都窮其心智，不遺余力，才能在事業(yè)上有起色、有績效。

中下級管理者需要落實上層決策，完成交辦任務，需要協(xié)助上級搜集材料，提供素材，幫助拓寬思路，豐富管理內容。各級管理者形成一個鏈條，每一層都有自己的任務，既彼此分離又彼此關聯(lián)，上下級不能彼此替代。分權可以提高快速反應能力，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智能的應變能力，對于環(huán)境中出現的問題能快速采取應對行動，提高市場競爭能力。

親為和分解失度的原因

（一）體制機制原因

一是績效考核體系不完善、不健全，甚至不科學或者缺失。二是晉升通道狹窄。三是責任主體不明確。四是治理體系設置復雜、冗繁，導致運轉效率低下且成本高昂。

（二）管理者勤能特征的影響

親為和分解在協(xié)調中受到很多因素影響，其中勤勉性和能力是非常重要的因素，可以按照勤能狀況組合出四種管理者：勤能型、懶能型、勤庸型、懶庸型。勤即勤奮，就是做事盡力，不偷懶。業(yè)精于勤，荒于嬉；行成于思，毀于隨。勤奮可以開啟智慧。勤是管理者必備的品質，勤者往往不怕繁瑣，能夠聽話照做，勤奮的品質可以彌補人能力的不足與缺陷，因其辛勤的工作和不斷努力而能夠幫助人邁向成功。能即能力，在當今競爭時代（也被稱為能力時代），能力成為一種至關重要的資源，與這一時代相伴，組織自我更新，增強預見變革能力和學習能力成為組織的必然選擇，高效型組織、智慧型組織成為很多組織追求的目標。任何組織和個人在進行能力較量時，都需要經受能力競爭的考驗。能力可以看作是一個資源的集合體，會表現為特有知識、特有技能和技術，難以復制。

在執(zhí)行過程中，對勤能要素需要很好的管理，并非勤能簡單組合就形成競爭力和執(zhí)行力。下屬構成勤能四種組合對執(zhí)行會有不同影響，從而影響“親為”和“分解”的適度性，需要根據勤能狀況進行調節(jié)，實現“親為”和“分解”的適度性。勤能二維指標，可以組合出四種類型的管理者，四種類型各有千秋。

勤能型，指既勤勉又有能力。積極的一面在于，這種結構很有利于執(zhí)行，協(xié)調得好，容易實現親為和分解的適度性。親為和分解進退幅度大，游刃有余。執(zhí)行者既具有努力精神，又有很強的能力，對于專業(yè)精通，對于事物敏感，能恰當判斷事物走向，善于處理各種關系，能夠分清輕重緩急。同時，在執(zhí)行中產生的問題是容易大包大攬，形成專斷。

懶能型。有能力執(zhí)行，但是由于懶散的習性，懶于能力發(fā)揮，表現為過度分解，是典型的懶政者?！坝H為”少和“分解”多，若親為能夠干好，管理的方向是建立制度，加強對其本人工作的監(jiān)督，分配工作時需要精細，需要追蹤，對單位工作分配原則要明確，告知單位員工，建立很好的監(jiān)督機制。

勤庸型。能力不足，但勤于工作。在執(zhí)行過程中，往往傾向于親為，不善于分解?！坝H為”多和“分解”少，需要加強指導，傳授工作方法，厘清工作思路。

懶庸型。缺乏能力和勤奮精神，需要全方位提升。容易造成分解過度，若不分解則無力完成，會造成分解工作中的各種矛盾，需全方位提升。

保證管理者“親為”和“分解”適度性的對策

（一）正確認識管理角色

管理是一種“通過其他人完成工作的藝術”，所以管理者既要“有所為”，又要“有所不為”?！坝兴鶠椤钡氖切枰芾碚摺坝H力親為”，而那些“分解”給下屬的工作，管理者就不能再過度干涉，需要管好自己的手，“有所不為”。而管理者在“親為”與“分解”之間能做到適度把握的基礎就是對自身角色的清晰認識。

組織中有不同層次的管理者，這些不同層次的管理者分工不同，角色不同。如高層管理者扮演一個組織的“舵手”角色，需要“親為”的是組織的整體戰(zhàn)略布局以及長遠的生存與發(fā)展的工作。柳傳志曾經對組織中高層管理者的工作進行這樣的界定：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍，具體來說就是確定組織方向和策略、找到合適的人，這些都是高層管理者需要“親為”的工作。高層管理者需要把優(yōu)秀的人才聚合在一起，去完成組織賦予的任務，實現組織的長遠目標；另外，高層領導者則必須要有整體思維，形成對大局總體控制能力。高層領導者要時時關注整體，對于組織內部發(fā)生的問題，都要有系統(tǒng)的認識，善于從蛛絲馬跡中發(fā)現大問題的隱患，善于消弭問題于無形之中。高層管理者真正的管理境界不是整天疲于解決各類問題，更不是以解決問題為榮，而是不讓問題發(fā)生。

