戴孟雄

“能量化的要量化，不能量化的要質(zhì)化”是績效考核的基本操作原則。這一原則對于業(yè)務部門來說，能很好地指導績效考核系統(tǒng)的建立。但對于不直接創(chuàng)造價值的職能部門來說，實行起來頗為困難。不直接出“成果”的工作等于白干。要“考核”出職能人員的真實績效水平還需多下些功夫。

職能部門考核難

現(xiàn)今，新興金融主體相繼涌現(xiàn)，銀行業(yè)的競爭日益激烈。銀行總部作為一家銀行的中樞，職能部室的工作效率直接關(guān)系到全行的經(jīng)營管理水平。科學、客觀、準確地評價職能部門的績效已成為商業(yè)銀行全面推行績效管理的主要課題之一。

具體到操作層面，業(yè)務部門的績效考核相對成熟，指標體系也較為健全，而對中后臺的職能部門進行績效考核，難度較大，指標設(shè)置比較困難，考核也難以達到預期目標。因此，大多數(shù)商業(yè)銀行或多或少經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著“職能部門績效考核難，不考核也難”的困境。究其原因，主要受三方面因素影響：

對職能部門考核的理論研究和實證研究較少，缺乏數(shù)據(jù)支撐

商業(yè)銀行作為經(jīng)營貨幣的市場主體，對直接創(chuàng)造利潤的分支機構(gòu)和業(yè)務部門等更為看重，對它們的考核研究也較為透徹，相關(guān)的方法、理論也比較成熟。職能部門在商業(yè)銀行中處于中后臺地位，被關(guān)注的程度相對較低，再加上工作內(nèi)容比較復雜，且不容易出成果，因此對職能部門的績效考核一直停滯不前。盡管多年來商業(yè)銀行績效考核推進得如火如荼，但對職能部門的研究仍然非常少，績效考核方法更是少之又少，這也是職能部門績效考核研究一直以來進展不大的重要原因。

對職能部門與全行的業(yè)績聯(lián)系缺乏準確研判

雖然對“職能部門是全行業(yè)務發(fā)展的基礎(chǔ)”這一基本判斷都比較認同，但在績效考核實踐中，職能部門考核與全行績效的聯(lián)系并不十分緊密。當全行任務完成得好時，更多歸功于業(yè)務部門，處于配角地位的非業(yè)務部門考核名次靠后；當全行任務完成得不好時，職能部門的考核受到的影響不大，考核名次靠前，從而產(chǎn)生職能部門和全行業(yè)務發(fā)展“兩張皮”的現(xiàn)象。

戰(zhàn)略目標不清晰，績效考核指標設(shè)置不合理

筆者在參與銀行績效考核時觀察到，商業(yè)銀行職能部門績效考核面臨的困境，歸根結(jié)底是戰(zhàn)略目標不清晰，考核指標設(shè)置不合理。具體包括：

績效指標設(shè)置過于簡單。有的從戰(zhàn)略目標上設(shè)置指標，任務未真正分解落實到具體績效指標上；有的從客戶角度設(shè)置績效指標，又存在打分主觀、打滿分等問題；有的從職責出發(fā)來設(shè)計績效考核指標，結(jié)果造成職能部門只關(guān)注本部門職能職責，忽略全局戰(zhàn)略和業(yè)績完成情況。

績效考核指標沒有真正量化。職能部門事務性工作多，工作成果不明顯，因此在指標設(shè)置上大多以定性指標為主，缺少可具體量化的衡量標準，因此無法判斷工作質(zhì)量高低和努力程度大小，一定程度上影響了職能人員的工作積極性，不能實現(xiàn)考核的目的。

考核數(shù)據(jù)缺乏獨立性。在職能部門的績效考核中，大多由職能部門自己提供考核數(shù)據(jù)，很難保證考核的真實性和獨立性，考核質(zhì)量在一定程度上打了折扣。

績效考核指標的達成缺乏難度。同樣是績效考核，業(yè)務部門大多采用結(jié)果性指標，而職能部室大多采用過程性指標，業(yè)務部門要比職能部室更難達成績效指標，從而使業(yè)務部門產(chǎn)生不公平感；職能部室績效指標和目標大多由本部門提出，也幾乎都是有把握完成的工作目標，但業(yè)務部門的績效指標和目標是由全行年度經(jīng)營任務決定的，客觀上講難度相對較大。

多維度評價考核

筆者認為，根據(jù)機關(guān)職能部室考核現(xiàn)狀，對職能部室的績效考核宜遵循定量與定性相結(jié)合原則，采用360度考核、平衡計分卡和三位一體考核等多維度考評方法。同時，績效考核結(jié)果要與職能部門員工獎金、部室評優(yōu)掛鉤，激勵員工努力實現(xiàn)考核目標。

設(shè)置考核指標體系要以年度目標任務完成情況和各部室履職情況為主要考核評價內(nèi)容，其中年度目標任務考核占50%，履職評價占40%，學習與成長考核占10%。

為體現(xiàn)以基層滿意為導向的考核思想，同時也進一步拉大各職能部室之間的差距，將分支機構(gòu)滿意度評價作為部室績效考核得分的總體系數(shù)。測評由分支機構(gòu)根據(jù)各部室履職情況進行測評計分，標準分100分，計分方式采用基層滿意度分數(shù)平均值作為對考核部室的測評分數(shù)。基層評價系數(shù)為測評分數(shù)與標準分的比值。據(jù)此得出績效考核得分計算公式：

基層評價系數(shù)×（年度目標任務考核計分+部室履職評價計分+學習與成長考核計分）+加分項-扣分項

在上述公式中，加分項是指對獲得省級以上重要表彰、獎勵或相關(guān)工作產(chǎn)生重大積極影響的，給予加分。由各部室申報，績效考核委員會對申報加分事項進行審議?？鄯猪検侵冈诓渴覂?nèi)部管理和履行職責過程中，出現(xiàn)員工違規(guī)違紀等情形，分別給予扣分?？鄯猪椖坑杉o檢監(jiān)察部門提出，考核委員會對扣分事項進行審議，根據(jù)扣分事項的影響程度逐項扣分，總扣分設(shè)置上限。

考核結(jié)果重在應用

職能部室的考核結(jié)果出來后，重點在于要在實踐當中得到應用。

考核結(jié)果與員工年度獎金掛鉤

根據(jù)績效考核結(jié)果確定部室績效考核系數(shù)，績效考核系數(shù)與年度獎金計算掛鉤，在獎金分配上適度拉開差距。

員工的獎金計算公式為：

個人績效工資系數(shù)×每個系數(shù)的獎金標準值×部室績效考核系數(shù)

按照績效考核名次確定部室績效考核系數(shù)。如第一名的系數(shù)是1.2，第二名系數(shù)為1.15，以此類推。

績效考核結(jié)果與部室評先掛鉤

年度考核優(yōu)秀部室從績效考核排名前若干名中產(chǎn)生，績效考核靠后若干名的，部室主要負責人年度考核不得評為優(yōu)秀等次。

職能部室績效考核是一項長期工程，也是一項戰(zhàn)略工程，是在不斷的探索和改進中完善和發(fā)展的。通過對職能部室績效考核方式方法的一些探索，筆者希望能以更加科學有效的方法來評價職能人員的工作，提高工作效率，從而更好地為業(yè)務經(jīng)營發(fā)展提供支撐和保障。

責編/張曉莉