中層管理者在組織中的角色是“橋梁控制者”，他們在組織中起到一個鏈接組織中上級與下級的作用。對上，他們是上級管理者分解目標的執(zhí)行者；對下，他們是更具體目標的傳達者，是下屬的領導者。因此中層管理者的角色包括以下四個特征：承上啟下、支持上級、培訓下屬、完成目標。中層管理者需要向下傳達上層的信息和意圖，將上級制定的目標進行更具體地分解，交給下一級的管理者去完成，并對之進行監(jiān)督與控制，對下級目標完成的情況進行評估，并在此基礎上進行績效考核，同時要對下級進行培訓，成為下一級管理者的教練，幫助下一級管理者在組織中的成長。

基層管理者是組織中對非管理性員工的工作進行直接監(jiān)督與控制、指導的管理者，這一層次的管理者需要“親為”的是將組織中最具體的目標分解成具體的工作交由基層員工完成，并在此過程中對下屬進行監(jiān)督、指導，在工作完成以后對基層員工的績效進行評估，同時在日常的管理中，基層管理者也需要對下屬進行激勵，鼓舞士氣。

組織中不同層次的管理者角色不一樣，功能定位不一樣，因此需要“親為”與“分解”的具體工作也不一樣。只有正確理解自身在組織中的角色定位，不同層次的管理者才能把握好“親為”與“分解”的適度性，高層次管理者“親為”的是自身的職能，“分解”的是下一級管理者的工作，同時又相互銜接，相互支持，這樣才能共同實現組織的整體目標。

（二）厘清被管理者勤能類型

組織中所有的管理者，不管是高層、中層還是基層管理者都需要對下屬的工作進行監(jiān)督與控制，并對下屬進行培訓和激勵，以此達到通過下屬實現既定目標的效果，因此下屬的能力及其勤勉在相當程度上影響了管理者“親為”與“分解”的界限。對于不同的下屬應該分別用不同的領導方式來進行領導，對于不成熟的下屬，管理者需要對下屬更多的監(jiān)督與控制，更多的指導，“親為”更多一些，而對于成熟型的下屬，領導者可以更多地授權給這種下屬，讓其承擔更多的責任，激發(fā)其工作積極性，“分解”更多一些。管理者在平衡“親為”與“分解”這二者的界限的時候，一定需要考慮下屬的勤能程度，這是管理者在平衡“親為”與“分解”二者的適度性方面需要注意的權變性原則。

（三）嚴格規(guī)章制度并明確辦事流程

在管理者把握“親為”與“分解”二者適度性方面，有些情況是比較靈活的，需要管理者根據具體情況具體分析后，再來決定是“親為”多一些，還是“分解”多一些。但是在組織中，對于管理者的職權責任，大部分都是通過規(guī)章制度來進行界定，因此對于有規(guī)章制度規(guī)定的管理者的權責界限，管理者一定要嚴格遵守，而不能肆意完全憑其個人喜好或者一時興致而隨意違反和更改規(guī)章制度。

在一些有著標準流程化作業(yè)的組織里，員工的工作流程都已經通過制度標準化。在這種情況下，員工只需要根據規(guī)章制度，按照標準的流程作業(yè)就可以將工作完成，對于管理者而言，其主要的管理職責是對員工是否遵守制度來進行監(jiān)督與控制，而不是對員工的工作來進行具體性指導，管理者不需要對員工的工作事無巨細都親手指導。

由于“官本位”傳統(tǒng)思想的影響，一些管理者喜歡通過影響和控制下屬來獲得權力行使的快感，這就造成了管理者對于下屬的工作事無巨細都喜歡橫加干涉的現象。管理者在把握“親為”和“分解”的適度性方面一定要堅持的原則是：日常的工作中，嚴格按照規(guī)章制度行使自己的職權，只有出現特殊情況的時候，才能“親為”來進行處理。

（四）建立有效的崗位激勵制度

避免管理者過度“親為”與過度“分解”的制度基礎是崗位職責的清晰界定。因此，一方面要在管理者崗位職權界定方面有明確的制度依據，另一方面也需要有效的崗位激勵制度，防范管理者走過度“親為”與過度“分解”的兩個極端。

適度把握“親為”與“分解”平衡點，管理者需要監(jiān)督組織形成良好、合適的評估體系，并鼓勵組織將獎勵付諸實際，用以激勵其管理的有效性，并在組織中樹立管理者的榜樣作用。反之，組織也需要對走極端的管理者進行有效地評估，并對其無效的管理行為進行懲罰與鞭策。